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潍柴动力并购湘火炬潍柴动力股份有限公司成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司，公司由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域。
一.并购前双方概况。
1.湘火炬是一家以汽车整车和零部件为核心业务、跨地区、跨国境的大型上市公司。
2004年因当时的大股东新疆德隆资金链断裂引发危机，由中国华融资产管理公司受政府委托接管德隆股权，代位行使第一大股东的职权。
因此，需要尽快找到合适的新股东接替托管。
2.潍柴动力是中国大功率高速柴油机的主要制造商之一。
2005年8月2日潍柴动力与山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司以及龙口市金龙电器有限公司共同出资组建潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称潍柴投资）。
当时，潍柴投资成为湘火炬的第三任大股东，成功控股湘火炬。
2006年潍柴动力全面收购潍柴投资其他股东的所有股份，潍柴投资成为潍柴动力的全资子公司。
二. 并购方案1.潍柴投资。
并购前，潍柴动力通过其全资子公司潍柴投资持有湘火炬28.12% 的股份，是湘火炬的实际控制人。
如果潍柴投资选择换股，将导致交叉持股。
因 此，潍柴投资所持有的湘火炬股票不参加换股，也不行使现金选择权。
并购完成 后，注销潍柴投资原有法人资格，其全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力。
2. 株洲国资。
并购前，株洲国资持有湘火炬7.95%股份，是湘火炬的第二大 非流通股股东。
株洲国资在承诺放弃行使现金选择权，并向全体流通股股东每 10股送出0.35股的对价后，将所剩余股份按照3.53： 1的换股比例换成潍柴动 力新发行的A 股。
3. 流通股股东。
并购前，流通股股东占其总股本的63.93%。
流通股股东可以 其所持有的湘火炬股票按5.05元/股的价格全部或部分行使现金选择权。
并胸 方案实施时，首先，由第三方向行使现金选择权的股东受让湘火炬股份，并支付 现金对价。
然后，第三方连同未行使现金选择权的流通股股东在获得株洲国资的 送股对价后，将所持股份与潍柴动力发行的A 股进行交换。
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
第1篇随着全球汽车产业的快速发展，企业间的并购活动日益频繁。
汽车行业的并购不仅涉及巨额资金，还涉及复杂的法律问题。
本文将以一个典型的汽车并购案例为切入点，分析其中涉及的法律问题，并提出相应的解决方案。
一、案例背景甲公司（以下简称“甲”）是一家专注于新能源汽车研发、生产和销售的企业，拥有较强的技术研发能力和市场竞争力。
乙公司（以下简称“乙”）是一家拥有丰富汽车产业链资源和销售渠道的汽车制造商。
为了拓展新能源汽车市场，提高市场占有率，甲公司决定收购乙公司。
在并购过程中，甲公司聘请了专业的法律顾问，对乙公司的法律风险进行了全面评估。
经过充分的市场调研和谈判，双方于2021年达成并购协议，甲公司以10亿元的价格收购乙公司100%的股权。
二、并购过程中涉及的法律问题1. 反垄断审查在汽车行业，反垄断审查是并购过程中必须面对的重要法律问题。
由于甲公司和乙公司都是具有相当市场份额的企业，并购后可能形成垄断，因此必须接受国家反垄断机构的审查。
案例分析：在并购过程中，甲公司委托法律顾问对乙公司的市场份额、竞争对手情况进行了详细调查。
同时，法律顾问协助甲公司向国家反垄断机构提交了并购申请，并提供了充分的证据证明并购不会对市场竞争产生不利影响。
解决方案：在反垄断审查过程中，甲公司积极与反垄断机构沟通，提供相关证据，最终顺利通过了审查。
2. 员工安置问题员工安置是并购过程中的一大难题。
甲公司收购乙公司后，如何处理乙公司的员工，尤其是乙公司的核心技术人员，是甲公司必须面对的问题。
