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研发人员绩效考核激励方案设计一、背景介绍研发人员是公司技术创新和产品研发的核心力量，他们的工作质量、效率和创造力直接影响着公司的竞争力和发展前景。
因此，建立一个科学有效的绩效考核激励方案，能够激励研发人员全力以赴地工作，同时也能够提高整个团队的效率和创新能力。
二、考核指标1.完成研发项目目标：研发人员应该根据公司制定的研发计划和项目目标，按时、按质完成研发任务。
2.技术能力提升：定期评估研发人员的技术能力，鼓励他们参加培训、学习新技术和工具，提升自己的专业水平。
3.工作质量评估：通过对研发人员所负责的项目或模块的质量评估，评估其工作的准确性、完整性和可维护性。
4.合作与沟通能力：评估研发人员在团队合作和与其他部门沟通中的表现，如能力、有效性和合作精神等。
三、考核方法1.完成研发项目目标：设定具体的研发目标，并按照项目计划和里程碑进行考核。
可以采用里程碑评估的方式，根据项目进度和完成情况评定个人绩效。
2.技术能力提升：定期组织技术资格认证考试，鼓励研发人员参加国内外的技术会议、论坛和培训，并结合项目实际情况，进行技术能力评估。
3.工作质量评估：引入同行评审机制，由其他研发人员对其工作进行评估。
并建立有效的质量评估体系，对项目的工作质量进行评估和考核。
4.合作与沟通能力：通过360度评估的方式，邀请团队成员、上级领导和其他部门的同事对其合作和沟通能力进行评估。
同时鼓励研发人员参加团队合作培训，提高合作与沟通能力。
四、激励机制1.绩效奖金：根据研发人员的绩效考核结果，奖励相应的绩效奖金。
绩效奖金的金额根据绩效等级划分，绩效优秀者奖金相对较高。
2.薪资晋升：在年度绩效考核中，对表现优秀的研发人员给予薪资晋升，提高其对工作的满意度和积极性。
3.职称评定：公司设立针对研发人员的技术职称评定制度，根据研发人员的技术能力和贡献情况，评定相应的职称，并给予相应的补贴。
4.培训机会：给予绩效优秀的研发人员更多的培训机会，包括参加国内外的培训和学术会议，提供专业进修的机会。
建立有效的激励机制必须做到这几点１、建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。
在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
２、精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。
例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。
对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。
也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。
为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。
３、综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。
为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。
此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。
尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。
４、对员工分层次进行激励从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。
企业如何建立完善的绩效考核和激励机制在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持高效的运营和持续的发展，建立一套完善的绩效考核和激励机制至关重要。
这不仅能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量，还能增强企业的凝聚力和竞争力，实现企业与员工的共同成长。
那么，企业应该如何建立这样一套有效的机制呢？一、明确绩效考核的目标和标准绩效考核的目标应该与企业的战略目标相一致，能够准确反映企业对员工工作的期望和要求。
例如，如果企业的战略目标是提高产品质量，那么绩效考核的重点就应该放在员工的工作质量上；如果企业的目标是拓展市场份额，那么考核的重点就应该是员工的市场开拓能力和销售业绩。
同时，要制定明确、具体、可衡量的考核标准。
标准应该清晰地定义每个考核指标的含义、计算方法和评分标准，避免模糊和主观的评价。
例如，对于销售人员的考核，可以设定销售额、销售增长率、客户满意度等指标，并明确每个指标的权重和评分细则。
二、选择合适的绩效考核方法常见的绩效考核方法有很多种，如目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法、360 度评估法等。
企业应根据自身的特点和需求，选择一种或多种适合的方法。
目标管理法强调员工与上级共同制定目标，并通过定期评估目标的完成情况来考核员工的绩效。
这种方法能够提高员工的工作积极性和自主性，但需要确保目标的合理性和可实现性。
KPI 法则是通过选取对企业战略目标实现有重要影响的关键指标来进行考核。
它能够突出重点，但可能会导致员工只关注关键指标而忽视其他工作。
平衡计分卡法从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来全面评估企业的绩效，能够实现短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标的平衡。
