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中小企业发展战略规划中的组织架构近年来，中小企业在经济发展中扮演着越来越重要的角色。
作为经济的发展动力，中小企业需要制定适合自身发展的战略规划。
而在这个过程中，组织架构起着至关重要的作用。
本文将探讨中小企业发展战略规划中的组织架构，并分析其重要性及实施要点。
一、组织架构的重要性组织架构是指中小企业内部各个部门、职责、权限以及人员之间关系的一种组织形式。
一个科学合理的组织架构能够提高企业的运行效率、经营效果和竞争力。
具体而言，组织架构在中小企业发展战略规划中的重要性主要体现在以下几个方面：1. 高效合理的资源配置：通过明确各部门的职责和权限，合理分配和利用公司资源，实现资源的最优配置。
2. 优化协同配合：通过明确部门的职责和协调机制，促进各部门间的协作和配合，提高团队的整体战斗力。
3. 保障决策权威性：通过明确岗位职责和权力边界，确保决策的权威性和效率，减少决策层级，提高决策的准确性和迅速性。
4. 激发员工动力：通过明确员工的职责和晋升路径，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和发展潜力。
二、中小企业组织架构设计要点在制定中小企业的组织架构时，需要考虑以下几个关键要点：1. 分工明确：各部门的职责必须明确，避免职责重叠或者职责不清，确保每个岗位都有具体的工作内容和职责。
2. 权限合理：不同部门间的权限划分要合理，避免权力集中或者权限过大，以免造成管理上的混乱和决策的滞后。
3. 协调机制：建立有效的协调机制，确保各部门之间的信息畅通、协调配合，避免信息壁垒和行动失调。
4. 晋升通道：建立明确的晋升通道，为员工提供晋升的机会和发展的空间，激发其积极性和创造力。
5. 沟通渠道：建立畅通的沟通渠道，使得各层级之间的沟通更加顺畅和高效，避免信息传递不准确或传递延迟。
6. 弹性机制：考虑到市场环境和经营需求的变化，组织架构应具有一定的弹性，能够适应企业战略调整和发展需求。
三、中小企业组织架构的实施步骤为了有效实施中小企业的组织架构，可按以下步骤进行：1. 制定组织架构设计方案：了解企业的经营特点和战略目标，制定适合企业发展需求的组织架构设计方案。
中小企业的组织结构类型中小企业的组织结构类型1.单一业务结构1.1 介绍单一业务结构是指中小企业只从事一种业务或者专注于一个特定的领域。
1.2 特点●组织结构简单，集中资源于一个具体领域。
●决策速度较快，适应变化较灵活。
●员工专业能力要求较高，能够全面承担相应领域的工作任务。
2.泛业务结构2.1 介绍泛业务结构是指中小企业涉足多个相关的业务领域，但各个业务并非专注发展，而是相互配合，形成协同效应。
2.2 特点●需要跨业务协调和资源整合的能力。
●组织涉及多个专业领域，要求员工具备跨领域知识和技能。
●需要建立良好的内部合作机制和外部合作伙伴网络。
3.矩阵结构3.1 介绍矩阵结构是通过两种或多种不同的组织维度来组织企业的结构，例如按产品线和地区来划分。
3.2 特点●具有灵活的决策权和责任分配机制。
●可以更好地解决跨部门、跨团队的协调问题。
●需要建立高效的沟通和协作机制。
4.纵向结构4.1 介绍纵向结构是指中小企业按照业务流程或者功能划分不同的层级，形成纵向的管理体系。
4.2 特点●各级管理层具有明确的权力和责任。
●可以更好地实现职能分工和任务分配。
●管理层级多，决策流程相对较长。
5.平行结构5.1 介绍平行结构是指中小企业在组织架构中设置多个平级的部门，人员相互协作、协调工作。
5.2 特点●部门间权力均衡，相对独立，有较大的自主权。
●可有效减少决策层级，提高决策效率。
●需要高效的沟通和协作机制。
附件：●附件1、组织结构示意图●附件2、中小企业组织管理制度法律名词及注释：●中小企业：根据相关法律法规，中小企业是指具有独立法人资格并按照市场原则运行的、具有一定规模的企业。
●组织结构：指一个组织内各部门、职能之间的关系和相互联系的方式和形式。
中小企业的组织结构和管理模式一、简介中小企业在全球范围内都是非常重要的经济组织单元。
它们是促进经济增长和就业机会的重要驱动力，因此，中小企业在全球发展中发挥了极其重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，旨在为中小企业提供一些有益的建议。
二、中小企业的组织结构中小企业的组织结构通常比较简单，因为它们的规模相对较小。
然而，中小企业的组织结构可能因行业类型、企业大小、企业所有权结构、企业文化和企业发展阶段而有所不同。
下面我们将介绍中小企业常见的几种组织结构类型。
1. 功能型组织结构在功能型组织结构中，公司按照不同的职能部门进行分组。
例如，销售部、市场部、研发部、人力资源部等。
这种结构可以增加工作效率，但也有可能导致信息隔阂和决策滞后。
2. 产品型组织结构在产品型组织结构中，公司根据产品或服务的不同进行划分。
例如，汽车制造公司根据生产的汽车型号进行部门划分。
这种组织结构有助于重视产品的研发和生产，但也可能导致资源分配不平衡。
3. 地区型组织结构在地区型组织结构中，公司按照地理位置划分部门。
例如，麦当劳在不同的城市和国家设有不同的餐厅。
这种组织结构有助于适应当地市场环境，但同时也可能导致信息交流不够。
三、中小企业的管理模式中小企业的管理模式通常比较灵活，可以更好地适应市场需求。
下面我们将介绍中小企业常见的几种管理模式。
1. 聚焦型管理模式聚焦型管理模式是企业以市场需求为导向，专注于某一领域的发展。
这种模式有助于企业在相对较短的时间内获得成功，但也有可能面临市场压力。
2. 链接型管理模式链接型管理模式是企业通过合作、协作和共享资源，来实现更好的竞争优势。
这种模式可以提高企业的效率，但需要建立稳定的合作关系。
3. 敏捷型管理模式敏捷型管理模式是企业可以更快地适应市场变化和迅速做出决策的一种管理方式。
这种模式在不断变化的市场环境下表现出色，但需要具有判断力较强的管理层。
四、中小企业的面临的困境中小企业在发展过程中面临的困境主要包括资金短缺、人才匮乏、市场竞争激烈等。