案例分析：在并购协议中，甲公司与乙公司约定，乙公司的员工在并购后将继续保留原有职位，并享有原有待遇。
同时，甲公司承诺对乙公司的核心技术人员进行培训和激励，以留住人才。
解决方案：甲公司制定了详细的员工安置方案，包括薪酬福利、培训计划等，以确保员工的合法权益。
3. 知识产权归属在汽车行业，知识产权是企业的核心竞争力。
甲公司收购乙公司后，如何处理乙公司的知识产权归属，是并购过程中必须解决的问题。
中国汽车市场的并购案例1、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。
按照计划，收购将于今年第四季度完成。
届时，太平洋世纪汽车公司将拥有ＮＥＸＴＥＥＲ100％的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。
这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61％的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。
中国方面，北京市地方政府将提供服务和资金支持。
2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。
3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。
相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。
德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。
当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。
如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。
而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。
纵向并购的案例纵向并购，指的是两个不同层次的企业之间的合并，通常是供应商与客户之间的合并。
下面是一个纵向并购的案例。
一家制造汽车零部件的供应商公司在发展过程中，意识到自身的竞争力需要进一步提升。
该公司生产的零部件在市场上具有很高的品质和可靠性，得到了一家汽车制造公司的青睐，成为其重要的供应商之一。
然而，随着时间的推移，汽车制造公司面临着市场竞争的压力和客户需求的变化。
为了提高产品质量和降低生产成本，汽车制造公司决定实施纵向并购，将供应商公司纳入旗下。
在并购过程中，汽车制造公司通过收购供应商公司的股权，获得了对其技术、生产和供应链的控制权。
两家公司合并后，汽车制造公司能够更好地管理和调整供应链，实现从原材料到产品销售的全程控制。
通过纵向并购，汽车制造公司可以更加自主地决定零部件的技术规格和生产流程，以满足市场需求。
此外，公司还可以通过优化供应链，实现成本和效率的提升。
通过纵向并购，汽车制造公司成为了一个完整的价值链，能够更好地掌握市场机会，并在市场竞争中具有更强的竞争力。
同时，供应商公司也从纵向并购中获益。
作为汽车制造公司的子公司，供应商公司能够享受到更多资源和市场机会。
合并后，供应商公司可以更好地了解汽车制造公司的需求，并根据其战略调整自身的发展方向和产品线。
此外，供应商公司与汽车制造公司建立了紧密的合作关系，可以更好地了解市场需求，提前进行需求预测和生产规划。
通过纵向并购，两家公司共同实现了资源的整合和优化。
汽车制造公司通过收购供应商公司，实现了对供应链的整合和控制，提高了产品质量和生产效率，降低了成本。
供应商公司则通过与汽车制造公司的合作，获得了更多的资源和市场机会，提高了市场竞争力。
纵向并购是一种通过整合垂直价值链来提升企业竞争力的重要方式。
只有通过纵向整合，企业才能更好地满足市场需求，实现稳定的发展。
因此，在市场竞争日益激烈的环境下，纵向并购成为企业实现战略发展的重要手段之一。