但实施难度较大，需要企业具备较高的管理水平。
360 度评估法则是通过上级、同事、下属、客户等多方面对员工进行评价，能够提供更全面、客观的绩效信息，但评价过程较为复杂，需要有效的组织和协调。
三、建立科学的绩效考核流程绩效考核流程应该包括设定目标、制定计划、日常跟踪、定期评估、反馈沟通和结果应用等环节。
学习《关于完善科技激励机制的若干意见》体会文章-科技激励精准才能有效4月19日，中央全面深化改革委员会第二十五次会议审议通过了《关于完善科技激励机制的若干意见》。
当前，新一轮科技革命和产业变革加速孕育，全球竞争格局面临深刻变化，加快实现高水平科技自立自强，需要不断完善科技激励机制，激活蕴藏在科技人才中的磅礴伟力，推进战略性定向基础研究和关键核心技术攻关，努力产出基础性、战略性和关键性重大科技成果，有效满足国家战略需求，确保创新链、产业链的安全可控。
科技激励机制本质是目标导向下对人才的价值引领和有效激励，目的是促进人才实现个人价值与组织目标相一致。
当前，就是要引导人才聚焦科技创新事关国家安全和长远发展的“心腹之患”和关键核心技术的“燃眉之急”，强化使命担当，勇闯创新无人区，甘坐科研冷板凳，敢啃科研硬骨头，努力作出历史性、时代性科技贡献。
科技激励是通过价值理念、制度设计和多种激励途径来实现，以物质奖励和精神鼓励为主的正向引领，还包括配置资源赋权、科研任务领衔、重大平台锻炼、学术组织重用和创新环境营造等。
科技奖励是对人才作出成果后的肯定和鼓励，而科技激励是前置目标导向，在科技创新全过程激发人才创新积极性、主动性，激活科技创新“一池春水”。
完善科技激励机制重在坚持问题导向、目标导向和效果导向。
第一，注重精准激励。
首先，强化定向激励。
加大对围绕国家战略目标和重大需求的国家实验室，聚焦科学前沿方向的国家重点实验室，瞄准国家战略产业技术的国家工程实验室、工程研究中心、工程技术研究中心、企业重点实验室和技术中心的政策倾斜，用于建设战略科学家、大国工匠、青年拔尖人才等一流人才队伍，为人才自主配置团队和绩效奖励提供稳定支持。
其次，激励重点人才。
对承担国家重大科技任务，作出重大成果的人才，对领衔“急难愁盼”攻关任务的人才，对承担周期长、风险大、难度高的重大科技任务或非共识项目，长期深耕基础性研究，作出重大原创性成果，解决国家战略需求和服务经济社会发展的人才，给予重点激励。
员工薪酬与绩效考核激励管理制度一、引言在现代企业管理中，员工薪酬与绩效考核激励管理制度起着至关重要的作用。
高效的薪酬制度能够激励员工积极工作，提高工作绩效。
本文将从薪酬设计、绩效考核和激励机制三个方面探讨员工薪酬与绩效考核激励管理制度。
二、薪酬设计1. 薪酬分类员工薪酬可以分为基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面。
基本工资是员工的保底收入，绩效奖金是根据员工的绩效而给予的额外奖励，福利待遇是公司提供的各项员工福利。
2. 薪酬水平公司在设计薪酬时需要考虑员工的岗位职责、工作经验、学历等因素，合理确定薪酬水平。
对于高绩效的员工，应给予适当的提成或奖励，以激励员工更好地发挥自己的工作能力。
三、绩效考核1. 建立明确的绩效指标公司需要建立科学合理的绩效指标，让员工清楚知道企业对他们的要求，并以此为基准进行绩效考核。
这些指标可以包括个人工作质量、工作进展情况、团队合作等方面。
2. 定期进行绩效评估绩效考核应该定期进行，例如每季度或每年一次。
通过对员工绩效的评估，了解员工的优势及不足之处，并给予相应的培训和改进计划。
四、激励机制1. 奖惩制度公司应建立健全的奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予表彰奖励，如晋升、加薪等；对于表现不佳的员工，可以采取警告、降职等措施。
通过奖惩制度，激励员工积极进取。
2. 绩效分享公司可以设立绩效分享计划，将公司收益的一部分作为绩效奖金分配给绩效优秀的员工。
这不仅能激励员工提高绩效，还能增强员工的归属感和自豪感。
五、总结员工薪酬与绩效考核激励管理制度对于企业的发展至关重要。
通过合理的薪酬设计、科学的绩效考核和激励机制，能够激励员工发挥更高的工作能力。
企业应根据实际情况制定适合自身的薪酬与绩效考核激励管理制度，不断优化并与时俱进，提升企业整体绩效。
国家公务员的激励机制概述：国家公务员作为政府机构中的核心力量，其激励机制的建立和完善对公务员队伍的稳定和发展具有重要意义。
本文将从绩效考核、薪酬激励、晋升机制和培训发展等方面，探讨国家公务员的激励机制。
一、绩效考核绩效考核是激励机制的基础，也是公务员能力和工作表现的重要评价标准。
为了激发公务员的工作积极性和责任心，绩效考核应该体现公平公正、客观公正的原则。
考核内容应覆盖综合素质、工作业绩和服务质量等方面，采用多种方式和指标进行评估，以确保考核的全面性和科学性。
二、薪酬激励薪酬激励是激励机制中重要的一环。
通过薪酬激励，可以对公务员的工作贡献给予合理回报，提高他们的积极性和工作动力。
薪酬制度应考虑到公务员的不同层级和职位，根据其工作成绩和岗位责任，实行差异化的薪酬待遇。
此外，薪酬激励还可以设立额外福利，如奖金、津贴和福利补贴等，进一步提高公务员的工作满意度和幸福感。
三、晋升机制晋升机制是激励机制中的重要环节，可以激励公务员不断提升自己的能力和业务水平。
为了确保公务员晋升的公平性和公正性，晋升机制应该遵循择优录用、能上能下的原则，并在晋升过程中，注重公开透明、竞争评价，避免任人唯亲和利益输送。
此外，应该提供晋升的机会和平台，给予公务员有限的晋升渠道和晋升空间，激发公务员的职业发展动力。
