《管理学》知识点梳理-最新版

管理学必背知识点一、管理学概述管理学是一门研究组织和管理的学科，旨在培养学生的管理能力和技能。

它涵盖了许多重要的概念和理论，以帮助人们理解和应对组织中的各种管理挑战。

二、管理理论与模型1. 传统管理理论：包括科学管理理论、行政管理理论和人际关系理论等，强调组织的效率和效益。

2. 现代管理理论：包括行为科学理论、系统理论和资源依赖理论等，强调组织的灵活性和适应性。

3. 组织结构与设计：指组织的形式和架构，包括分工、协调和控制等方面的设计。

4. 决策与问题解决：涉及决策理论、决策过程和解决问题的方法等，帮助管理者做出明智的决策。

5. 领导与管理：包括领导风格、权力与权威、激励和沟通等，帮助管理者有效地领导和管理员工。

6. 组织文化与变革：指组织的价值观、信念和行为模式，以及组织变革的管理方法。

三、组织行为与人力资源管理1. 个体行为：包括个体动机、个体学习和个体决策等，关注个体在组织中的行为和表现。

2. 团队行为与团队管理：关注团队的形成、发展和管理，包括团队合作、冲突管理和团队绩效评估等。

3. 组织文化与员工行为：指组织的价值观和行为规范对员工行为的影响，包括组织公民行为和组织公正感等。

4. 员工招聘与选拔：涉及招聘策略、面试技巧和选拔方法等，帮助组织找到合适的员工。

5. 绩效管理与激励：包括绩效评估、薪酬设计和激励措施等，以提高员工的绩效和工作动力。

6. 员工发展与职业规划：指员工的培训与发展，以及职业规划和晋升机会等。

四、战略管理与组织设计1. 组织定位与竞争优势：指组织在市场中的定位和竞争优势的建立，包括SWOT分析和竞争策略等。

2. 战略规划与执行：包括目标设定、战略选择和战略实施等，以实现组织的长期发展目标。

3. 组织结构与控制：指组织的形式和权力分配，以及内部控制和绩效管理等。

4. 创新与变革管理：关注组织的创新能力和变革管理，以适应环境的变化和挑战。

5. 跨国公司管理：涉及跨国公司的全球战略、国际人力资源管理和跨文化管理等。

管理学知识点整理一．管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1.管理的载体是组织。

组织是将一定的人员有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标。

2.组织的三个共性：人、目的、结构3.管理的基本特征：管理是一种文化现象和社会特征，管理的主体是领导者，管理的任务、职能与层次二、管理的职能与性质1.职能：决策/计划、组织、领导、控制2.管理的二重性：自然性和社会性，科学性与艺术性三、管理者的角色与职能1.管理者角色：人际角色－ 挂名首脑、领导者、联络者信息角色－－信息收受者、传播者、发言人决策角色－－企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者2.管理者的技能技术技能人际技能概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

四、基本原理（不要求）1.系统原理：定义——系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

要点——整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性生产力 自然属性合理组织生产力 对各种资源进行整合、协调 自然属性只与生产力 发展水平相关 （共性） 生产关系 社会属性 维护和完善生产关系 不同的生产关系，会使管理的思想、 目的、方法、方式呈现一定的差异， 从而使管理具有特殊性的个性社会属性是生产关系与社会制度的体现和反映，又反作用于生产关系和社会制度（个性） 社会制度 相互制约、相互联系2.人本原理3.责任原理4.效益原理五、管理学中的人性假设（XY理论）1.西方管理理论中的人性假设经济人：社会人：自我实现人：复杂人：2.中国传统文化中的人性假设人性善----孟子，“人皆有不忍之心”。

人性恶----荀子，“人之性恶，其善者伪也”。

人性既善又恶----世硕，“各有阴阳，善恶在所养焉”。

人性非善非恶----告不害，“生之谓性”，“食色，性也”。

六、管理理论的形成与发展（一）管理思想发展阶段：早期管理思想阶段（18世纪以前）管理思想的萌芽阶段（从18--19世纪末）古典管理理论阶段（19世纪末--20世纪30年代）行为管理理论阶段（20世纪30年代到？）现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）（二）主要论点(1)斯密的经济人观点与劳动分工论(2) 企业所有权和管理权的关系(3) 欧文的人事管理(4)巴贝奇的作业研究与报酬制度(5)关于管理人员所应具备的品质（三）古典管理理论阶段泰罗（科学管理原理）法约尔（现代经营管理之父）马克斯·韦伯（权力3种类型：法理、传统、超凡以理性为指导，不受个体影响）（一）泰勒试验泰勒，美国人，工程师，科学管理之父。