第1篇一、背景介绍随着全球汽车产业的快速发展，企业间的并购活动日益频繁。
汽车行业作为我国国民经济的重要支柱产业，近年来也迎来了并购的高潮。
然而，在并购过程中，由于涉及的法律问题复杂多样，往往会产生诸多争议。
本文将以一起典型的汽车并购案例为切入点，分析其中涉及的法律问题，并提出相应的解决策略。
二、案例概述某知名汽车制造商（以下简称“甲方”）拟收购另一家汽车零部件供应商（以下简称“乙方”）的控股权。
乙方是一家具有核心技术和专利的汽车零部件供应商，其产品在国内外市场具有较高的知名度和竞争力。
甲乙双方经过多轮谈判，最终达成协议，甲方以10亿元人民币的价格收购乙方51%的股权。
在并购过程中，甲乙双方聘请了专业的律师团队进行法律尽职调查，以确保交易的合法性。
然而，在交易过程中，双方在以下法律问题上产生了争议：1. 知识产权归属问题：乙方在并购协议中承诺，其所有知识产权均归乙方所有。
但在尽职调查过程中，甲方发现乙方存在部分知识产权归属不清的情况。
2. 员工安置问题：乙方拥有数百名员工，甲乙双方在员工安置、薪酬待遇等方面存在较大分歧。
3. 债权债务问题：乙方存在部分对外债务，甲乙双方对债务承担及清偿方式存在争议。
4. 合同条款解释问题：并购协议中部分条款存在模糊不清的情况，甲乙双方对条款解释存在分歧。
三、案例分析1. 知识产权归属问题在知识产权归属问题上，甲乙双方可以采取以下措施：（1）要求乙方提供所有知识产权的权属证明，包括专利证书、商标注册证书等。
（2）对乙方提供的权属证明进行核实，确保其真实有效。
（3）在并购协议中明确约定知识产权的归属及使用方式。
（4）如发现知识产权归属不清的情况，甲乙双方可以协商解决，必要时可以寻求法院判决。
2. 员工安置问题在员工安置问题上，甲乙双方可以采取以下措施：（1）在并购协议中明确约定员工安置方案，包括薪酬待遇、工作安排等。
（2）充分尊重员工的合法权益，确保员工在并购过程中得到妥善安置。
案例展示：2010年，吉利企业收购沃尔沃是近年来民营企业发展的重大标志性事件，也必将是载入中国汽车品牌发展史册的事件。
多数专家都表示：“中国企业海外并购面临的一个很大的问题就是被收购方对中国文化的不了解和不信任。
”分析与评论：近几年来，吉利集团的全球化步伐快速而稳健。
为了实现向高端品牌的转身，吉利集团代表旗下上市公司吉利汽车与英国锰铜成立合资公司签署合资生产出租车协议，并正式在中国推出上海英伦品牌；为了解决自主品牌汽车发动机技术落后的痼疾，吉利集团在今年收购了澳大利亚全球第二大独立汽车自动变速器生产商DSI。
令国人瞩目的大手笔发生在2009年，吉利并购沃尔沃。
并在2010年第一季度并购成功。
于是各界评论就转向吉利能否运营好沃尔沃。
丰富的海外合作和并购经验为吉利并购沃尔沃增添了不少底气，但是作为生产低端汽车产品起家的吉利集团，要驾驭沃尔沃这个豪华汽车品牌，的确会有不少难题要克服。
最大风险来自文化分歧目前有诸多评论认为：吉利并购沃尔沃最大的风险不在并购前，而是在并购成功后有可能出现的诸如企业文化差异和品牌融合不力方面的风险。
关于中国企业走出去的海外并购，现在有一种说法，70%是失败的。
并且其中70%是由于文化管理的冲突引起的。
我猜想，准备充分的吉利收购团队应该是已经非常彻底地了解过沃尔沃，了解过沃尔沃扎根的瑞典的历史、人文、文化、习俗与传统观念。
实际上，这个传承了日耳曼血统、信封基督教路德宗、听着奥丁神话长大的北欧种族，在绝大多数中国人眼里，还是一个十分陌生的民族。
甚至与我们更熟悉的西欧诸国相比，他们都有着很多的不同。
Geert Hofstede教授说过这样一句话：文化差异不仅不能发挥协同作用反而却成为冲突的源泉，文化差异是个大麻烦甚至是灾难（" Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster."）。
制造业并购案例案例名称：Great Motors Co.与AutoPart Suppliers并购案一、案例背景2010年5月1日，Great Motors Co.（以下简称GMC）一家知名汽车制造商，与AutoPart Suppliers（以下简称APS）一家全球领先的汽车零部件供应商，进行了一次重大的并购交易。