四、培训发展培训发展是激励机制不可或缺的一环，通过持续的培训活动，可以提升公务员的专业能力和管理水平。
培训内容应与公务员的实际需求相结合，注重专业技能和领导力的培养，提供多层次、全方位的培训机会，包括内部培训、外出学习和国际交流等。
同时，应建立健全的评估机制，以激励公务员积极参与培训，提高培训效果和应用能力。
结论：国家公务员的激励机制应该多方位、多层次地进行整体设计，从绩效考核、薪酬激励、晋升机制和培训发展等方面，确保公务员的工作积极性和责任心的提高，提升公务员队伍的整体素质和能力水平。
只有建立完善和科学的激励机制，才能更好地发挥公务员队伍的作用，推动国家治理能力和水平的不断提升。
完善企业科研机构科技人才激励机制的建议发布时间：2022-08-12T08:26:20.941Z 来源：《中国科技信息》2022年第33卷3月6期作者：刘甘霖[导读] 党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视科技创新工作，坚持把创新作为刘甘霖陕西星际荣耀空间科技有限责任公司陕西西安 710100摘要：党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视科技创新工作，坚持把创新作为引领发展的第一动力。
优化科研激励机制，激发科研人员创新活力，是推动持续创新的关键。
“十三五”以来，国家层面已陆续发布系列指导和规范企业激励机制建设的法规政策，从政策层面不断提出更多途径、作出更大授权，持续扩大激励范围、丰富激励措施，不断提高企业科研激励机制的适应性以及激励效果的精准性，为现阶段科技型企业实施高质量、多元化的科研激励积累了一定的经验。
加强中国科协的文件精神、提升科技管理水平，从而更好地为地方经济发展贡献力量。
关键词：企业科研机构；科技人才；激励机制引言党的十八大以来，习近平总书记高度重科技人才培养工作，提出“创新是第一动力”“人才是第一资源”。
2021年9月中央人才工作会议再次强调，“全方位培养、引进、用好人才”“加快建设世界重要人才中心和创新高地”，为开展科技创新人才培养工作指明了方向、提供了重要遵循[1]。
习近平总书记重要讲话精神中也指出“增强科学文化传播力，推动全社会形成讲科学、爱科学、学科学、用科学的良好氛围”，加强中国科协的文件精神。
企业科研机构作为企业科技人才的主要聚集地，不断完善科技创新人才激励机制，对深挖人才潜力、激发人才创新活力，进而更好地发挥企业创新主体作用具有现实意义。
1科研院所科研管理现状长期以来，为完成国家战略任务，各科研院所形成了举全院之力完成国家任务的项目管理模式，这种管理模式对完成国家任务起到非常好的作用，但是面对市场化竞争，授权放权不足，灵活性较差。
突出表现为科研管理部门对科研过程实行保姆式管理，管得太多太细，科研部门权限小、主动性不足，工作重点是完成下达的任务，在对接市场、科研立项等环节中主动性较差，效益意识和竞争意识不足。
企业员工绩效评估与激励机制设计第1章绪论 (4)1.1 研究背景 (4)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 研究方法与内容安排 (5)第2章员工绩效评估理论 (5)2.1 绩效评估的内涵与作用 (5)2.1.1 内涵 (5)2.1.2 作用 (6)2.2 绩效评估的理论基础 (6)2.2.1 期望理论 (6)2.2.2 目标设定理论 (6)2.2.3 360度反馈理论 (6)2.3 绩效评估的方法与流程 (6)2.3.1 方法 (6)2.3.2 流程 (7)第3章激励机制理论 (7)3.1 激励机制的内涵与功能 (7)3.1.1 内涵 (7)3.1.2 功能 (7)3.2 激励理论及其应用 (7)3.2.1 马斯洛需求层次理论 (8)3.2.2 赫茨伯格双因素理论 (8)3.2.3 斯金纳强化理论 (8)3.2.4 麦克利兰成就需求理论 (8)3.2.5 亚当斯公平理论 (8)3.3 激励机制的设计原则与流程 (8)3.3.1 设计原则 (8)3.3.2 设计流程 (8)第4章员工绩效评估指标体系构建 (9)4.1 绩效评估指标体系的设计原则 (9)4.1.1 科学性与实用性相结合：指标体系应具备科学性，保证评估结果客观、公正；同时要注重实用性，简化操作流程，便于管理人员和员工理解和运用。
(9)4.1.2 系统性与针对性相结合：指标体系应全面覆盖企业各项工作，体现员工绩效的各个方面；同时要针对不同岗位、不同职级的特点，有针对性地设置指标。
(9)4.1.3 动态性与稳定性相结合：指标体系应能反映员工绩效的变化趋势，具备动态调整的能力；同时要保持一定程度的稳定性，以利于员工形成长期稳定的绩效表现。
(9)4.1.4 可比性与可操作性相结合：指标体系应具备可比性，便于不同员工、不同部门之间的绩效比较；同时要具备可操作性，保证评估过程的顺利进行。
(9)4.2 关键绩效指标的选取与权重分配 (9)4.2.1 关键绩效指标的选取 (9)4.2.2 权重分配 (9)4.3 绩效评估指标体系的应用 (10)第5章员工绩效评估方法选择与实施 (10)5.1 常见绩效评估方法分析 (10)5.1.1 目标管理法 (10)5.1.2 关键绩效指标法 (10)5.1.3 360度反馈法 (10)5.1.4 平衡计分卡法 (11)5.2 绩效评估方法的选择依据 (11)5.2.1 组织战略与目标 (11)5.2.2 企业文化 (11)5.2.3 员工特点 (11)5.2.4 管理成本 (11)5.3 绩效评估的实施与监控 (11)5.3.1 制定评估计划 (11)5.3.2 培训与宣传 (11)5.3.3 数据收集与分析 (11)5.3.4 反馈与沟通 (12)5.3.5 持续监控与改进 (12)第6章激励机制设计与实施 (12)6.1 激励机制的构成要素 (12)6.1.1 激励目标：明确企业希望通过激励机制实现的具体目标，如提高员工满意度、提升工作效率、促进团队合作等。