管理学知识点整理一、管理学概述管理学是研究组织和管理的学科，它包括了许多不同的领域，如组织行为、人力资源管理、战略管理等。

在现代社会中，管理学已经成为了一个非常重要的学科，因为它涉及到了企业和组织的生存和发展。

二、组织与管理1. 组织结构：指企业或组织内部各部门之间的关系以及职责分工等方面的安排。

常见的组织结构有职能型、地理型、产品型等。

2. 组织文化：指企业或组织内部所形成的共同价值观念、信仰和行为准则等方面的影响力。

良好的组织文化可以提高员工满意度和凝聚力。

3. 管理层次：指企业或组织内部不同层次之间的权力关系。

通常包括战略层、中层和操作层。

4. 管理模式：指企业或组织在实际运营过程中所采用的一种具体方式。

如传统管理模式、创新型管理模式等。

三、领导与决策1. 领导风格：指领导者在处理问题和管理员工时所表现出的行为方式。

常见的领导风格有民主型、权威型、教练型等。

2. 领导力：指领导者在组织中发挥影响力的能力。

良好的领导力可以提高组织的凝聚力和执行力。

3. 决策模式：指企业或组织在制定决策时所采用的一种具体方式。

如集中决策、分散决策等。

四、人力资源管理1. 招聘与选用：指企业或组织在招聘新员工时所采取的一系列措施。

包括招聘渠道、面试流程等。

2. 员工培训与发展：指企业或组织对员工进行培训和发展，以提高员工素质和能力。

3. 绩效考核与激励：指企业或组织对员工进行考核和激励，以提高员工积极性和执行力。

五、营销管理1. 市场调研：指企业或组织对市场进行调查，以了解市场需求和竞争情况。

2. 产品定位与策略：指企业或组织在制定产品计划时所采取的一系列措施。

包括产品定位、市场细分等。

3. 渠道管理：指企业或组织在销售过程中所采取的一系列措施。

包括渠道选择、渠道管理等。

六、战略管理1. 使命与愿景：指企业或组织的长期目标和追求的理想状态。

2. 竞争优势：指企业或组织在市场竞争中所具备的优势，如成本优势、品牌优势等。

管理学知识点总结最新版管理学是一门研究如何有效地组织、计划、领导和控制资源以实现组织目标的学科。

它涵盖了广泛的主题和概念，对于企业、政府和各种组织的成功运作至关重要。

以下是对一些关键管理学知识点的总结。

一、管理的定义和职能管理可以被定义为通过他人来完成工作的艺术。

它包括一系列职能，如计划、组织、领导和控制。

计划是确定组织的目标以及如何实现这些目标的过程。

这需要对未来进行预测，制定策略和行动计划。

例如，一家公司制定年度销售目标和市场推广计划。

组织涉及到确定实现目标所需的资源和结构。

这包括确定工作任务、分配职责、建立部门和协调工作流程。

比如，一个新成立的项目小组需要明确成员的分工和协作方式。

领导则是激励和引导员工朝着组织目标努力。

有效的领导者能够激发员工的积极性，提高团队的凝聚力。

例如，一位优秀的项目经理能够鼓舞团队成员克服困难，按时完成项目。

控制是监测和评估绩效，并采取必要的纠正措施。

这有助于确保组织的活动按计划进行。

比如，通过定期的财务报告来监控公司的成本和收入，并对偏差进行调整。

二、决策制定决策是管理的核心活动之一。

它涉及在多个选项中做出选择。

决策可以分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策是重复性的、常规的决策，通常有明确的步骤和方法。

