绩效管理第二十七讲

财政预算绩效管理制度2020财政预算绩效管理制度范本（精选3篇）财政预算绩效管理制度1第一章：总则第一条（制定依据）为加强财政支出管理，强化预算支出责任，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《财政支出绩效评价管理暂行办法》、《关于全面推进预算绩效管理的指导意见》等法律法规和制度规定，结合本区实际，制定本办法。

第二条（定义概念）预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。

第三条（适用范围）适用资金范围包括全区范围内纳入公共财政预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保障基金预算和政府性投资计划管理的所有政府性资金。

适用单位范围包括与财政部门发生预算缴拨款关系的全区各级党政组织、行政机关、事业单位、社会团体和其他组织等。

第四条（管理原则）预算绩效管理应当遵循以下原则：（一）统一领导、分级管理原则。

坚持区政府统一领导，财政部门统筹推进，各主管部门分工负责。

预算单位是预算绩效管理的责任主体，要自觉主动的将绩效理念、方法贯穿于预算管理全过程，提高预算支出绩效。

（二）绩效导向、目标控制原则。

坚持规范性和绩效性并重，事前要设定绩效目标，事中要监控目标实现进程，事后要进行绩效评价，不断提升财政资金使用的产出、效果和持续影响力，做到“少花钱、多办事”和“花同样的钱，办更好的事”。

（三）结果应用、公开透明原则。

建立健全预算绩效管理及评价结果反馈整改机制、信息公开机制、预算挂钩机制和绩效问责机制等，将绩效目标设定、跟踪、评价、结果、整改等情况向社会公开，自觉接受公众和各方监督。

（四）稳步推进、务求实效原则。

将预算绩效管理要求与本区实际相结合，整体谋划，分步实施，着重抓好重大发展、民生类项目的预算绩效管理，稳步推进部门预算整体支出绩效管理，不断拓展绩效管理的资金覆盖面，务求取得实实在在的效果。

绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。

第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。

2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。

第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。

第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。

第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。

第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。

第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

★机密员工考核管理办法目录第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法;第二条适用范围XXXA东环有限公司以下简称公司的所有员工均需参加考核;总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内;公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系;考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员;第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发;评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等;开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效;第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开;第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训;第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核;其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成;第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理;（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用;第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核;不同考核对象对应不同的考核关系;第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容,即考核员工对公司的贡献或者对公司成员的价值进行评价;考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面;公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度;每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标;（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果;每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标;具体参见XXXA东环有限公司考核指标;2、周边绩效：体现对相关部门或相关人员服务的结果以及团队协作精神的发挥;3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果;（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力;能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力;其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风;态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核;第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后,就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系;有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则;关键特征：目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3－5条为好,可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以达到,并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的,它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解;第十二条关键绩效指标KPI设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则;（一）S代表specific ,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体要做什么或完成什么；二M代表measurable,即指标是“可度量的”,员工知道如何衡量他的工作成果；三A代表attainable,即指标是“可达到的”,“可实现的”；四R代表realistic,即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察；五T代表time－bound,即指标是“有时限的”,员工知道应该在什么时间完成;第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施;（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效;第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度;具体权重见季度考核和年度考核的相关内容;第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录;各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人;第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表第十七条综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,得到被考核人的个人综合得分;根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级;综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格,具体定义见表2;表2 综合评定个人等级定义表（二）比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制;对于“优秀”等级比例限制在15%以下,“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定;表3 综合评定个人等级与得分系数对应表第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标;每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级;表4 部门评定等级与得分系数对应表第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈,使其了解公司对他们的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考绩中的问题,采取纠正措施,促进绩效改进;第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金;第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核;第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对中层管理人员考核维度详见表5包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆不考核态度维度,态度维度在中层都不予考核；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;11、表5 中层管理人员考核维度、权重表对一般人员考核维度详见表6：◆包括任务绩效；◆考虑态度维度；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;表6 一般人员考核维度、权重表第二十三条季度考核时间如遇节假日顺延（一）第一季度考核：4月1日—10日；（二）第二季度考核：7月1日—10日；（三）第三季度考核：9月1日—10日；（四）第四季度考核：1月8日—20日其中包括年度考核;第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤详见附件一：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作;上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动;（二）制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论,中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度详见附表2-1,一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表详见附表2-4中任务绩效部分;从岗位可选考核指标参见XXXA东环有限公司考核指标中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重;确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据;2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通;计划执行过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表;员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议;（三）员工自评季度结束后,下季度开始三日内节假日顺延,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分,并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级;（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况同时讨论确定下一季度目标、计划;2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分;3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表;4、人力资源部统计汇总考核得分;一般人员得分反馈给各部门经理/主任,部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部;中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级;（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批;第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果;考核结果对于薪酬的具体影响见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况;（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核;主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核;年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度;年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据;（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格;（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献;第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对高层管理人员考核维度详见表7◆绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆能力维度,其中包括素质能力、专业知识和技能;12、表7 高层管理人员年度考核维度、权重表对中层管理人员年度考核维度详见表8◆四个季度绩效评分加权平均；◆能力维度,其中包括能力素质、专业知识和技能;13、表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行;年度考核增加了能力考核指标;年度考核的具体得分为：1、高层管理人员年度考核得分= 任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%＋素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% +素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%（二）参加年度考核的所有员工,由其直接上级在每年度一月十二日前对高中层管理人员能力考核评分表年度详见附表2-8和一般人员能力考核评分表年度详见附表2-9中有关项目评价评分;（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部;（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准;（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束;第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据;对于薪酬的具体影响参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类：（一）职务升降;年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象;年度考核不合格的员工给予行政降级处理;（二）工资升降;连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级;当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理;（三）年度奖金分配;在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数;具体见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案详细说明;第三十条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行;每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级;详见附表4-9部门年度考核统计表;（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案;具体参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉;考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构;人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理;第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书;申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由;第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复;对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理;（二）受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通;不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理;（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人;考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人;详细流程见附件五申诉流程图和表格;第七章附则第三十四条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布;第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释;第三十六条本办法自颁布之日起实施;附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明附表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-5 一般人员态度考核同级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表年度考核期间：年月至年月附表2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表年度考核期间：年月至年月附表2-10 一般人员能力考核评分表年度考核期间：年月至年月考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认;在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重;完成情况由被考核人在季度末自己填写;2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分;3.考核评分一般分为A、B、C、D四级,每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：4.考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分;附件三考核指标评定表附表3-1 管理人员管理绩效评定表附表3-2 管理人员周边绩效评定表附表3-3 一般人员态度考核指标评定表附表3-4 员工能力素质考核指标评定表附件四考核统计表附表4-1 中层管理人员周边考核交叉表附表4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月附表4-3 中层管理人员考核统计表季度附表4-4中层管理人员考核统计表年度附表4-5 高层管理人员考核统计表年度附表4-6 一般人员态度考核同级评分统计表季度考核期间：年月至年月附表4-7 一般人员考核统计表季度附表4-8 一般人员考核统计表年度附表4-9 部门年度考核统计表附件五考核申诉流程图和表格附表5-1 申诉流程图附表5-2 人事申诉表附表5-3 人事申诉处理记录表。

