如何打造企业核心竞争力

如何打造代工企业的核心竞争力

“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强，必须从品质、服务、技术、管理、客户关系处理、人力资源开发、成本控制、团队建设、文化理念等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。

从经济学的角度来看，代工模式相对简单，代工企业所创造的价值就是加工产品的价值，而这种价值包含成本和利润，并且其中设备成本和人力成本是最主要的成本。当加工价格固定时，成本越高利润就越低。所以，对于代工厂来说，成本控制是代工企业的核心竞争力。成本控制直接决定企业的存亡，道理很简单：如果外包代工比客户自己生产成本高，那么为什么还要外包代工呢？此外，管理是关键，因为管理的好坏直接决定着成本和产品品质，这里提到的管理包括财务管理、人事管理、生产管理等多个方面。代工厂在产业链中扮演的作用便是帮品牌企业降低成本、减少风险，这样的性质决定了其运作和盈利模式，那就是通过严格到苛刻、精细化到事无巨细的管理以追求成本最小化。

俗话说，细节决定成败，企业精细化管理就是强调管住细节，通过建立标准、优化流程、落实责任，将各个环节做到“极致”。什么是“极致”，就是在当前条件下，已经做到最佳。精细化管理贵在坚持，要提升运用效果，落实到企业管理的各个环节，将各项工作做得更精、更细、更优。具体来说，主要就是：

1、 设备状态最佳；

2、 员工技能最好；

3、 人员配置最宜；

4、 作业方法最优；

5、 生产效率最高；

6、 浪费损失最少；

帕卡德有句名言：“小事成就大事，细节成就完美。”实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。那么如何加强，我提出以下几点认识。

第一：转变观念。要改变随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度，强化管理，逐步提升执行力来保证精细化管理的实施效果，抓好落实。要用精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每项工作。

如何打造工程造价咨询企业的核心竞争力

作者：杨瑞鹤

来源：《中国房地产业》 2019年第22期

文/ 杨瑞鹤 苍南县住房保障管理中心（苍南县住房和城乡建设局）浙江苍南 325800

【摘要】造价咨询企业的核心竞争力就是造价咨询企业的决策力, 包含把握全局、审时度势的判断力，不忘初心、工匠精神的专注力,大胆突破、敢于竞争的创新力，追求时效、求真务实的执行力, 博采众长、开拓进取的文化力, 保证质量、优质服务的亲和力; 就是造价咨询企业长期形成的，蕴涵于内质中的，独具的核心能力。

【关键词】规范化制度；人才聚集；工匠精神；创新能力；品牌影响力

根据造价咨询企业的特性我们来研究造价咨询企业核心竞争力。

1、造价咨询企业的特性

（1）是知识密集型企业。是以注册造价工程师、造价从（执）业人员、工程技术和经济管理人员等为主要员工的服务型小微企业，知识、管理、技术、服务对造价咨询企业起决定性作用，为委托单位提供优质工程技术经济咨询的企业。

（2）是从事工程造价咨询活动应遵循独立、客观、公平、公正、诚实信用的原则，并在建设行政主管部门核定的造价咨询资质等级范围内开展业务的企业。

2、当前我国造价咨询企业存在的问题以及原因

2.1 廉政风险大

由于造价咨询企业受建设单位（或者财政监督部门、审计部门）委托对工程造价进行审定，具有隐形的公权力（也称红顶中介）。造价咨询企业不同一般企业，为工程确定造价的提供技术咨询服务，涉及金额多，牵涉利益主体多，员工廉洁风险大。

在浙江省某县发生一起骇人听闻刑事案件，某国有银行该县造价咨询中心（审价科）五名造价咨询员工，收受施工单位贿赂，出具虚假造价咨询（审价）报告，为施工单位谋取非法利益，造成重大国有资产流失，被判处有期徒刑。由于当时造价咨询还处于刚刚起步阶段，还是以计划经济形式存在，国有银行代替政府审价，廉洁风险极大，及时为全浙江省提供造价咨询行业廉政教育典型的案例。

ｆ投资谋略Ｉ　栏目责编：郭莉ｇｕｏｌｉ＠ｂｊｉｎｖｅｓｔ．ｇｏｖ．ｃｎ　

低碳时代企业要学会两　条褪走路．一方面要即时关注　国家对一些行业的补疆占细融　，　积极申请政策扶持．另一方面　也要向一些优秀的低碳企数　学习。抢占低碳知识　骶碳资　金和低碳技术　产品与限务等　翩高点　