干部激励机制存在的问题及对策干部激励机制存在的问题及对策1. 引言干部激励机制是指为了激发干部工作积极性、提高工作效能而设计的一组制度和政策。
然而，当前我国干部激励机制在实施过程中存在一些问题，如激励措施单一、激励效果不尽如人意等，这些问题亟需对策来解决。
2. 问题1：激励措施单一针对干部激励，目前主要采取物质奖励，如提升职务、加薪等，而忽视了精神激励的作用。
这种单一的激励方式容易导致干部的功利心态，影响他们对工作的热情和责任心。
对策：（1）加强精神激励：除了物质奖励外，应该给予干部更多的口头和书面表彰，鼓励他们在工作中展现出色的能力和成就。
可以建立荣誉制度，加强对优秀干部的宣传和表彰，提高他们的社会地位和声誉。
（2）提供培训和成长机会：给干部提供学习和成长的机会，参加专业培训、学习交流等，提高他们的业务水平和能力素质，从而激发其内在动力和工作热情。
3. 问题2：激励效果不尽如人意目前的激励机制存在一些问题，如由于领导干部权力集中，导致激励决策过程不透明，激励对象普遍感到不公平。
这种不公平感会影响干部的积极性和工作动力。
对策：（1）建立透明的激励决策机制：确保激励决策过程公开透明，不只是注重结果而忽视决策过程。
可以采用多级审批、多专家评审等方式，增加决策的公正性和合理性。
（2）建立激励评估机制：对干部的工作表现进行全面评估，不仅仅关注工作业绩，还要考察其道德品质、群众基础、团队建设等方面。
通过科学的评估机制，确保干部激励的公平性和准确性。
4. 总结与回顾干部激励机制的建立对于推动干部工作的发展和提高工作效能具有重要意义。
然而，当前干部激励机制存在问题的也存在对策来解决这些问题的可能。
综合多方意见和建议，我们可以加强精神激励、提供培训机会、建立透明激励决策机制和激励评估机制等措施来改进干部激励机制。
只有在不断优化和改进激励机制的前提下，才能更好地激励干部、提高工作效能，为党和人民事业发展做出更大贡献。
3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理 科学设计激励机制，提升公司业绩
某系统集成公：司，6年历史，100多个 员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目 前公司新老员工之间，存在利益上的冲突， 骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至 有些员工因此而离职，员工的稳定性在下 降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对 员工起到长期的激励。 和竞争性。
关键问题： （1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。 （2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一， 体现不出公平性 解决方案 （1） 本公司工作：根据企业的发展战略，领 导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心 竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。 （2） 根据行业特点和企业规模，设计以职位 工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。 （3） 对不同岗位进行职位评估，确定岗位工 资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可 分配利润为基础设计利润分享计划； 以净资产 为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期激励作用； 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 企业员工的激励 激励的目的 （1）激励的含义 • 激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努
力。即激发人的动机，诱导人的行为。
（2）激励的目的
• 吸引人才 • 实现组织目标 • 提高工作效率与业绩 • 提高员工素质 马斯洛需求层次理论 Th 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工 资监 督地 位安 全 工作环境 政策与管理制度人际关系
工作本身赏 识 提升 成长的可能性责任 成就 期望理论 M = V×E M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的
内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值
的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导
致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉
IP——对自己所作投入的感觉
Ia——对别人所作投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
及时反馈。 激励原理 需求满足
新的需求 激