例如，日常的库存补货决策。

非程序化决策则是新颖的、复杂的，没有现成的解决方案。

比如，公司的战略规划或重大投资决策。

决策过程通常包括以下步骤：确定问题、收集信息、制定备选方案、评估方案、选择最佳方案和实施决策。

在决策中，理性决策模型和有限理性决策模型是常见的理论。

三、组织设计组织设计涉及到确定组织的结构和流程，以实现高效运作。

常见的组织结构类型包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。

直线职能制是一种传统的结构，其中直线部门负责业务活动，职能部门提供支持和服务。

事业部制则是将组织按产品、地区或客户等划分成独立的事业部，每个事业部拥有相对独立的决策权。

矩阵制结合了职能部门和项目团队的特点，员工同时向职能经理和项目经理汇报。

第六章简答5W1H：1 WHAT 做什么活动与内容。

2 WHY 为什么做原因。

3 WHO 谁去做人员。

4 WHERE 在哪做地点。

5 WHEN 何时做时间。

6 HOW 怎样做方式与方法。

计划与决策的相互关系：1.决策是组织在活动内容、方向与方式上的选择。

2.计划是组织不同部门、不同员工在未来一段时间内具体的行动安排。

3.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

4.决策与计划往往是相互渗透的不可分割的交织在一起的。

计划的性质：1.目的性2.首要性3.普遍性4.秩序性5.效率性计划的作用：1.为管理者提供了协调组织活动的依据。

2.为管理者提供了减少未来冲击的手段。

3.为管理者提供了配置资源的工具。

4.为管理者提供了鼓舞士气的利器。

5.为组织提供了检查与控制的依据。

6.是组织生存与发展的纲领。

计划的层次体系：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.方案8.预算计划编制过程:1.确定目标。

2.认清现在。

3.研究过去。

4.准确的预测并确定计划的重要前提。

5.选择拟定可行性计划。

6.制定可行性计划。

7.制定派生计划。

8.制定预算使计划数字化。

第七章战略性计划与实施PESNT分析法：pesnt指的是政治、经济、社会、自然、技术五个方面。

五力分析法：1.根据波特的研究，每个行业都有五种基本作用力，这五种作用力的合力，决定着企业的最终利润潜力，并且最终利润潜力会随着合力的变化而发生根本性的变化。

2.企业间的研究。

3.入侵者的研究。

4.替代品生产商的研究。

5.买方讨价还价的能力。

6.供应商讨价还价的能力。

SWOT分析法：swot分析法是对企业内外部进行综合分析的经典方法。

SWOT分析法内容：1.swot是优势、劣势、机会、威胁的英文字母缩写。

2.用优势抓住机会组合成so战略对策。

3.用优势客服劣势组合成st战略对策。

4.用机会弥补劣势组合成wo战略对策。

5.克服劣势避免威胁组合成wt战略对策。

价值链分析法：1.每个企业都有设计、生产、营销、交货和起辅助作用的多种价值活动的集合。

管理学所有重点知识点总结一、管理学概论1. 管理的定义管理是指计划、组织、领导和控制组织中的人员和资源，以实现组织既定目标的过程。

2. 管理的特征管理的特征包括目的性、全面性、系统性、协调性、灵活性和科学性。

3. 管理的作用管理的主要作用是提高组织的效率和效益，以实现组织的长期发展和壮大。

4. 管理技术管理技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。

计划是指为实现组织目标而确定行动方案、组织是指将资源配置到适当位置以达成目标、领导是指发挥影响力，促使员工努力工作、控制是指对组织进行监督、引导和调整，确保实现预定目标。

二、管理学基本原理1. 公司管理原则公司管理原则包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。

2. 管理的职能管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。

3. 管理的原则管理的原则包括透明、公正、公平、高效和创新等。

4. 管理的技术管理的技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。

三、管理学的基本理论1. 经济学管理理论经济学管理理论主要是以经济学为基础，通过全面比较、分析和研究，使企业与经济的管理活动能够进行顺利、有序的进行和组织。

2. 社会学管理理论社会学管理理论主要是以社会学为基础，通过社会科学的方法和理论，帮助各种企业及与社会的管理者完成对于人与社会关系的应用和研究。

3. 人力资源管理理论人力资源管理理论主要是以人力资源管理学为基础，通过相关的理论和实践，研究企业各种人员的职业生涯规划和工作环境的创造。

四、管理学的基本方法1. 计划方法计划方法是指在正式及非正式计划中考虑到小集团、中集团、大集团、公司及其他社会经济活动实体在个别和集体方面遵循相关的政策、目标、原则、方法和指导方针。