此次交易旨在强化GMC在汽车制造行业的地位，并提升其产品竞争力。
本案涉及的事件及法律问题引起了广泛的关注。
二、交易过程1. 2010年1月GMC董事会提出进行并购交易的意向，并授权法律团队开始准备相关文件和合同。
2. 2010年3月GMC与APS签订了一份保密协议，约定双方在交易谈判期间保持信息的机密性。
3. 2010年4月GMC与APS达成初步交易协议，并公开了此次交易的意向。
该协议包括交易结构、价格、股权转让等重要条款。
4. 2010年5月GMC与APS签署了最终的并购协议。
根据该协议，GMC将全资收购APS，以换取其先进的技术、专利和销售网络。
交易金额为50亿美元，其中包括现金和股权转让。
5. 2010年6月案件提交监管机构审批。
监管机构需要对此次交易进行反垄断审查，并确保该并购不会对市场造成不良影响。
6. 2011年1月监管机构完成对此次并购交易的审查，同意交易进行。
监管机构要求GMC解决一些反垄断方面的Bedros轴承Case，以实现其对APS的收购。
7. 2011年3月GMC与监管机构达成协议，同意支付1000万美元来解决Bedros轴承Case，并承诺未来在市场竞争中遵守公平竞争原则。
三、法律问题1.并购交易中的保密协议是否有效？在本案中，GMC与APS在交易谈判期间签署了一份保密协议，约定双方要保守相关信息。
保密协议的合法性和有效性是本案的法律问题之一。
2.并购交易合同的签署和履行是否合法有效？GMC与APS签署的并购协议涉及重大的财务交易，包括资金转移、股权转让等事项。
汽车零部件行业收购兼并案例2010年2010年11月底，太平洋世纪（北京）汽车零部件有限公司宣布，正式完成对美国通用汽车子公司耐世特的收购，交易金额约为4.2亿美元。
根据收购协议，太平洋世纪将拥有耐世特的全部股权，并获得其全球先进的转向与传动技术、产业经验，以及位于全球的转向与传动业务。
耐世特是世界转向器巨头之一，年销售额20亿美元，客户包括通用、菲亚特、福特、丰田汽车、克莱斯勒和标致雪铁龙，其中对通用汽车的销售几乎占到其总销量的一半。
收购方太平洋世纪汽车公司是北京亦庄国际投资与发展公司和天宝国际集团的合资公司，由亦庄国际控股，成立初衷就是为了收购耐世特。
亦庄国际隶属于北京经济技术开发区国有资产管理办公室，是北京市政府在开发区设立的投融资平台。
知情人士介绍，作为一个有政府背景的企业，太平洋世纪此次出手收购看中的是耐世特的众多核心技术，期望以其先进的技术和经验快速提升汽车零部件的技术水平与竞争力。
仅在太平洋世纪完成对Nexteer的收购交割两个多月后，太平洋世纪控股股东北京亦庄国际宣布，在北京产权交易所挂牌转让太平洋世纪51%的股权。
亦庄国际出让股份，主要原因可能在于公司紧张的资金链。
作为北京市政府在开发区设立的投融资平台，亦庄国际承担着大量重大政府投资项目，资金压力非常大。
最终，中航工业集团旗下中航汽车公司成功接盘。
此次签约收购太平洋世纪51%股权，意味着中航汽车实现一次重大战略转型：即从经营整车企业转向发展零部件业务。
2011年7月，国机集团通过资产置换方式，将其所属中进汽贸资产，整体注入鼎盛天工股份有限公司（600335），并成立国机汽车股份有限公司。
业内人士分析称，这个交易包括了资产重组、股权置换、增发股份等，相当于中进汽贸进行借壳上市。
目前，作为国机汽车股份有限公司的全资子公司，中进汽贸主要业务领域涉及：进口汽车批发及贸易服务、汽车零售服务等。
中进汽贸服务的进口汽车品牌包括：捷豹、路虎、进口大众、克莱斯勒、吉普、别克、福特、欧宝、世爵等。
2011年11月19日，浙江银轮机械股份有限公司公告称，公司以自有资金人民币5,625万元受让了湖北美标汽车制冷系统有限公司75%的股权。
湖北美标汽车制冷系统有限公司主营业务为汽车空调系统及零部件制造销售、安装、维修及技术咨询，现主要为一汽解放、一汽青岛、东风股份、安徽华菱、成都王牌、山西大运、济宁重汽、厦门金旅、安徽奇瑞、Valeo等国内知名厂家批量供货。
