基于全面预算管理实现内部控制目标

强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。

本文就此进行解读。

一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。

因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。

全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。

全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。

内部控制预算管理一、内部控制国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。

其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。

其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。

二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。

三是内部控制结构三要素阶段。

该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。

该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。

四是内部控制结构五要素阶段。

该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。

我国内部控制的建设现状尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。

针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范---基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。

2008年6月28日，基本规范正式发布，新发布的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。

此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。

该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。

公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。

它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。

根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。

财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第七章 全面预算(BG)7.1 总述本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，能够整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率，促进公司实现发展战略。

7.2 控制目标7.2.1 合规目标预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度，使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。

7.2.2 经营目标通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能，为经营管理提供正确的决策依据，从而优化公司的资源配置，提高资金使用效率，提升公司运行效率，促进实现公司发展战略和经营目标。

7.2.3 财务目标通过实施全面预算管理，使公司合理安排和使用资金，并有效地控制成本和费用。

7.2.4 战略目标通过全面预算的实施，确认公司战略定位，各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展，达到资源优化配置，支持公司战略目标实现，保证公司的持续发展。

7.3 业务流程管控7.3.1 流程责任部门财务资产部为本流程主责部门。

7.3.2流程范围全面预算管理包括以下二级流程：预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。

7.3.3 总体控制政策1)公司应制（修）订全面预算管理制度，对预算工作组织、编制与下达、预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范；2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系，明确组织架构及其职责权限。

全面预算组织机构一般包括：预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位；3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节，建立不相容岗位，不相容岗位应互相分离、制约和监督。

以下岗位必须做到分离：-预算编制与预算审批；-预算审批与预算执行；-预算执行与预算评价。

7.3.4 风险控制矩阵1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程（请参见7.3.2），反映该流程涉及的主要业务内容；2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素，并据此设计具体的内部控制措施。

预算管理与内部控制预算管理与内部控制引言在现代商业环境中，预算管理和内部控制是任何组织都必须重视的重要方面。

预算管理是指组织内部为实现其目标和目标而制定和管理预算的过程。

内部控制是指组织内部确保实施有效和高效业务运作的一系列措施和策略。

本文将探讨预算管理和内部控制的概念，重点介绍它们的重要性以及如何在组织中实施预算管理和内部控制。

一、预算管理的概念和重要性预算管理是组织内部为实现其目标和目标而制定和管理预算的过程。

预算是组织在特定时间范围内计划和分配资源的工具。

预算管理涉及预算的制定、执行和监控，以确保组织能够有效地使用可用资源，实现其战略目标。

预算管理对于组织的成功非常重要，它可以提供决策支持、资源优化以及绩效评估的依据。

首先，预算管理为组织提供了决策支持。

通过制定预算，组织可以制定明确的目标，并为实现这些目标制定相应的策略和计划。

预算制定过程中的财务分析和预测可以帮助组织了解当前的财务状况，并预测未来的趋势和结果。

这些信息对于组织的决策制定非常重要，它可以帮助组织在不同的选择之间做出明智的决策。

其次，预算管理有助于资源优化。

通过制定和执行预算，组织可以有效地分配和利用可用的资源。

预算分配过程中的资源评估和优化可以帮助组织最大限度地发挥资源的作用，提高效率和效益。

这在资源有限的情况下尤为重要，组织需要确保每一分资源都得到合理的利用，以实现最佳的业绩和成果。

最后，预算管理是绩效评估的基础。

通过与预算进行对比，组织可以评估实际绩效与预期目标之间的差异，并对绩效进行各种分析和解释。

这可以帮助组织识别问题和机会，并采取相应的措施进行调整和改进。

预算管理可以提供实时的绩效指标和数据，反映组织的运营状况和潜在的风险。

总之，预算管理在组织中的重要性不言而喻。

它为组织的决策制定、资源优化和绩效评估提供了基础和支持。

二、内部控制的概念和重要性内部控制是指组织内部为确保实施有效和高效业务运作而采取的一系列措施和策略。

单位预算管理内部控制制度范例一、总则为规范单位预算管理，加强内部控制，确保单位财务活动的合规性和效益性，制定本内部控制制度。

二、预算编制和执行1. 预算编制1.1 预算编制原则- 确保预算编制过程公开、透明和公正；- 确保预算编制与单位策略和目标的一致性；- 确保预算编制与单位资源的合理配置；- 确保预算编制与单位风险的控制。