中小企业组织系统存在的5大问题一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性二、管理层级多，管理角色错位三、部门职责不清，出现职能重叠和空白四、企业内控体系不完整，责权不统一五、部门协同差，组织效率低一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。
尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。
我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
企业组织结构变革的征兆？变革的方式？阻力？措施？注意事项？（1）、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加，顾客意见增多，缺少新产品和新战略等。
（2）、组织结构本身病症的显露，决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增多等。
（3）、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。
方式：改良式、爆破式、计划式阻力：表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增多，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
原因：由于改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。
一部分领导与员工又因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新的人才，从组织方面减少变革的阻力。
组织结构应进行如下调整：（1）、权力下放，参照模拟分权制组织结构形式，在原有三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各个事业部进行控制。
（2）、精简总部机构，将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部各根据自己产品及市场的特点，设置产品研发、生产、销售部门。
（3）、可以将党群工作部、办公室、行政部等部门合并，成立新的行政办公室。
（4）、明确规定各个职能部门和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实现高度专业化经营。
注意事项：（1）、要持积极的态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪（2）、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的想象（3）、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式（4）、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作。
精心整理解密中小企业管理五大病症实现经济效益的最大化是经营企业的根本目的，怎样做到这点呢?销售，销售能够直接创造利润;财务，财务就像一日三餐的食粮，没有了现金流，企业就要倒闭，技术服务，技服是关键，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段，人才，竞争值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。
管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。
管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。
因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。
同时由于中小企业管理能功。
咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。
中国社会有句名言“实践是检验真理的唯一标准”，笔者想到了改变中国命运的伟人：毛泽东，伟人的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。
在新民主主义革命时期，毛泽东能够精确地把握住了中国社会的现状，能够将马列主义的普遍真理和中国革命实践相结合，最终引领中国革命走向成功，毛泽东的初衷很简单，西方“讲了什么”并不重要，关键是中国的“问题是什么”。
正确的布尔什维克”，认为接触了一些比较新的理念和模式就可以毫无困难的指导中国革命，对于毛泽东等一身农民打扮的领导人不屑一顾。
这等“28个半布尔什维克”年轻、学历高、有海外学习背景和后台，当上了中国红军的“CEO”后，骄傲跋扈。
而毛泽东虽然有着丰富的革命经验，但却没有学历，没有出过国，教条主义者们自然不会把这些“土包子”放在眼里。
中小公司组织架构问题与对策中小公司组织架构问题与对策中小型企业事业发展常常受到组织架构问题的影响。
在过去的一些年里，中小企业在中国经济中的比重逐步增大。
尽管有那么多的成功案例，但也有相当一部分企业没有正确处理组织架构问题，导致了成败的分水岭。
该如何应对组织架构问题，是中小企业所面临的主要问题之一。
中小企业经常出现的组织架构问题1. 领导层不合理：中小企业的创始人把心血灌注到了事业中，却没有正确地构建领导层，被当成了沙发总裁。
由于涉世不深，新企业主往往难以识别优秀的人才，也不能正确地处理财务问题。
结果，企业内外都看到的是一家掌权紧握、职业生涯通常流于低谷的公司。
2. 组织结构不合理：中小企业组织员工时，参考了大型企业的组织形式，却没有适当的针对企业的自身特点进行调整。
企业过去可能只有几个人，人际关系好，相互依赖会导致形成非常“平行”的组织结构，而相互独立的、有协同性的部门或者职能的设置，并没有得到应有的提升。
这种不合理的组织架构在企业扩大发展的过程中，势必带来不少困难。
3. 员工结构不合理：中小企业员工的职位、工作内容、工资待遇等问题会漫无目的、没有合理分配。