2. 组织方法组织方法是通过实际的过程和系统组织来保证最有效的对企业各种活动的控制。

3. 领导方法领导方法是运用领导者全面、周到、热忱的关怀，激发员工的潜能和创造力，同时使员工的绩效更好达成公司的目标。

管理学知识点整理第一章管理者与管理【名词解释】1、组织。

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。

2、管理者。

管理者是指挥别人活动的人。

3、操作者。

操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。

4、管理。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

5、效率。

效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。

6、效果。

效果是使活动实现预定的目标。

【精要提示】1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

2、成功的管理者没有固定的模式。

3、19世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。

4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。

6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。

7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。

如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。

这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。

但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。

相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。

9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。

管理学原理第一章组织与管理1组织要素及其整合2管理的内容特征和原则3管理的科学化与方法论第二章早期管理思想1中国古代管理思想2西方工厂制度初期的管理思想及实践3古典管理理论第三章现代管理理论1行为科学的产生2现代管理流派3管理发展的新趋势第四章管理伦理与组织社会资本1管理活动中的道德逻辑2企业的社会责任与利益相关者3组织的社会网络与社会资本第五章环境研究1环境动态性与研究意义2外部环境研究3内部环境研究4环境研究的程序和方法第六章决策理论1决策的类型与特点2决策过程与影响因素3决策方法4有限理性及超越第七章计划与战略管理1计划的类型作用和编制过程2组织战略管理3计划的执行与动态管理第八章组织设计1管理幅度与管理层次2组织设计的任务依据和原则3横向组织设计4纵向组织设计第九章人员配备1人员配备的任务和原则2人员选聘3人事考评4人员培训第十章组织力量的整合1正式组织与非正式组织2直线与参谋3委员会第十一章领导与权力1权力的本质2领导特性与行为理论3权变领导理论4组织学习与变革领导理论第十二章激励理论1激励的原理2内容激励理论3过程激励理论4管理实践中的激励问题第十三章沟通理论1沟通的原理和策略2人际沟通3组织沟通4冲突管理第十四章控制活动1控制原理2有效管理控制3管理者的控制4组织间的控制第十五章运营/质量和信息技术1信息技术与控制2现代控制的信息技术方法3基于新信息技术的柔性作业系统4质量控制第十六章控制方法与危机控制1官僚控制方法2市场控制与团体控制3危机管理与控制4危机反应与恢复管理第十七章管理的创新职能1创新职能与创新管理2创新的基本内容3创新管理与领导4工作流程的再造第十八章技术创新1技术创新及其管理2技术创新的动力3技术创新的战略决策4主导设计与标准战略第十九章组织创新1企业组织与知识经济特征2企业制度创新3企业层级结构创新4企业文化创新第二十章组织学习与知识创新1竞争优势与组织知识2组织学习与知识创新3企业战略创新的路径依赖与超越。

什么是管理，管理的职能。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新二、管理者角色、类型、三个基本技能管理者角色：人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色类型：基层管理者:通常称为监工。

在制造工厂中，基层（或最低层）管理者可能被称为领班；在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的；现在学校的系主任。

中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、主教，或部门经理的头衔。

高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。

三个基本技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

它包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

概念技能是指新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

三、泰勒的科学管理内容，霍桑试验的主要结论泰勒的科学管理内容1.工作定额2.标准化3.能力与工作相适应4.差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离霍桑实验的三点结论：1.人的行为与人的情感有密切关系“否定经济人假设,提出社会人观点”；2.社会关系对个体的行为有重大的影响，群体规范控制着每一个工人的产出,证明“非正式组织的存在”；3.金钱不是决定产出的惟一因素，领导方式、群体规范、士气和安全感对产出的影响更大四、决策的原则（最优、满意），最优决策原则的局限性，决策的基本过程，风险型、确定型、不确定型决策概念。

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

（由于决策的局限性导致）决策的局限性对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：1.容易获得与决策有关的全部信息2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3.准确预测每个方案在未来的执行结果但现实中，上述这些条件往往得不到满足。