1.2 预算编制程序- 设立预算编制委员会，明确职责和权限；- 收集并分析预算相关数据，包括历史数据、市场情报等；- 制定预算编制时间表，确保各部门及时提交预算数据；- 设定预算编制指标和要求，确保预算编制准确性和合理性；- 编制预算报表，包括预算收入、预算支出等；- 审核和调整预算报表，确保预算与实际情况一致。

2. 预算执行2.1 预算执行原则- 预算执行应按照单位的财务管理规定进行；- 预算执行应确保预算资金的合理使用；- 预算执行应与单位的经营目标和策略一致；- 预算执行应做到费用的控制、收入的增长。

2.2 预算执行程序- 设立预算执行委员会，明确职责和权限；- 预算执行委员会定期审核和调整预算执行情况；- 监督各部门完成预算任务，确保预算达到预期目标；- 定期编制预算执行报表，向上级汇报预算执行情况；- 定期进行预算执行评估，发现问题及时进行改进。

三、预算监督和审计1. 预算监督1.1 预算监督机构设立专门的预算监督机构，负责对预算的执行情况进行监督和检查。

1.2 预算监督程序- 对各部门的预算执行情况进行抽查，发现问题及时整改；- 监督单位预算执行报表的真实性和准确性；- 对重大预算决策进行审查和监督，确保决策合理性和合规性；- 掌握预算执行情况的最新动态，及时报告给上级机构。

2. 预算审计2.1 预算审计机构设立专门的预算审计机构，负责对预算执行情况进行审计。

2.2 预算审计程序- 对单位预算执行情况进行全面审计，重点关注预算资金的使用和管理情况；- 发现预算执行中的问题和不规范行为，及时向上级机构报告；- 对重大预算决策进行审计，确保预算合规性和效益性；- 对单位预算执行情况进行综合评估，提出合理化建议和改进措施。

第一条为加强我国国有企业（以下简称“公司”）全面预算管理，提升公司经营管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司战略目标，根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》及国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司各部门、全资及控股子公司（以下简称“预算单位”）。

第三条全面预算管理是公司为实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。

第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从公司发展战略，确保预算目标与战略目标一致。

（二）全面性原则：预算管理应覆盖公司所有业务领域，实现全方位、全过程控制。

（三）权责分明原则：明确各级预算责任，确保预算执行过程中的权责分明。

（四）稳健性原则：预算编制应充分考虑风险因素，确保预算目标的实现。

第二章预算编制第五条公司预算编制应遵循以下程序：（一）预算编制准备：各部门根据公司发展战略和年度经营计划，编制部门预算草案。

（二）预算汇总审核：预算管理部门对各部门预算草案进行汇总审核，形成公司预算草案。

（三）预算审议批准：公司预算管理委员会审议批准公司预算。

第六条预算编制应遵循以下要求：（一）预算目标应与公司发展战略和年度经营计划相一致。

（二）预算编制应科学合理，充分考虑各种因素，确保预算目标的实现。

（三）预算编制应遵循国家相关法律法规和政策。

第三章预算执行第七条公司预算执行应遵循以下要求：（一）预算单位应严格按照预算执行，不得擅自调整预算。

（二）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施。

（三）预算管理部门应加强对预算执行的监督，确保预算目标的实现。

第八条预算调整：（一）预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算的，应按照规定程序进行。

（二）预算调整应充分考虑各种因素，确保预算目标的实现。

论以全面预算管理为核心的集团企业内控体系摘要：本文对集团企业的全面预算管理与内控体系的关系和保证现状进行了分析，提出了建构以全面预算管理为核心的集团企业内控体系路径。