如何打造企业低碳核心竞争力？　

耳本哈根会议落下帷幕，低碳博　｜　弈才刚刚开始。　对于中国企业来说，投身低碳　大潮已是现实问题。中国政府承诺到　２０２０年单位ＧＤＰ碳排放比２００５年下　降４０％－４５％，这个目标很快就会落到　每个企业身上，转化为具体的压力或　动力。　以应对气候变化为导向，以提高　能源利用效率和大力发展可再生能源　为特征的低碳时代，全球经济增长方　式及格局不可避免地发生调整。国家　发改委能源所专家姜克隽认为，未来　中国的经济形态和市场将与政策、资　源密切相关，企业将面临着极大的变　革智慧考验：这意味着，企业领导者　在未来战略上应该更加关注国内外政　策，提前获悉产业发展机会，抢占低　碳商机；当然，先行掌握低碳主动权　还远远不够，企业还要选择一条适合　自己的低碳发展模式，这些都将直接　或间接给企业带来收益。　

五类政策先关注　上世纪７０年代发生的两次石油　

５４投资北京ＩＮＶＥＳＴ　ＢＥＩＪＩＮＧ　危机彻底改变了日本政策，而日本的　新能源和节能政策方面的历史始于　此。日本的新能源和节能产业受益于　此次危机，这让Ｅｌ本政府意识到，好　好利用能源和资源是Ｅｌ本今后的一个　发展方向，并由此制定了一系列限制　能源消费的政策；比如大力推广应用　｝昆合动力车。这样，日本的汽车企业　和电子制造企业就能敏锐地把握住这　个机会，生产出省油的汽车和低耗能　耗材的电子产品，成功走向世界。　眼下中国正面临着白上而下的低　碳变革。由于是刚开始，大多数低碳　行业只是处于初级阶段，距离市场化　和产业化尚有一段距离，大量需求是　伴随着政策的制定而产生的。因此，　政策对此阶段的企业来说显得比以往　更加重要。企业不仅可以从政策里嗅　到前瞻性的商机，还会找到大量的潜　在需求。　北京作为中国的首都，正朝着世　界城市发展，理应在低碳实战中走在　全国的前列。北京未来的低碳经济政　口本刊记者郭莉／文　

如何打造企业核心竞争力

Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

如何打造企业核心竞争力

在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是

让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

龙源期刊网

企业如何打造核心竞争力？

作者：普拉哈拉德

来源：《财会信报》2017年第08期

企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去？从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起核心竞争力。

所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务能够应对不断变化的市场。

日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力，就是核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。