对于外部聘请的员工，往往只是单纯地参考了一份简历，没有准确地评估实际能力，招来了一些根本不适合公司文化、而公司也没有能够给予他们有效指导和指引的员工。
这样的员工反而会拖累公司的发展。
对策建议1. 建立健全的领导层：中小企业要想让自己的事业得到稳定发展，必须建立京育上好的领导层。
企业主应该根据企业的目标和特点来制定合理的人才选用和职位分配方案，同时要对员工的工作进行管理和督促。
他们应该在企业的所有方面向员工展示出自己的角色和职位，让员工清晰地知道自己的职责、责任，并明确企业的目标。
2. 建立合理的组织结构：中小企业的注重于灵敏操作，这源于新生企业有一个很好的初步阶段，但这种情况无法长期保持占据其他企业的位置。
所以，企业在不断发展过程中，需要适时调整组织架构，打造出更加合理、高效且有规律的办公方式。
中小企业的特征中小企业的特征一、概述1.1 定义中小企业是指在经济生活中不属于大型企业范畴的企业，是一种在大型企业和个体经济之间的中间形态。
1.2 特点中小企业具有以下特点：（1）规模较小：中小企业的规模通常较小，人员数量较少，资产规模较低。
（2）管理灵活：相对于大型企业，中小企业的管理层次较少，决策过程较短，管理灵活性较高。
（3）资源有限：相对于大型企业，中小企业的资源相对有限，包括资金、技术、人才等方面。
（4）市场适应性强：由于灵活性高和决策过程短，中小企业能更快地适应市场环境的变化。
（5）创新能力强：中小企业通常具有较强的创新能力和敏锐的市场洞察力。
二、经营环境2.1 宏观经济环境宏观经济环境是指国家经济发展水平、政策、产业结构等因素对中小企业经营所产生的影响。
2.2 行业竞争环境行业竞争环境是指中小企业所处行业的竞争程度和市场结构，包括竞争对手、产品替代品等因素。
2.3 市场需求环境市场需求环境是指中小企业所面临的市场需求的情况，包括市场规模、消费者需求等方面。
三、经营管理3.1 组织管理（1）组织结构：中小企业的组织结构通常较为简单，包括核心团队、部门划分等。
（2）决策机制：中小企业的决策机制通常较为灵活，通常由创始人或管理者决策。
3.2 资金管理（1）资金来源：中小企业的资金来源通常包括自有资金、银行贷款、投资者投资等。
（2）资金运作：中小企业的资金运作需要合理安排，包括资金的使用、回收等。
3.3 人才管理（1）招聘与培养：中小企业需要合理招聘和培养人才，提高员工的综合素质和专业能力。
（2）激励与激励：中小企业需要通过薪酬、福利、晋升等方式激励和留住人才。
四、市场营销4.1 市场定位中小企业需要明确自己产品（或服务）的定位和目标市场，并制定相应的市场策略。
4.2 品牌建设中小企业需要注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，增强市场竞争力。
4.3 销售渠道中小企业需要选择合适的销售渠道，包括线下销售、电子商务等方式。
中小企业组织结构中小企业组织结构引言中小企业是当今社会经济发展中的重要组成部分，其组织结构的合理性直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将从中小企业组织结构的概念、特点、类型和优化等方面进行介绍，以帮助读者更好地了解中小企业的组织结构设计和运作模式。
什么是中小企业组织结构？中小企业组织结构是指中小企业内部的职能划分、关系机制和管理层级，以及各个部门之间的协作和协调关系。
它是中小企业按照合适的职能划分和关系设置来有效组织资源和管理业务的基本框架。
中小企业组织结构的特点中小企业组织结构具有以下几个特点：1. 灵活性：中小企业组织结构通常比大型企业更加灵活，能够更快地适应外部环境的变化。
2. 简洁性：中小企业组织结构相对简单，层级较少，使得决策过程更加迅速。
3. 依赖性：中小企业组织结构更加依赖创始人、创业者或者核心团队的个人能力和经验。
4. 高效性：中小企业组织结构更加注重各个部门之间的协作和协调，以提高整体运营效率。
中小企业组织结构的类型根据中小企业的规模和业务特点，中小企业组织结构可以分为以下几种类型：1. 功能型组织结构：根据不同的职能划分，将企业划分为不同的部门，如市场部、人力资源部和财务部等。
2. 产品型组织结构：根据企业的产品线划分，将企业划分为不同的产品组或事业部，以实现更好的专业化管理。
3. 地域型组织结构：根据企业的地理位置划分，将企业划分为不同的地区或分支机构，以便更好地服务客户和管理分支。
4. 矩阵型组织结构：将不同的职能部门与产品或项目组合在一起，形成交叉功能的管理模式。
5. 团队型组织结构：将企业划分为不同的团队，以自组织、快速反应和高度协作的方式进行管理。
中小企业组织结构的优化为了提高中小企业组织结构的效率和竞争力，可以考虑以下几个方面的优化：1. 合理划分职能：根据企业的发展需求和业务特点，合理划分各个职能部门的职责和权限，避免职能交叉和冲突。
2. 强化沟通与协作：建立良好的内外部沟通渠道，加强各个部门之间的协作和信息共享，以提高工作效率。
实现经济效益的最大化是经营企业的根本目的，怎样做到这点呢？销售，销售能够直接创造利润；财务，财务就像一日三餐的食粮，没有了现金流，企业就要倒闭，技术服务，技服是关键，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段，人才，竞争归根结底是人才的竞争啊。
那么是什么使这一切要素高效的运转起来呢？答案是管理，如果说销售和技术等要素带来直接的利润，那么管理是让销售和技术持续带来利润的源泉，管理是企业经营发展的发动机，管理能够提高企业的效能和效率。
当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。
在笔者亲身参与的中小企业管理实践中，深感有着诸多的不规范现象，制约着管理作用的实现，在此剖析如下：一尧管理无用论很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。
管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。
管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。
因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。
同时由于中小企业管理能力有限，让不合适的人承担管理工作，采用了不合适的甚至是错误的方法，或者任何一项管理措施都实施不力。
把脉中小企业组织结构五大症状
目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。
但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。
中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。
计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。
一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
围绕上述八大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
本文出现的企业及其背景：
A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。
B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。
C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。
在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。
中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。
图一：A企业重组前的组织架构图
从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。
但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，
二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。
该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。
集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。
项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。
该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。
所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。
这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！
找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。
重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
图二：A企业重组后的组织架构图
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，计划和检查
图三：C企业组织职能与部门岗位设置图
C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。
图四：市场导向型营销组织职能图
对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。
图五：变革后的C企业组织架构图
症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图
从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。
这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。
经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。
B 企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。
如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生
图七：A企业部门职能交叉图（示例）
如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。
图八：C企业部门职能交叉图（示例）
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”
案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。
图九：变革前C企业促销员管理结构图
通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。
为此，解决方案出来了：
对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。
图十：变革后C企业促销员管理结构图
我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。
《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。
2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。
近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。
在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。
其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。
联系电话：013129598513，Email：mymarketing@。
