项目管理模式

大项目制的管理模式
大项目制管理模式是一种针对复杂大型项目的管理方法，它通
常涉及跨部门合作和资源整合。

这种管理模式通常包括以下几个方面：
1. 项目规划，大项目制管理模式需要在项目启动阶段进行详细
的规划，包括项目范围、目标、时间表、资源需求和风险评估等。

这个阶段需要充分调研和分析，以确保项目目标明确、可行性高。

2. 组织架构，大项目制管理通常需要建立一个严密的组织架构，明确各个部门和团队的职责和任务，确保信息畅通和协作高效。

3. 沟通协调，大项目制管理模式下，沟通协调至关重要。

项目
经理需要与各个部门和团队保持密切联系，及时了解项目进展和问题，以便及时调整和解决。

4. 风险管理，在大项目制管理模式下，风险管理尤为重要。

项
目团队需要对各种可能的风险进行评估和规划，制定相应的风险应
对策略，以降低风险对项目的影响。

5. 资源管理，大项目通常需要跨部门协作和资源整合，因此资源管理尤为重要。

项目经理需要合理分配和利用各种资源，确保项目进展顺利。

6. 监控评估，大项目制管理模式下，需要建立完善的监控评估机制，对项目进展和绩效进行定期评估和监控，及时发现问题并采取措施解决。

总的来说，大项目制管理模式需要高度的组织和协调能力，以及对风险和资源的有效管理。

只有通过科学的管理方法和严格的执行，才能确保大项目的顺利实施和成功完成。

一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。

在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。

具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。

DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。

二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。

EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。

但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。

三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。

具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。

一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。

在这种模式下，业主、建筑师/工程师、承包商三方共同参与项目，其中建筑师/工程师负责设计，承包商负责施工，业主负责监督和管理。

DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。

CM模式的特点是打破传统的设计-招标-建造模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

CM模式有利于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。

三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设模式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

EPC模式具有以下特点：1. 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，提高了工作效率，减少了协调工作量。