第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标与标准设计一、组织绩效考评指标体系按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评，组织绩效考评根据工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评。

生产性组织，一般有客观的物质产出，对其考评一般以最终的工作成果如生产数量、生产质量作为考评指标，同时也考评其他工作方式组织气氛等，对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似，一般不会有客观的物质性产出，故主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛灯指标，而科技性组织可能有一定的物质性工作成果，也可能没有，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。

实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。

二、工作过程型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标，再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。

三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。

四、绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法；是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

2、问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成3、个案研究法，就是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系；4、面谈法，是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，包括个别面谈法和座谈讨论法；5、经验总结法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素；6、头脑风暴法，是最负盛名的促进创造力的技法之一，头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守4个原则：1）任何时候都不批评别人的想法；2）思想愈激进愈开放愈好；3）强调产生想法的数量；4）鼓励别人改进想法。

薪酬管理与绩效管理制度（7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。

我们该怎么拟定制度呢？下面是小编整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。

本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

固定工资在工资总额中占40%。

第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。

绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。

部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三、工资系列第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。

医院绩效管理工作制度第一章总则第一条绩效管理的目的建立绩效管理工作制度的目的是为了指导员工在工作过程中的表现与医院经营目标相适应；提高员工对企业的满意度和成就感，为员工职务的变迁和薪酬的调整提供依据，为计算员工和各部门对企业的贡献度以及企业人力资源的合理分配提供依据。