银轮股份表示，立足于热交换器主业做强做大，在产品布局上，美标公司的冷凝器、蒸发器、商用车空调总成正是公司的业务所需；美标公司拥有一汽集团、东风汽车、重汽、华菱等商用车产品的市场份额，而公司拥有全球200多家主机客户，双方都可以借助于彼此的客户渠道，迅速的拓展业务。
2011年10月10日，鑫富药业公告称，拟将公司持有的杭州易辰孚特汽车零部件有限公司20%的股权转让给铁牛集团，转让价格为人民币11,800万元。
杭州易辰孚特汽车零部件有限公司主营业务为乘用车变速箱的研发、制造、销售。
公司从美国引进了全套无级变速箱技术及生产线，其拥有的汽车无级变速器技术和相关资质在国内均属一流水平。
2010年3月，鑫富药业与铁牛集团共同投资设立易辰孚特。
其中，鑫富药业占20%的股份，铁牛集团占80%的股份。
后应易辰孚特建设进度未达预期，鑫富药业决定退出。
此次收购完成后，易辰孚特成为铁牛集团的全资子公司。
2011年6月23日，北京海纳川汽车部件股份公司宣布，公司将英纳法集团100%股份，收购金额约为1.9亿欧元。
完成收购后，英纳法将成为海纳川的全资公开资料显示，英纳法是全球第二大汽车天窗制造公司，客户包括了宝马、戴姆勒、大众、通用、等跨国公司以及一汽大众等国内汽车企业。
海纳川总经理刘毅男认为，收购英纳法，不单单是产品，而是整个产业链，全套拿来后，海纳川由一个本土公司迅速变身为国际化公司，解决了中国汽车零部件行业向上突围的瓶颈。
另一方面，收购了英纳法之后，使海纳川第一次从投资公司变成实业公司，全面满足了上市条件。
2011年10月10日，继海纳川收购英纳法之后，北汽集团有关负责人透露，海纳川已收购英瑞杰汽车系统制造（北京）公司40%的股权。
英瑞杰汽车系统制造公司来自法国，是一家专业开发、生产和销售汽车塑料油箱总成的公司，产品包括燃油箱、注油管、燃油泵及电子控制部件等。
英瑞杰在世界汽车塑料油箱供货企业中排位第一，为全球各大汽车生产厂商提供OEM 供货。
在收购英纳法之后，海纳川再次参股英瑞杰，为其上市再度加码。
2011年8月25日，天津汽车模具股份有限公司公告称，公司使用7,600万元人民币对株洲汇隆实业发展有限公司进行了增资。
增资完成后，公司持有汇隆实业40%的股权。
汇隆实业主要经营汽车车身冲压件、车身焊接总成件开发，零部件装配，以及轨道交通零部件开发生产。
这次天汽模增资注入汇隆实业的资金，将主要用于汽车冲压生产线，装焊线的建设和补充配套流动资金。
天汽模董事长胡津生表示，此次合作是把中国最好的模具技术，带给了中国发展汽车工业最具潜力的地方，并且合作还有利于天汽模延伸产业链条、提升综2011年9月6日，四川波鸿实业有限公司拟以1.8亿加元的价格收购威斯卡特100%股权，每股股票价格13.6加元。
2012年6月1日，WCS.A同意了此项收购，收购价调整为每股11加元，交易总额变为14565.1万加元。
威斯卡特公司是世界上最大的轿车与轻型卡车铸铁排气歧管、涡轮增压器壳体及排气系统的生产企业，在多伦多上市，拥有110年经营历史。
该公司的客户均为全球化的大型汽车制造商（如通用、大众、福特等）和一级零部件供应商（如霍尼威尔、博格华纳）。
波鸿收购威斯卡特后在保持现有欧美市场份额的前提下，能扩大其亚太区的市场占有率。
同时可以借鉴国外丰富的生产、质量控制和管理经验提高波鸿集团目前还相对粗放的管理手段和方法，降低成本，提高效率。
2011年4月8日，宁波均胜投资集团有限公司以10亿元的价格收购Preh GmbH74.9%股权。
位于德国巴伐利亚的汽车零部件供应商Preh，主要制造控制单元和感测器系统等汽车元件，客户包括奥迪、宾利、宝马、戴姆勒、福特、通用等跨国大型汽车制造商。
被均胜投资集团收购后，Preh公司将大大提升其市场地位，同时开辟新的市场机会，特别是在中国。
均胜则能凭借Preh在电子控制器和多射加工上的能力，提升自身技术水准。
2012年2012年11月24日，南宁八菱科技股份有限公司拟以5,495,256.92元自有资金收购南宁安利达物业服务有限公司持有的南宁全世泰汽车零部件有限公司49%的股权。
南宁全世泰汽车零部件有限公司为浙江世纪华通车业股份有限公司在南宁投资并管理的公司，注册资本1000万。