我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。

积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。

确定核心竞争力

首先，你需要明确的是公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。

确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。

你需要问自己：

如果没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？

如果没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？

这一核心能力可以让公司占有不同市场吗？

如何打造和加强企业核心竞争力　

车玉荣　

（黑龙江交通发展股份有限公司哈大分公司，哈尔滨１５００２８）　

竞争是无情的，它的确会使人有“成　者为王．败者为寇”的感觉。国外五百强　

大企业的名次年年都发生变化．有些企　

业从中消失了，又有一些企业挤了进来。　

企业家也是这样。有些企业家沉下去了．　

又有些企业家浮了上来。如何使企业家　不在竞争中成为失败者，努力打造和强　

化自己的核心竞争力，并合理地运用竞　

争战略，方是克敌制胜之法宝。　

第一。企业的内部战略性资源的整　

合、培养与创新。企业核心竞争力是以企　

业资源为基础的能力优势．而且必须是　异质性战略资源，如技术、品牌、企业文　

化、营销网络、人力资源管理、信息系统、　

管理模式等。只有在这些方面进行强化　突出．建立互补性知识与技能体系．才能　

获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。　

具体而言．这要求中国企业建立高层决　

策者战略评价机制。一方面董事会可以　

设立战略管理委员会或由ＣＥＯ（总裁）、　

ＣＦＯ（首席财务经理）、ＣＩＯ（首席信息经　理）、ＣＴＯ（首席技术经理）定期召开由各　

部门、各事业部、子公司、集团各公司经　

理参加的企业“竞争能力评价会”．也可　

邀请管理、技术方面专家和政府行业主　

管部门官员参加．从各方面对企业核心　

能力、优势资源进行会诊、恳谈、评估、研　讨今后的发展思路：另一方面设立主要　

由中、基层员工参与的企业战略信息反　

馈系统，如意见箱、网上专栏等。　

第二，围绕企业核・心能力培育，妥善　地实施企业内外交易性战略．是非常重　

要的。企业核心能力本身具有动态性、开　

放性。企业在发展壮大的过程中不可能　

守着原有的核心能力一成不变．而是不　

断调整、变化、扩充。如果企业在核心专　长的培育上能够迅速吸收外来资源，则　

有可能在较短时间内获得必要的竞争力　

要素，抢先对手赢得商机。　

第三．注意核心产品的战略性市场　

开发。核心产品是核心能力的物质体现　【关键词】打造；加强；企业核心竞争力　

龙源期刊网

企业核心竞争力的打造途径

作者：赵 萍

来源：《商场现代化》2008年第36期

[摘要] 核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；本文就企业核心竞争力的内涵，打造核心竞争力的途径做出探讨。

[关键词] 核心竞争力 途径 战略规划 企业文化

企业的核心竞争力是企业在与环境的互动过程中，以顾客的利益为指向，在企业内长期积累起来的、特殊知识和技能有机结合而形成的、独树一帜的能力，是一种可持续性地支撑企业竞争优势的能力。核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；其终极指向是为了顾客的利益，具有不可模仿性、持久性和可延展性。它有别于竞争力，竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，而核心竞争力形成的最可靠、最现实的途径则是企业自身的积累和构建。构建核心竞争力有多种途径，本文仅从以下几方面阐述我国企业打造核心竞争力的途径。

一、制定企业核心的战略规划

制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。

1.企业成长阶段要通过专业化战略打造核心竞争力

核心竞争力的培养需要一个长期的过程，企业在取得一定成绩时，要特别注意掌握核心技术，形成知识和技术优势，进而形成自己的核心竞争力。企业在出现较好开局的情况下，要避免盲目走多元化的道路，而应抓住培养核心竞争力的大好时机，夯实基础，走专业化道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和技术的研发上，从而培育出与众不同的核心竞争力。

2.企业成熟阶段应围绕核心竞争力，选择再进入的领域

餐饮企业如何打造核心竞争力

餐饮企业如何打造核心竞争力

核心竞争力指的是一个企业所具有的独特创造持续盈利的能力。下面是yjbys店铺为大家带来的餐饮企业打造核心竞争力的方法步骤的知识，欢迎阅读。

餐饮企业打造核心竞争力的方法步骤

一个前提：你的产品卖给谁?

核心竞争力指的是一个企业所具有的独特创造持续盈利的能力。

核心竞争力的形成需要企业不断地积累制定战略所需的各种资源，经过一系列整合，通过持续超越和创新，形成自己独特的、不易被模仿的战略内核。竞争力一定会由初期的产品竞争力向品牌竞争力升华，形成多种因素共同凝聚而成的核心竞争力。因此，核心竞争力从来不是一蹴而就的，需要我们一步一步的规划，第一步就是：你的产品要卖给谁?也就是我们前面所说的消费群定位。

只有明确你的主力消费群是谁，才有可能更好满足他们的需求;才有可能在满足他们需求利益点上进行核心竞争力的提升，从而紧紧抓住并不断扩大消费群。

三大竞争力：产品、服务、环境

针对餐饮品牌的特性，在核心竞争力打造上主要集中在三个方面：产品竞争力打造、环境竞争力打造、服务竞争力打造，三大要素一个都不能少。

1、产品竞争力：

对于餐饮企业而言，菜品无疑是根本，是消费者选择就餐的最基本、最核心的要素，顾客用餐的基本动因、基本需求就是吃好、吃饱，如果餐饮企业连美味的产品这一点都无法提供，让消费者无法“吃好”，那么吸引顾客则显然是一句空话。

从这个意义上讲美味、稳定的菜品是打造餐饮核心竞争力的决定性因素。

美味是对餐饮产品的第一要求，好吃才是硬道理，也就是说你的产品必须要符合大众顾客的口味;另外口味稳定性也比较重要，而不能随意性经常改变，大家也许有这样的感觉，经常去一家餐厅就餐，有时候会发现口味不一样，对于餐饮企业来说，如果你的口味不稳定，也会流失一些忠实的消费者;