管理学知识点汇总第一篇：管理的内涵一、管理的概念1.管理的定义05（方法说、职能说、决策论、芮明杰说）2.管理的特性（动态性、科学性、艺术性05、创造性、经济性）3.管理的目标（双重性）及其三个层次的关系4.管理的基本手段（计划、组织、指挥、协调、控制）5.管理过程的不确定性（客体、时空、手段、结果）6.管理创新的含义及途径二、管理的基本问题1. 管理的基本问题的含义2. 管理的基本要素（组织目标、组织资源、环境条件）3. 资源的分类（人力、金融、物质、信息、关系）4. 资源有限性及其对管理活动的意义055. 资源配置的含义与行政机制配置的优点6. 人性假设（概念、观点、评价）05⑴管理中（受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现人）⑵激励中（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）⑶人力资源管理中（X理论Y 理论Z理论）7.环境的变动特性（不确定性、复杂性）8.管理模式类型（直线管理系统、科层系统、直线—参谋系统、矩阵系统）9.管理模式的选择依据（图）三、管理理论1.科学管理理论（产生、阶段、内容、贡献）2.行为科学理论（产生、阶段、内容、贡献）3.管理科学理论（产生、理论特征、模型、贡献）4.现代管理理论（产生、特征、最新思潮）四、管理主体1. 管理主体与管理客体的含义2. 管理者十大角色（人际关系3、信息传递3、决策制定4）3.管理者角色变动与管理层次5. 管理主体的心智模式（远见卓识3、健全心智4、优秀品质5）6. 管理主体的能力结构（创新6、转化5、应变3、组织协调3）7. 如何作一名合格的管理人员?周三多补1. 管理者技能（技术、人际、概念）2. 管理的基本原理（系统、人本、责任、效益、伦理）3. 管理的基本方法（法律、行政、经济、教育、技术）4. 人类活动的三大特点（目的性、依存性、知识性）5. 管理的必要性和重要性6. 权责利三角形定理第二篇：管理的架构一、组织体系1. 组织概念（静态、动态、综合）2. 组织功用（聚集、放大、交换）3. 组织理论发展（古典、行为、系统、权变）及其两大趋势4. 组织管理职能（组织设计、组织运用、人员任用、组织变革）5. 组织管理要素6. 组织目标的含义与作用7. 组织素质含义（潜在的品质与能力）与提高途径（建立学习型组织、组织创新）8. 组织设计（概念、目的、策略、影响因素、原则、方法、艺术）9. 组织设计的过程论10.技术及其变化对企业组织设计的影响11.经营环境对组织设计的影响二、组织结构1. 组织结构特性（复杂性、正规化、集权化）2. 组织结构设计影响因素（战略、规模、技术、环境、权力控制）3. 组织结构设计程序（目标—业务—结构—人员—责权—整合）4. 组织结构体系（决策、指挥、参谋、执行、监督、反馈）5. 组织系统五要素（部门、岗位、编织、级别、指挥线）6. 组织结构的基本类型（特点、优缺点、适用情形、组织结构图）直线制05 职能制05直线职能制事业部制05 矩阵制多维立体式7. 高耸型组织与扁平型组织的优缺点8.权变组织结构与传统组织结构的区别9. 群体的概念、特征、分类10. 非正式群体概念、特点、分类、正负功能11. 正式组织与非正式组织的区别与联系12. 如何对待非正式组织13. 何谓矩阵组织?有何特点?如何运用?14.组织战略与组织结构之间关系三、组织整合1. 管理幅度的含义、减小和扩大的影响2. 管理幅度的权变因素（工作能力2、领导者2、工作内容性质4、条件3、环境1）3. 管理幅度与管理层次的关系4. 部门化（含义、原则、职能范围界定、横向联系）5. 职务轮换优缺点6. 职务特征模型7. 组织整合手段8. 组织制度的含义与种类（工作责任制、岗位责任制）9. 现代公司运行机制（动力、决策、信息、竞争、约束）四、组织权力1. 职权和权力的区别2. 权力及其来源（强制、奖赏、合法、专家、感召）3. 集权和分权各自的优缺点4. 分权的含义、意义、影响因素、衡量标准5. 授权分析（内容、原则、特点、益处）6. 授权的心理障碍、艺术、控制方法，主管人员如何做7. 权力运行机制（组织更迭机制、分权运行性机制）8. 