公司专业生产汽车用热交换器系统、空调系统、内饰系统、车灯系统及其他车用塑料件和金属冲压件，年产800万套塑料件和500万套金属冲压件。
公司目前主要客户有上汽通用五菱、东风柳汽、新长安、奇瑞、柳特、延峰伟世通、南宁瞭望车灯等。
本次收购完成后,有利于八菱科技在汽车塑料配件领域的拓展。
2012年8月，赛轮股份发布公告，公司与金宇实业股东签署了《股权转让协议》，拟以17027.5万元收购金宇实业49%股权。
金宇实业是一家专门从事半钢子午胎产品生产经营的企业，年生产能力超过1000万条，近年来，该公司生产经营状况良好，已具备较强的市场竞争力。
赛轮股份此次收购金宇实业49%的股权，除了能够获得投资收益外，还可以通过学习金宇实业的优势管理方法及理念，以进一步提高公司半钢子午胎项目的管理能力和效率，从而不断增强公司的综合竞争力。
同日，赛轮股份发布公告称，公司与沈阳和平子午线轮胎制造有限公司股东签署了《股权转让协议书》。
公司拟以12000万元收购沈阳和平100%股权。
沈阳和平主营业务是全钢载重子午线轮胎的制造及销售，目前已形成年产120万套全钢载重子午线轮胎的生产能力。
赛轮股份完成对沈阳和平股权的收购后，将全钢子午胎的生产能力提高约50%，将会有利于上市公司扩大经营规模，以便进一步提高企业的综合竞争力。
青岛海立美达股份有限公司于2012年4月与日照兴业集团有限公司和日照兴业进出口有限公司签订了协议，拟使用超募资金收购日照兴业汽配60%股权、日照兴发零部件60%的股权，总交易价格为26800万元。
日照兴业汽配和日照兴发零部件主要从事汽车横梁总成、连接板、支撑板、纵梁、车架总成；汽车、农用车驾驶室、货厢等汽车冲压件的生产业务。
海立美达拟发挥钣金冲压的核心技术优势和竞争力，进入汽车零配件行业，并集中精力发展汽车零配件钣金冲压业务。
上述交易收购完成，有助于海立美达迅速提高在汽车钣金零部件行业的市场份额，提升公司盈利能力。
2013年华域汽车系统股份有限公司拟出资9.284亿美元收购伟世通国际有限责任公司所持有的延锋伟世通汽车饰件系统有限公司50%的股权。
同时，伟世通和华域汽车同意重组双方在中国现有的电子合资企业，使伟世通获得延锋伟世通汽车电子有限公司的多数控制权。
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司成立于1994年,由华域、伟世通国际共同投资设立,目前业务架构包括内饰、座椅、安全气囊/安全带、外饰、汽车电子。
分析指出，本次交易完成后，延锋公司将成为华域汽车的全资子公司，这也将进一步加快华域汽车在汽车内饰业务的国内外市场拓展，加速进入全球供应体系。
伟世通国际则寻求剥离内饰业务,以专注于其市场份额更高的汽车空调和增长前景更好的汽车电子领域。
国机汽车2013年5月发布公告，公司控股股东国机集团下属的中汽进出口将改制、吸收合并国机集团下属的中汽凯瑞，国机汽车以发行股份购买资产的方式，以7.71亿元的价格收购国机集团持有的完成改制及吸收合并中汽凯瑞后的中汽进出口100%股权。
事实上，早在4月国机汽车已将此次重组计划公之于众。
公告表明，国机集团此前的多项安排都是为了将改制后的中汽进出口注入上市公司做铺垫。
另一方面，国机集团在国机汽车2011年重组上市过程中曾承诺，在重组完成后两年内，解决国机集团汽车贸易及服务业务板块存在的同业竞争问题，而本次重组正是为了履行避免同业竞争的承诺继2012年收购金宇实业49%股权后，赛轮股份于2013年5月公布增发预案，公司拟非公开发行股票形式募集7.3亿元资金，全部用于收购金宇实业51%的股权、投资越南子午线轮胎制造项目以及补充流动资金。
收购完成后，金宇实业成为赛轮股份的全资子公司。
金宇实业的主营业务为半钢子午胎的生产和销售。
此次全部收购金宇实业后，赛轮股份及金宇实业半钢子午胎的产能合计将达到约2200万条。
此外，此次非公开发行募集资金投向越南子午线轮胎制造项目。
该项目达产后，不但有利于完善赛轮股份的国际化产业布局，而且有利于进一步提高公司在国内轮胎行业中的排名，增强公司的国内外竞争优势。