同时，在确定了菜品的基础风格和口味之后，作为一个和消费者同步发展的餐饮品牌，其菜品也必须与时俱进，因为当今的消费心理早已经不是“老字号”时代一成不变的忠实消费了，如果半年，一年，你的菜品依旧是那些“老古董”，消费者一样会转投他家。KFC在菜品的研发上，尤其重视新品的推出：几乎每三个月KFC都会推出新品，为了迎合奥运会更推出了“胜利之翼”的鸡翅。而每次新品的创意，都会引发消费群体的猎新心态，从而带动其他系列产品的购买。

Management经管空间 2012年11月

0434 结语

通过对我国现阶段企业社区关系的表述，为了提升企业社区关系，本文提出了一些改进措施，例如，建立“柔性”的企业社区沟通机制，健全的信息公布制度和培养良好的企业文化等。只有切实的关注周边社区的需求和状况，才能从根本上提升企业与社区的

关系。

参考文献[1] Laura Dunham,R.Edward Freeman,& Jeanne Liedtka. 2006.Enhancing stakeholder practice:a particular exploration of community, Business Ethics Quarterly, pp. [2] Robert A.Kagan,Neil Gunningham,& Dorothy Thornton.2003.Explaining Corporate Environmental 如何打造企业人才的核心竞争力

昆明理工大学 云南工商学院 刘风明

摘 要：企业中最活跃、最有价值的资产是人。企业中如何让员工充分发挥他们的潜能，更好的服务于企业和社会是管理者所不得不思考的问题。如何选人、用人、激励人、培养人是企业打造人才核心竞争力的重要因素。关键词：管理 竞争力 激励 培训中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(b)-043-02

被誉为“企业管理天才”的IBM创始人汤姆斯·约翰·沃特森曾

说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂

房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

同样，当某一国际知名品牌公司想在我国投资时，首先做的并

不是寻找投资对象，而是委托数家猎头公司网罗优秀人才。

这些事例都告诉我们，高效、优秀的人才是企业发展的驱动力。

根据员工对企业创造价值的大小，我们可以把员工分为四大

类：淘汰者、合格者、优秀者和卓越者。对于企业来说，好用的人就

龙源期刊网

如何打造房地产企业的核心竞争力

作者：李长才

来源：《中小企业管理与科技·学术版 》2008年第09期

随着市场经济的发展，企业竞争力成了人们关注的热门话题。房地产业在我国是一个新兴的产业，如何在打造房地产开发企业的核心竞争力，不仅关系到个别企业的生存和发展，同时也直接这个新兴行业的健康发展。

争取持续发展的优势，就要打造核心竞争力

竞争是市场经济的重要特征之一，核心竞争力的概念正式提出已经有14年了，而学者们主要围绕一般企业的核心竞争力的获取、整合、提升来展开。

有的强调独特性。认为企业竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”。

有的强调持续性。认为“核心竞争力是公司能持续开发新产品和开拓市场的特性”；“核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力”。

有的强调技能和知识的结合，认为“核心竞争力是群体或团体中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，按世界一流水平实施一到多项核心流程”。

有的强调能力。认为企业核心竞争力是基于企业自身的竞争优势和竞争资源在过去和现在的市场中表现优良业绩的内部支撑。

有的强调综合性。认为核心竞争力是建立在企业核心资源上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上反应。

有的强调提供产品和服务。从客户价值出发，强调在市场竞争中实现其竞争力。

综述上面这些观点，由于各自强调的重点不同，所以给出的定义也不完全—样。认真分析上述定义，在其中有三个趋于共识的基本要点：资源的整合、独具性和持续发展优势。这核心竞争力定义的主体内容。

房地产业企业的核心竞争力具有身特点

我国房地产开发行业源于房改政策。1982年4月，常州、郑州、沙市、四平四个城市实行“住房补贴售给职工”的实验，反应非常踊跃。1984年，国务院批转了关于扩大城市公有住房补贴出售试点的报告，指出将城市公有住宅补贴出售给个人，是逐步推进住宅商品化，全面改革的重要步骤。到1985底，全国共有160个城市和300个县镇实行了个人补贴出售住宅。龙源期刊网

如何打造餐饮企业核心竞争力

餐饮企业核心竞争力

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢？问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉＂。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为＂核心＂两个字，本身就蕴含着一层意思，即＂最关键的、最重要的＂，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。

- 1 - 如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。

对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。 - 2 - 其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

