人力资源管理变革的探析

连克城：人力资源管理变革的探析　资源·环境　

人力资源管理变革的探析　

连克城　

（浙江海洋大学东海科学技术学院，浙江舟山３１６０００）　

【摘要】在过去的半个多世纪，人力资源管理的模式发生了翻天覆地的变化。从建国初期的“人民公社”、“吃大锅饭”　

等管理形式，到２１世纪逐渐演化成通晓各种事务，能够明确招聘信息、技能培训、技术评定等实践工作，到能为各种组　

织创造富有独特气息的财富。社会组织对人力资源管理的重视一日大过一日，对它的期望也越来越高。可是传统的人力　资源管理总会受到各种各样的限制，例如人力资本投入不足，培训不完善等问题。立足于人力资源管理中遇到的一些常　

见问题，通过一种战略性人力资源管理的管理运行机制，来科学制定人力资源发展规划，优化管理模式，营造一个良好　

的人力资源建设环境，使社会各组织的人力资源得到有效开发与管理，能够进行较为长远的健康发展。　

【关键词】人力资源管理；管理困境；战略性管理　【中图分类号】Ｆ２４０　【文献标识码】Ａ　

１　人力资源发展的起源　

自古以来我国战场上就有“天时不如地利，地利不如人和”　

的说法，即天道运行的规律和地理的优势利得都不如人们人心　

所向，上下团结。老祖宗向我们传示了一个简单但坚定的观念：　

人定胜天。人们对“人”这个字眼儿从古到今都有着不同的观　

念和看法，所以“人和”在历史的长河中逐渐演化，慢慢形成　了一个个词汇“人心”、“人道”、“人力”，到了现代，便　

顺时出现了“人力资源”。　

２简述人力资源管理　

人力资源管理就是指对人力资源的妥善有效安排，具体指　

预测组织人力资源需求，作出人力需求计划，招聘选择人员并　

进行有效组织、考核绩效、支付报酬，进行激励，结合组织与　

个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。　但人力资源的管理，从古至今，都存在着些许的问题，而　