关键词：全面预算管理内控体系集团企业随着集团企业面临的内外部环境日益复杂，公司治理效率低下、道德风险等各种问题层出不穷，日益困扰着集团企业的经营管理者。

企业内部控制作为一种价值控制和综合控制，是提高集团企业竞争力的一个重要途径。

旨在提高企业经营的效果和效率的预算管理自然从属于内部控制，是一个以对市场的科学预测为前提，以公司的战略目标为中心，综合企业日常经济活动的各个方面。

如何建立一套行之有效的以全面预算管理为核心的集团企业内控体系，对于提升我国集团企业的核心竞争力具有重要的作用。

一、集团企业的全面预算管理与内部控制体系的关系全面预算管理与内部控制体系之间的关系如下：集团企业的各项经营活动是内部控制的控制对象，而全面预算则是内部控制的服务对象。

内部控制在全面预算制定的目标的指引之下，通过一系列的制度对各项经营活动进行控制，确保各项经营活动按照全面预算的要求进行，从而确保全面预算的有效实现。

可以说，内控体系是为全面预算的实现保驾护航，两者共同作用确保集团企业目标的实现。

集团企业经营活动中的全面预算管理与内控体系二者之间的这种关系决定了集团企业在制定完善内控体系时应以全面预算管理为基础，以实现预算目标为中心，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求，能够对预算管理中有可能出现的风险进行评估，并采取相应的控制措施。

二、集团企业的内部控制对全面预算的保证现状分析随着现代企业制度的不断深入和完善，我国集团企业的内控体系在一定程度上支持了全面预算管理，特别是国有大型集团企业，保证了预算目标的实现。

例如中石油集团制定的有关货币资金、固定资产、采购方面的管理办法有力地规范了预算的执行。

然而，我们发现一些集团企业在制定内控体系时，不是经过整体规划，针对全面预算管理而建立的。

财务管理制度的全面预算管理在现代企业中，财务管理制度的全面预算管理是一项至关重要的工作。

全面预算管理是指企业根据自身的经营情况，通过科学的方法和手段，对企业的财务活动进行计划、控制和评估，从而实现财务目标的管理方法。

全面预算管理对于企业的稳定运营、合理分配资源和提高经济效益都具有重要作用。

本文将探讨财务管理制度的全面预算管理的必要性、具体实施方式和潜在问题。

首先，全面预算管理的必要性不可忽视。

全面预算管理能够帮助企业有效规范财务活动，明确经营目标，加强内部控制，确保资源的合理使用。

通过制定预算，企业能够合理安排资金使用，预测企业未来的经营状况，及时调整经营策略。

同时，预算管理也能够帮助企业合理评估绩效，激励员工工作积极性，提高企业的生产效能和竞争力。

其次，实施全面预算管理需要注意一系列的工作步骤。

首先，企业应根据自身的经营特点和目标制定相应的预算方案。

预算方案应综合考虑企业的财务状况、市场需求、竞争环境等因素，确保预算的合理性和可行性。

其次，企业需要将预算方案分解为各项具体的预算指标，并明确责任人。

分解的预算指标应具体明确，具有可度量性和可控性。

接下来，企业应建立预算执行的监控系统，及时收集、比对和分析预算执行情况，确保预算的执行与预期相符。

最后，企业需要通过定期的预算执行评估，及时发现问题并进行调整，不断优化预算管理体系。

然而，全面预算管理也存在一些潜在问题需要注意。

首先，企业在制定预算过程中可能会面临信息不准确或不全面的问题，导致预算的偏差。

为解决这一问题，企业应加强信息的收集和分析，确保预算方案的建立更加准确和科学。

其次，预算执行过程中可能会遇到变动的市场环境和外部因素的影响，导致预算的无法执行。

企业应及时调整预算计划，做好灵活的预算管理，以适应外部环境的变化。

综上所述，财务管理制度的全面预算管理是现代企业不可或缺的管理方法。

全面预算管理的实施需要企业根据自身情况制定相应的预算方案，通过科学的方法进行预算的分解和执行监控，以达到企业的财务目标。