如何打造领袖企业的核心竞争力 北京大学咨询学会

Consulting Society of PKU

1 财智大讲堂系列讲座（2）

如何打造领袖企业的核心竞争力

嘉宾主持 武亚军 北大光华管理学院公共与政策系

各位同学,各位朋友,各位来宾大家晚上好!我是武亚军,是光华管理学院公共与政策系的老师,今天很高兴作为嘉宾主持参与打造企业核心竞争力的主题研讨。

企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。

作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的？更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败？对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型；另外一种是三种一般竞争战略。但是资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在1990年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

２０１１年第５期　参　茬舛技　２６７　

浅论如何打造企业核心竞争力　

方盛，颜峰　

（枣庄矿业（集团）有限责任公司新安煤矿，山东微山２７７６４２）　

摘要该文通过分析国际知名企业成功经验做法，说明了打造企业核心竞争力的意义。从企业核心技术、企业人力资本、企业营销技术、企　业管理能力等四个方面阐述了企业核心竞争力的来源，并从三个层面叙述了我国企业在激烈的国际竞争环境中，打造企业核心竞争力的途径。　关键词企业竞争力　来源打造途径　中图分类号Ｆ２７０．７　文献标识码Ａ　

１企业核心竞争力概念的提出及其重要意义　

（１）它超越了具体的产品和服务，以及企业内部　所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业　整体实力之间的对抗，因为，产品和服务通常为企业活　动的某一方面、某个领域的竞争力，其波动性有时较　大。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位、影响　企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般　竞争力的统领。　（２）核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上　的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，　对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司　建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争　

力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享　有持久的优势地位，在双向移动无线装置和蜂窝式电　话等产品领域也遥遥领先。　（３）企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验　

十收稿日期：２０１１—０６—３０　作者简介：方盛（１９６８一），男，本科学历，毕业于中央党校枣庄分　校经济管理专业，现任枣庄矿业（集团）有限责任公司新安煤矿财务　主管，会计师。　和知识的积累，即使产品周期越来越短，核心竞争力的　建设仍需要数年甚至更长的时间。也就是说企业核心　竞争力更加无形化，更难识别与模仿。如麦当劳的以　强有力品牌形象支撑带有浓厚麦当劳企业文化色彩的　全球化连锁经营能力就是极典型的核心竞争力。　

２企业核心竞争力的来源　

２．１　核心竞争力来源于企业的核心技术和研发能力　

如何打造企业核心竞争力

在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

如何打造零售企业核心竞争力

摘要：今天的零售企业正面临着越来越复杂和残酷的竞争环境，要长期持续地立足于市场，零售企业必须具备自身的核心竞争力。但关于零售企业的核心竞争力的概念以及内涵的研究却众说纷纭，本文通过对零售创新、组织管理、供应链管理

关键词：核心竞争力、

今天的零售企业正面临着越来越复杂和残酷的竞争环境，正如对零售行业的研究一样纷繁复杂，零售技术、业态组合、战略投资、资源管理等等概念漫天飞舞，但今天关于零售行业的研究，我们却不得不站在最初的起点来面对一个尴尬的现实：零售企业的核心竞争力究竟是什么？

一、零售企业核心竞争力的内涵

在1990年的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。零售企业的核心竞争力是指相对于其在确定市场主要竞争对手而言，零售企业所具有显著差异性的各种优势能力的总和。概括的说，零售企业的核心竞争力可以分为两大方面：

(l)前台竞争优势：它主要是零售企业市场营销部分的能力，是消费者比较容易可以直接观察到的部分，比如商品优势、价格优势、服务优势等。

(2)后台支撑体系：它主要指零售企业在商品采购管理，组织结构等企业管理方面的能力，这些能力对前台市场营销活动起到相应得支撑作用。

二、零售企业核心竞争力的特点

企业核心竞争力是“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。判断核心竞争力的关键是某种企业所具备的能力是否能给企业带来持续性的比较竞争优势。零售企业核心竞争力具备有如下三个主要特性：

(1)独特性。核心竟争力是企业在特定的时间和空间，同其主要竞争对手比较后，能被该市场消费者感知的各种能力的总和。这个特点决定了核心竞争力的时空局限性，离开了具体界定的范围，企业所具备的某种特殊性或优越性可能就不再存在。像家乐福在进人中国市场初期，凭借其掌握的综合性大卖场这一业态的特殊能力，顺利取得市场优势。但是这一业态很快被本土零售企业模仿，综合性大卖场的业态已不能作为中国家乐福的核心竞争力。