如何实现人力的最优配置，就成了困扰那些政客文人、领袖首　脑最忧心的问题。吴王夫差偏听偏信，亲小人文种，远贤臣伍　

子胥，自然兵败身死，成全勾践“三千越甲可吞吴”的美名；　

曹操则是“疑人不用，用人不疑”，误信了黄盖，故而有了赤　

壁一败的千古笑谈；而崇祯皇帝虽励精图治，也铲除了阉党，　无奈手底下没有精兵强将，唯一可御外敌的武将袁崇焕被流言　

害死，身处内忧外患的境地，也只能落个自缢煤山的悲惨结局。　

以史为鉴，可以知兴替，现代虽没古时候犯了错误动辄就落个　

人头落地的下场，但对待人力资源调配、管理、运营中遇到的　

问题，企业家们遇到了还是不胜其烦，难以审慎思考并妥善处　

理。　

３　人力资源管理中的困境　

３．１　宏观环境下的困境　

［收稿日期］２０１７—１２－－．０６　［作者简介】连克城（１９９５一），男，浙江绍兴人，在读本科生。　首先，人力资源的管理在宏观环境上存在着棘手的问题，　

主要表现为我国政策制度宣传力度不足和人力资源管理理念的　

碎片化两大方面。　

其一，从１９世纪５０年代开始，我国陆陆续续颁布了有关　人力资源管理的法律法规，先后颁布的有《劳动保险条例》、《劳　

动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、　

《人力资源管理咨询服务规范》等近万项法律法规，为中国人　

力资源管理提供了法律依据，也营造出许多社会组织团体良好　

发展的氛围。然而据调查，中国高校近年来每年培养１００００名　

左右专业社会工作者，但其实只有不到１０％～３０％在社会组　

织就业，其他相当一部分人则进了机关、企业工作，通过全国　社会工作者职业水平考试的工作者累计还不到４万人，占总人　

口比例极低。同期的美国专业社会工作者的比例占到总人口的　

２％ｏ，日本为５％。，香港地区仅注册的社会工作者就占总人口的　

１．７‰。数据表明，中国社会组织的从业人员数量增长幅度相对　

于社会组织发展而言，二者的发展态势并不一致，社会组织的　

数量呈现持续增长态势，而社会组织从业人员数量增长态势呈　现出明显的波动甚至回落。社会组织的数量在一定程度上体现　

了人力资源的管理困境，而缺乏制度性的激励和宣传，缺乏明　确和专门的法律规范与保护，缺乏长效的财政投入体制和运行　

机制，也就无法有效保护社会从业人员的合法权利，使得人力　

资源管理这一困境加剧。　

其二，对理念的碎片化具体表现在企业对人力资源管理的　

定位模糊不清，从业者对相关的法律法规不了然于胸，以至于　

签订劳动合同时，稀里糊涂掉人了所谓的劳动陷阱还不自知。　笔者在网上看到过一个关于签署空白合同的真实案例：刘　

某向自己的用人单位提交劳动合同，工资标准为２５００元，劳　

动合同期限自２００８年３月开始，为期两年零六个月。而刘某　

在诉讼过程中提出，劳动合同系用人单位事后在仅有双方签字　

－

３５－　资源·环境　农村经济与科技２０１８年第２９卷第ｏ５期（总第４３３期）　

盖章的空白劳动合同上补填的内容，并提交了入职申请表，证　明真实的人职时间为２００６年５月，提交银行打卡记录，证明　

真实的工资收入为每月４０００元。所以这个案例警示了劳动者　

不应在有空白格的劳动合同上签字，一定要与用人单位相互协　

商之后，双方都同意的情况下签字，而且自己一定要坚持保留　

一份劳动合同原件。　

其实这就是对法律理念的碎片化造成的，从业者以为只要　

签字就可以保障自己的合法权益，殊不知背后还有蹊跷，大学　生毕业后进入企业长期工作时必须要注意这一点。　

３．２微观环境下的困境　

其次，人力资源的管理在微观环境上也有亟待解决的问题，　

主要表现在组织规模架构简单无律与组织的人力资源管理模块　

运行障碍上。　

其一，组织架构大多以项目为依托运行，机构的规模普遍　

比较小。调查显示，８０．５％的社会组织机构的员工规模在０～１０　

人区间，１４．６％的员工规模为ｌ１～２０人，２１人以上规模的只　占到４．９％。简单的组织架构会导致社会组织对其员工短期化　

管理倾向明显，员工职业发展通道相对狭窄，员工职业生涯路　

径不明晰和职业倦怠明显。简单来讲，就是留不住人，失了民心，　

这也是大多数小企业、小公司的心头之患、刺骨之鲠。　

其二，人力资源管理模块也存在着许多的运行障碍。招聘　

甄选时，组织总倾向于招聘那些综合素质及综合专业能力较为　

突出的员工，期待着他们为企业创造更为丰硕的利润，却往往　

忽略了员工对企业的倾向如何，价值观是否相同。培训开发时，　企业往往注重员工的专业化建设，而在组织的价值体系和战略　

使命上少有提及，这会导致员工很难取得对组织内部的认同感。　

绩效评价时，企业的绩效指标较多关注的是员工业绩等个体硬　

性指标和情景指标，不太注重价值、道德等软性指标；或者只　

关注考核结果，忽视考核过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩　

效过程，这样极易使员工流连于表象，只拿结果说事，却没有　

真真正正地投入其中。这样既达不到考核效果，也使员工平白　

浪费精力，得不到进一步的提高。　

４　战略性人力资源管理的运用　

战略性人力资源管理（ｓｔｒａｔｅ西ｃ　Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　Ｍａｎ￣ｅ　

ｍｅｎｔ，简称ＳＨＲＭ）是一种新型的人力资源管理模式，具体指　

组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行　

计划和管理的模式，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，　

增强企业的竞争力，进而完成企业的整体战略目标。罗纳德·克　

林格勒先生认为在面对当今多元化世界所处复杂的外部环境背　

景下，实现战略性的人力资源管理以及对人力资本的重点培养　

已成为提升社会组织生产力、竞争力的主要法宝之一。世界首　

富比尔·盖茨也这么说过：如果把我们最优秀的２Ｏ名员工拿走，　

微软将变成一个无足轻重的公司。由此可见优秀人才是一个企　

业能够长远发展的中流砥柱，而这恰好与战略性人力资源管理　

核心理念——最宝贵的资源就是人力资源这一理念不谋而合。　

一３６一　战略性人力资源管理的主要运行模式是通过人力资源配　

置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励等方式，从　

而有效构建科学的“招人、育人、用人、留人”的人力资源管　理机制。　

４．１　招人机制的运用　

招人机制是实现战略性人力资源管理的出发点，组织有了　

人才能开始分配和管理。组织首先应将劳动力转化为实际工作　

成果和绩效，才能实行组织的预期目标。其次，需要制定合理　

的人力资源计划、广泛的招募和严格的筛选政策。招收员工时，　

不仅仅要考验他们的专业技能和学习能力，还要对他们的价值　

取向做一个大概的问卷评断，看看是否符合企业的核心价值观　

和应聘人的发展期望，公司是否可以提供员工所需要的未来，　并全方位、多角度地观察自己的员工，以便能发挥他们的最大　

潜力，这样也能在很大程度上为企业创造更多的价值。　

４．２育人机制的运用　

育人机制是实现战略性人力资源管理的着力点，加强员工　

的专业素养和提升基本操作技能始终是第一要务。组织可以根　

据自己的特色需要，制定培训计划，提高个体员工的基本素质　

和实践操作能力，同时加强对员工技术能力的检验监督，实行　每星期一小检，每月一大验的工作制度。其次，企业要充分考　

虑到员工的真正需求，结合员工的个人特色发展计划提供系统　

完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需　

各种类型人才，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。　

虽然企业有时可能做不到有求必应，但可以充分激发员工的求　

胜心，而且会提高员工对组织的感情，在一定程度上提高工作　热情。　

４．３用人机制的运用　

用人机制是实现战略性人力资源管理的落脚点，善用人才　

才不会亏待人才，掩埋员工的天赋。组织首先要建立科学有效　

的选人用人机制，为员工提供发展机会，激励发展动力，就有　

可能提高员工的贡献动机和工作热情。但仅仅这样还不够，还　

要制定一个精英人才所能达到的标准，例如“德才兼备，以德　为先”，号召其他员工向这个标准靠拢，对有德公正之人大加　

选拔，对无德偏颇之人弃之蔽之，这跟诸葛亮所说的“亲贤臣，　

远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾　

颓也”交相辉映。其次，组织也要描绘出自身发展的宏伟蓝图，　

让员工能够看到自己的光明前景和未来发展方向，这样就可以　

弱化员工的跳槽动机，留住大量人力资源。　４．４　留人机制的运用　

留人机制是实现战略性人力资源管理的转折点，员工的幸　

福感是企业最宝贵的财富，要让员工把企业当成家一样，时时　

刻刻感受到宾至如归的感觉。诚信为企业立足之根本，组织首　

先要采取的方针就是一定要取信于自身的员工，不得随意压低　

工资、克扣工资和拖欠工资，做到“言必信，行必果”，因为　

高承诺的人力资源机制与组织低流动率呈正相关关系。此外，　

组织还可以构建内涵丰富的企业文化，描绘出生动形象的企业