直线与参谋概念、基本关系、冲突原因9. 职能职权含义、特点、好处五、组织变革1. 组织变革概念2.组织变革的动因、变量、方式（理论、实践）、目标、程序、策略与意义053.组织变革的阻力及排除4.组织变革趋势（学习型、扁平化、团队、网络、战略运行）5. 组织发展趋势与具体形式第三篇：管理的过程一、决策1.决策含义052.决策类型⑴确定型、风险型、不确定型⑵经验决策、科学决策（显著特点）⑶程序化决策、非程序化决策⑷初始决策、追踪决策（特点：回溯分析、非零起点、双重优化）3.决策理论（假设条件、形成基础、基本观点、评价）05⑴规范决策理论⑵行为决策理论（有限理性模型、成功管理模型、社会模型）4.集体决策与个人决策的区别与联系（7点），集体决策的弊端5.决策方式选择（弗鲁姆—耶顿模型）6.决策流程（7点）7.决策责任含义8.决策在整个管理活动中的重要性9.决策的影响因素10.决策方法（决策树法、德尔菲法、头脑风暴法、名义群体法）二、计划1.计划含义、特点2.计划作用与地位3.计划的权变因素或重点4.战略计划与作业计划(战术计划)区别与联系5.计划的表现形式6.预算的含义7.计划流程8.计划方法（滚动计划法、PERT网络分析法、运筹学法）9.计划与决策、计划与控制的区别与联系10.计划与其他管理活动的关系（计划的性质）三、领导1.领导的含义2.领导的职能与作用3.领导与管理的区别（范围、作用、层次、功能、本质）4.权力的种类055.领导的一般内容（先行、沟通、指导、浇灌、奖惩）6.领导的具体内容7.领导活动的主要内容8.领导的风格理论⑴领导连续统一体理论⑵管理方格图理论⑶菲德勒权变理论05⑷情景领导模型（生命周期理论）⑸路径—目标模型⑹赫塞和布兰查德模型9.领导理论的发展⑴领导特质理论⑵领导作风理论⑶领导行为理论⑷权变理论四、激励1.激励含义、过程作用、原理2.激励相容的含义3.激励理论㈠内容型激励理论⑴马斯洛需求层次论⑵赫兹伯格双因素理论⑶奥尔德弗ERG理论⑷显示性需要理论⑸麦克利兰成就需要理论㈡过程型激励理论⑴弗鲁姆期望值理论05⑵亚当斯公平理论05⑶波特—劳勒模型㈢行为改造型激励理论⑴斯金纳强化理论⑵海德归因理论⑶挫折理论4.激励方式、原则5.薪酬设计的影响因素、原则、方式6.内部招聘和外部招聘各自的优缺点五、控制1.控制的含义05、原则、内容、标准2.控制模式、过程3.对监控则的控制，管理控制的必要性第四篇：管理的方式一、塑造共同愿景1.共同愿景的概念2.共同愿景的特征效用3.共同愿景的组成（目标、使命、景象、价值观），构造4.建立共同愿景的方式途径5.构建共同愿景的具体步骤（告知、推销、测试、咨询、共同创造）6.组织文化（含义05、功能、基本要素、特征、塑造途径）二、实施目标管理1.目标管理的含义052.目标管理的关键环节的阶段053.目标管理的优缺点4.目标管理实施的前提与控制5.目标有效设定（准则、具体问题、绘制目标分解图）6.目标管理的四个共同要素（明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效）7.标杆管理（概念、方法、流程）三、人际沟通改进1.人际沟通的含义、目的、模式、基本准则2.人际沟通的类型⑴正式沟通（内外）⑵非正式沟通成因、类型3.人际沟通的障碍及改进四、工作流程创新1.流程、流程再造的含义2.流程的特性功能3.组织流程构造与内核4.流程再造的基本路径五、以人为本管理1.人本管理的含义、原则2.人本管理的核心内容与方式第五篇：管理的绩效一、管理成本1.管理成本的概念、构成2.管理成本的变动及原因二、管理效率1.管理效率的内涵⑴人类行为假设⑵环境因素假设⑶管理功能（激励、配置、保险、约束）⑷管理效率TSE=f（MSE ASE SSE CSE）⑸管理效率变量2.产权、管理成本与管理效率3.X效率（含义、产生、控制）三、管理绩效1.绩效评价的含义、功能2.绩效评价中指标选择要领与指标分类3.绩效评价的方法4.绩效评价后的工作5.管理绩效不良成因（外部环境、内部制度、组织理念）6.绩效改进方法——管理创新（联系第一章）⑴流程再造⑵组织修炼⑶理念提升⑷知识经济时代的方法（第五代管理、知识联盟、柔性管理）7.绩效改进的目标48.绩效改进的策略6。

