西江公交集团的组织变革管理

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1 西江公交集团组织变革管理

根据案例资料介绍，西江市公交集团处于经营困难状态，员工工作满意度低、人才流失严重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根据组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革方案并根据所学理论分析可能会出现的矛盾及应对措施。

1、公司的现状及问题分析

1.1 薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象

公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作的开展，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重。各下属公司还存在员工收入差异大的现象。同时，对一线员工的考核不考虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员加码”，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻。

1.2 资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难

西江公交集团公司包括两家全资国有公司（一公司、四公司）和三家合资公司（运兴公司、巴士公司、新晨公司），每家公司都下设有场站、保修、广告、物管等等，属于重复性投资、资源浪费。而五家公司都在同一个城市经营同样的业务并相互竞争。同时，在合资公司，往往是好线路，但对于公司主权、双方投资与利益分配未做科学的规定，运营车辆资源过剩，造成了好线路在恶性竞争中持平甚至亏损。

1.3 党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感

西江公交集团公司在全国的公交企业内规模排到前十名，并为全国公交企业副理事长单位，拥有4000多辆车、14000多名员工。截止2006年，企业已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动，造成了干部的职业通道受阻。此外，长期的分配模式形成了既有的利益群体，如一公司的经理工资可拿到8000电子科技大学东汽MBA班 组织设计与变革 2

以上；新晨公司的经理可以拿到6000；而四公司只有4000。这势必造成中层干部对于组织变革抵触大，认为变革对自己是一种威胁。

1.4 组织结构不合理，制约组织作用发挥

西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理，造成管理不够细分，针对不同结构的公司不能拿出细致的管理考核办法，即使都为合资经营公司，由于投资比例、经营主权的不同，也应该有着不同的管理模式。此外，每家公司都重复设置保修、广告、物管等部门，造成了公司内部之间的恶性竞争、重复投资，不能产生集成优势。

1.5 社会评价差，还不能形成品牌效应

西江市的公交现象在我国许多城市都曾先后出现过：公交线路划分不科学、运营车辆安排不合理、公交司机和乘务员服务态度差、车况差等。加上西江公交司机“抢站”事故频发，所以，市民怨声载道、不满情绪越来越浓。

2、组织变革的管理理论

2．1组织变革的6个步骤。

2．1．1对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。

2．1．2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。

2．1．3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。

2．1．4.确定解决问题的方法。

2．1．5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。

2．1．6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。

2．2组织变革的过程描述为下图的模式。

2．3组织变革应考虑的关键因素 反馈 改革力量 认识改革的需要 判断分析问题 找出组织发展的方法和战略 认识限定条件 选择方法和战略 实施计划 评价计划

反馈

组织变革管理模型 电子科技大学东汽MBA班 组织设计与变革

3 在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起格外重视。如下图：

组织变革应考虑的关键因素

2．3．1组织战略

组织必须服从企业战略。组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。

2．3．2组织成长

组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。

2．3．3社会发展

纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。

组织变革的结果会改变组织成员的思维方式和行为准则。因此，为确保组织变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，技术创新 组织成长 社会发展 组织变革

组织文化 组织战略 电子科技大学东汽MBA班 组织设计与变革

4 也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中。

2．3．4技术创新

今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。

2．3．5组织文化

组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。组织文化建设的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职工尽责尽力的群体意识。组织变革应建立在组织文化的基础上。另一方面，组织变革也可能会改变组织文化的某些内含，甚至重新塑造组织文化。总之，只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。

2．4克服变革阻力

组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同。变革是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。组织变革常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。任何的组织变革行为都有成本，有时，变革成本是巨大的。

在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂。在推动变革时，包括管理层在内的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。随着变革的深入，不同时期会出现不同的内部阻力。管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施。

2．4．1觉醒阶段阻力的克服

组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢改变。变革的开始电子科技大学东汽MBA班 组织设计与变革

5 往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。领导者在下定决心进行变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。

领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用。面对现状的改变，组织成员会开始担心、思索：“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。

⑴建立足够的紧迫感，以便克服惰性。要让员工认识到，现状若不改变将是一件非常危险的事情。领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者加入，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。由于人们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理顾问、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。

⑵建立强有力的指挥组织。除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。

2．4．2展望阶段阻力的克服

变革开始一段时间后，可能会遇到比较复杂的阻力。一方面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。另一方面，由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心灰意冷。此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。领导者的责任是建立理想，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通。这一阶段需要特别指出的有两点：

⑴描绘美丽远景。指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。 电子科技大学东汽MBA班 组织设计与变革

6 ⑵充分沟通，取得信任。应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。

2．4．3重建阶段阻力的克服

变革需要时间。如果在一、两年内未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无以为继。更有甚者，如果短期内没有成果，许多人不仅将放弃改革努力，还有可能加入反对变革的队伍中。过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然会重新抬头。具有讽刺意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。

针对上述阻力，在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑以下步骤：⑴规划及创造短期成果，组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；⑶推动新方法制度化，将改革精神溶入企业文化。到了最后，改革精神应体现到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一部分。应建立制度确保成果，确保变革的继续。