励 需求 动机 行为 得 到
受 到
紧张解除满足需要 目
标 挫折
更紧张
新需要 动机 生理心理紧 张 未满足 的需求 内在的需要 内在的需要 消极行为 行为周期的基本模型 产生 引起 产生 采取 积极行为 行为
达
到 寻找解除紧 张
未 达到 行为周期基本结论： • 行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的
• 行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的
资源
• 行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有
激励性
• 要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二
要掌握有可以满足其需要的资源 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
给予机会 职业发展 持续培训 参与管理
健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 企业思想政治工作激励 危机激励
旧金字塔 新金字塔 干部任用 机制激励 企业劳动
竞赛活动 激励
考核
激励 企业文化
激励
工资+奖金激励 产权+工资、奖金激励 激励形式——物质激励 ☺ 工资（奖金）
☺ 福利
☺ 奖励 激励形式——精神激励 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 表扬激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 精神激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。
描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。
在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。
使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。 精神激励 参与激励 班组民主化管理
合理化建议制度
“推动”运动
一日厂长制
“开放式管理”
职工持股
收益分成
核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 激励的原则 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价 ……和自信的气氛中工作。” 按需激励原则
民主公正原则 高工资没有换来工作的高效率 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来 越低，也越来越计较。 他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工 作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报 酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 • 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才
华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 原因有三 • 首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或
忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的 时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情 作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
• 其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一
些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
• 第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的
管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。 • 美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉 我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使 获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调 动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因 素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人 进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。 • 还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，
工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！