第二条绩效管理的原则1.客观公正的原则。

让员工全程参与绩效考核，绩效考核应客观公正地反映员工工作过程的表现和工作结果。

2.以员工为本的原则。

通过绩效考核重视员工的职业生涯规划和个人价值的体现。

第三条绩效管理的适用范围本制度适用医院内所有员工。

第四条绩效考核周期我院绩效考核周期分为月度考核和年度考核。

月度考核为次月的1日至10日，年度考核为次年的1月1日至15日。

第二章员工职责的划分第一条院长职责我院院长负责对医院内中、高层管理人员的考核工作，同时负责医院整体绩效管理工作的开展和监督。

第二条医院人力资源部职责1.负责制定并完善医院的绩效考核管理制度。

2.制定医院各部门、各岗位的绩效目标及考核标准。

3.对各个部门进行部门和岗位绩效考核培训和指导。

4.按照医院内绩效考核周期组织实施绩效考核工作。

5.对各部门及员工绩效考核过程和结果实施监控。

6.协调处理绩效考核中出现的问题。

7.负责对绩效考核结果按照医院规定进行应用管理。

第三条各部门负责人的得职责1.帮助人力资源部确定本部门员工的绩效目标、标准及权重。

2.在绩效考核的过程中，与本部门的员工有效沟通，帮助其解决问题。

3.记录、搜集本部门员工的绩效信息，为绩效评价提供依据。

4.考核评价本部门员工的工作过程中的表现及工作结果。

第四条员工职责。

员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写绩效考核表。

第三章绩效考核的内容第五条绩效考核的主要内容绩效考核的内容分为日常工作，工作行为、工作能力和工作态度。

其中日常工作和工作行为作为月度考核内容；日常工作项目以目标管理的方式开展；工作行为依据医院员工行为准则和医院奖惩管理制度进行考核；工作能力和工作态度作为年度考核内容。

公司绩效管理管理制度汇编第一章总则第一条为了规范公司绩效管理工作，优化员工绩效评价和激励机制，提高企业整体绩效，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于公司全体员工。

第三条公司绩效管理的目标是通过设立明确的绩效评价标准和激励机制，激发员工工作热情和创造力，推动企业持续发展。

第二章绩效评价第四条绩效评价是指对员工在一定时间段内所取得工作成绩和表现进行定性和定量评估的过程。

第五条绩效评价的标准应当与公司的战略目标和业务发展需求相匹配。

第六条绩效评价的依据包括工作业绩、工作态度、工作技能和创新能力等方面。

第七条公司会定期对员工进行绩效评价，包括年度绩效考核和季度绩效考核等。

第八条绩效评价的结果将作为员工职称评定、晋升、奖惩等方面的重要依据。

第三章绩效激励第九条公司将建立灵活多样的绩效激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等。

第十条薪酬激励是指根据员工绩效评价结果，给予相应的薪酬调整和奖金发放。

第十一条晋升激励是指根据员工在岗位上的绩效表现，给予相应的职务晋升和职称评定。

第十二条股权激励是指向员工提供股票期权、股份激励等形式的激励，使员工与企业利益相关联。

第四章绩效管理流程第十三条绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效结果反馈和绩效改进四个环节。

第十四条目标设定是指明确员工在一定时间段内的工作任务和目标，并与员工签订绩效目标协议。

第十五条绩效考核是指对员工在一定时间段内的工作表现进行评价，并形成绩效考核报告。

第十六条绩效结果反馈是指将绩效评价结果及时反馈给员工，并开展绩效面谈。

第十七条绩效改进是指根据绩效评价结果，制定绩效改进计划，提升员工工作效率和水平。

第五章绩效管理责任第十八条公司领导要高度重视绩效管理工作，亲自参与和指导绩效管理流程。

第十九条绩效管理部门要负责制定和完善绩效管理制度，并协调各部门开展绩效管理工作。

第二十条各部门负责人要认真落实绩效管理制度，指导下属员工明确工作目标和任务，定期对员工进行绩效评价和激励。

项目绩效考核管理办法项目绩效考核管理办法随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升。

以下是店铺为你整理的项目绩效考核管理办法，希望能帮到你。

工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。

第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。

第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。

第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。

第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。

第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。

第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。

第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。

第二章项目绩效考核评价第一节评价指标及权重第十条绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。

271绩效考核篇一：管理：“271”考核法阿里巴巴工作就如此快乐？字体大小：大-中-小shimin868发表于10-02-0323:32阅读(61)评论(0)钱江晚报张炜利“阿珂！”“青桐！”“破虏！”如果走进一间办公室，听到有人这样打招呼，可不是金庸武侠小说的拍摄现场，那是阿里巴巴集团下属淘宝公司的员工们给自己取的“花名”。

同样，淘宝的会议室名字也是“金庸特色”，什么“黑木崖”啦，“侠客岛”啦??“这样做，目的是让员工有一个放松的工作环境。

快乐工作、认真生活，是我们一直提倡的理念。

”阿里巴巴人力资源总监吴航告诉记者。

创造了上千个百万富翁的阿里巴巴，他们的员工是怎样快乐工作的？管理：“271”考核法行不行，用案例说话绩效管理，是现代企业普遍采用的管理制度之一。

在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。

主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。

同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。

阿里巴巴的内部沟通也是非常通畅的。

阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信给总裁，总裁会及时回复。

同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。

这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。

员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言——不过，论坛实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。

责任：不断实现自己价值从前台做到高管阿里巴巴有一位员工，8年前进入阿里时是做前台的。