管理学知识点总结一、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。

1、概念：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新以高效地达到既定目标的过程。

特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。

性质：二重性（自然属性和社会属性）管理的特性：有效性、自然属性和社会属性、艺术性和科学性2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。

2、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）分类：高层、中层、基层管理者，综合、专业管理者4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。

（企业家、干扰对付者、资源分配者）管理者所扮演的角色：（1）人际关系方面：头面人物、领导者、联络者（2）信息传递方面：监听者、传播者、发言人（3）决策方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。

技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。

管理者的技能：（1）技术技能，能够运用特定的方法、程序、技巧处理和解决实际问题的能力。

（2）人际技能：指与其他人一起有效开展工作的能力（3）概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。

管理学知识点整理第一章管理与管理学一、管理的概念与性质1.管理的定义管理学家们对管理的定义有所不同。

科学管理之父XXX 认为，管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

诺贝尔经济学奖获得者XXX则认为管理即制定决策。

现代经营管理之父XXX认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。

现代管理大师XXX则认为，管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程。

XXX认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程。

综合以上各种管理的定义，我们可以得出如下定义：管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。

2.管理的二重性管理的自然属性与生产力的发展相联系，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。

管理的社会属性则与生产关系、社会制度相联系，它代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。

因此，从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。

3.管理的科学性和艺术性管理的科学性体现在管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。

人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确、是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。

因此，管理是一门科学，是有规律可循的。

但是，管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。

管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。

管理学知识点总结最新版1.管理的概念是指组织为了达成个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2.管理工作的重要性包括合理地配置和利用资源，使科技转化为生产力，合理组织协调人员、政府、资源之间关系，把局部目标引向组织目标，以及通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。

3.管理学的内容体系见教材，而对组织而言，管理具有普遍性，无论是什么类型的组织、规模大小、层次领域，都需要管理。

个人在职业生涯中，不是管理者就是被管理者。

对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。

对被管理者而言，研究管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。

4.管理职能包括决策与计划、组织、领导、控制、创新，而组织管理层次分为高层、中层和基层。

5.管理的特性包括动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性，其中科学性和艺术性相辅相成，创造性和经济性也是紧密相关的。

6.管理性质具有二重性，既与生产力、社会化大生产相联系，又与生产关系、社会制度相联系，体现所有者意志。

7.管理职能之间存在相互关系，决策和计划是其他管理职能的依据，组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施，而创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

8.各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重不同。

对于上层管理者来说，主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理。

制定组织目标和实现目标的大政方针是非常重要的。

中层管理者的主要任务是制定分目标、选择计划的实施案、步骤和程序，协调下级活动，评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施。

基层管理者的主要任务是按照规定计划和程序协调员工的各项工作，完成各项计划和任务。

在职能承担方面，概念技能对高层管理最为重要，对于中层管理较为重要，而对于基层管理则不太重要。

管理者的角色承担和任务要求包括XXX的十种角色，如人际角色、信息角色和决策角色等。

第一篇总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

加拿大学者亨利·明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）2、信息角色（监督者角色、传播者、发言人角色）3、决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的三类技能：技术技能（管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）外国早期管理思想：一、亚当斯密（英国）的劳动分工观点和经济人观点（利己主义）二、（美国）马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文（英国）的人事管理（他被称为“人事管理之父”）科学管理理论：泰罗（美国）被称为“科学管理之父”，他的理论（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论——梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观（完全依据其后果或结果）2、权力至上道德观（尊重和保护个人基本权利）3、公平公正道德观（公平的实施规则）4、社会契约道德观(有很大的局限性)5、推己及人道德观（中国儒家道德观的高度概括）三、道德发展阶段层次：前惯例层次（个人利益）惯例层次（他人期望）原则层次（伦理准则）阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威（多数成年人处在的层次）5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。