2. 设计变更少，工期较短。

3. 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

四、项目管理承包（PMC）模式PMC模式即项目管理承包，是指由项目管理承包商负责对工程项目进行全面管理，包括规划、设计、采购、施工、竣工等环节。

PMC模式有利于提高项目管理水平，降低项目风险，缩短项目周期。

五、联合体模式联合体模式是指由多个单位组成联合体，共同承担工程项目。

这种模式有利于发挥各单位的优势，提高项目质量和效益。

六、总分包模式总分包模式是指业主将工程项目划分为若干个部分，分别委托给不同的承包商负责实施。

这种模式有利于降低项目风险，提高项目质量。

七、PPP模式PPP模式即公私合作模式，是指政府与私人企业共同投资、建设和运营工程项目。

项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。

1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。

项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。

这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。

2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。

项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。

这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。

3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。

项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。

这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。

我国常见的工程项目管理模式工程项目管理，这可是个技术活儿，听起来高大上，但其实就像我们日常生活中的“打理家务”，说白了就是“有条理地把事情做完”。

咱们国内的工程项目管理模式也有不少种，今天就跟大家聊聊其中的几种，轻松愉快又不乏干货。

1. 传统模式1.1 瀑布模型首先，咱们来聊聊这个经典的“瀑布模型”。

它就像大自然中的瀑布，层层而下，一步一步来，前面的事情做好了，才能进行后面的。

简单来说，就是把整个项目划分为几个阶段，前一个阶段不结束，后一个阶段不开始。

这就有点像我们学骑自行车，得先学好平衡，才敢加速。

这个模式最大的优点就是清晰明了，大家知道干啥，什么时间干啥，容易控制。

不过呢，缺点也很明显，就是不太灵活，碰到变化的时候，哎呀，那可真是“吃力不讨好”。

1.2 各种细节管理说到管理，细节可不能少。

比如说，你在施工的时候，工人得准时到位，材料也得及时送到。

如果这些环节出了问题，整个项目就可能拖延。

就像做菜一样，调料放得不对，结果就变了。

对吧？所以，在传统模式下，管理者需要对每个细节都要紧紧把握，像个“老妈子”似的。

不过，这也得看你有没有耐心，要是急性子，那可能就受不了喽。

2. 现代模式2.1 敏捷管理接下来，我们得聊聊现代化的“敏捷管理”。

这个模式可谓是为了解决传统模式的“死板”而生的。

敏捷管理强调快速反应和灵活应对，就像运动员在赛场上，瞬息万变，要能随时调整策略。

它强调团队协作，大家一起头脑风暴，快速迭代，随时根据客户反馈来调整项目方向。

听上去是不是很酷？不过，缺点也是有的，团队之间的沟通协调需要相当高的默契度，不然就会变成“乌合之众”。

2.2 精益管理再来看看“精益管理”。

这就像在做减法，把项目中的“浪费”全都剔除，追求高效。

说白了，就是不想让每一分钱都花得冤屈。

这种方式在制造业特别受欢迎，因为它可以降低成本，提高效率，做到“物尽其用”。

但是，精益管理也要求企业文化得跟得上，大家得有同样的目标，不然就像“各唱各的调”，整得不好可就麻烦了。

国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。

该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。

二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。

三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。

四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。

在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。

五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。

这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。

六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。

该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。

七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。

该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。

八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。

该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。

工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。

在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。

这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。

2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。

在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。

团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。

这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。

3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。

在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。

这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。

4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。

在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。

这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。

5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。

在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。

这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。

总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。

项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。

在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。

本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。

1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。

这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。

优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。

2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。

这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。

但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。

3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。

这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。

然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。

4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。

这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。

然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。

工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。

常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。

2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。

该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。

3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。

该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。

4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。

5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。

该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。

这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。

项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。

2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。

3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。

pmp项目管理模式
PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）是由PMI（Project Management Institute，项目管理协会）所推出的一种项目管理认证，也是一种项目管理模式。

PMP 项目管理模式是一种基于PMBOK（Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系）的管理方法。

其核心理念在于，通过精细的规划、执行和监控过程，确保项目能够按时交付，并满足预期目标。

具体来说，PMP 包括以下五个过程：
启动过程：定义项目的目标和范围，并明确项目的约束条件和风险因素。

计划过程：制定详细的项目计划，包括项目分工、进度安排、资源配备等等。

同时，需要对可能出现的问题进行充分的风险评估和预测。

执行过程：按照项目计划执行各项任务，并严格控制项目的进度和成本。

需要密切关注项目执行过程中出现的任何问题，并及时进行处理和调整。

监控过程：监控项目进度、成本和质量，同时实施风险管理和质量控制等措施，以确保项目顺利执行。

收尾过程：总结项目经验和成果，审查和整理项目文档，对项目中各项工作进行总结和评估。

PMP 项目管理模式适用于各种领域的项目管理，具有高度的实用性和通用性。

但需要注意的是，PMP 模式并不是一种万能的解决方案，也无法完全覆盖所有的项目管理需求。

因此，在使用PMP 进行项目管理时，需要根据具体情况进行调整和适应。

工程项目管理的七种模式关键信息项：1、七种工程项目管理模式的名称2、每种模式的定义与特点3、适用的项目类型与规模4、每种模式的优势与局限性5、模式选择的影响因素11 工程项目管理模式概述111 工程项目管理模式的重要性112 选择合适管理模式对项目成功的影响12 七种工程项目管理模式介绍121 传统模式（DBB 模式）1211 定义：设计招标建造（Design Bid Build）模式，业主分别与设计单位和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行施工招标，然后进入施工阶段。

1212 特点：分工明确，责任清晰；建设周期长，效率相对较低。

1213 适用项目类型：技术成熟、设计要求明确的项目。

1214 优势：业主对项目的控制力度较大；设计和施工分离，可保证质量。

1215 局限性：项目周期长，成本可能较高；协调工作复杂。

122 设计建造模式（DB 模式）1221 定义：业主将工程项目的设计和施工任务同时发包给一个单位或联合体。

1222 特点：单一责任点，减少协调工作；缩短项目周期。

1223 适用项目类型：对设计和施工的协同要求较高的项目。

1224 优势：降低业主管理成本；减少设计与施工之间的矛盾。

1225 局限性：业主对设计细节的控制相对较弱；承包商风险较大。

123 设计采购施工模式（EPC 模式）1231 定义：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

1232 特点：总承包商承担绝大部分风险；高度集成化管理。

1233 适用项目类型：大型、复杂的工业项目和基础设施项目。

1234 优势：提高项目实施效率；业主管理简单。

1235 局限性：业主对项目的参与度较低；对总承包商的能力要求高。

124 建造运营移交模式（BOT 模式）1241 定义：私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务，在特许权期限内经营管理项目，并获得收益，期满后将项目移交政府。

第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，城市综合体项目逐渐成为城市发展的新趋势。

XX市城市综合体建设项目作为一项重要的城市基础设施项目，旨在提升城市形象、完善城市功能、推动区域经济发展。

本项目总投资约50亿元人民币，建设内容包括购物中心、写字楼、酒店、公寓等，总建筑面积约100万平方米。

二、项目管理模式选择在项目实施过程中，选择合适的项目管理模式至关重要。

考虑到项目规模大、工期紧、涉及专业领域广泛等特点，本项目采用了“总分包+矩阵式管理”的工程项目管理模式。

1. 总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目分为若干个子项目，分别委托给具有相应资质的分包单位进行施工。

本项目将购物中心、写字楼、酒店、公寓等不同功能区域分别委托给具有丰富经验的建筑企业进行施工。

2. 矩阵式管理模式矩阵式管理模式是一种将组织结构分为纵向和横向两个维度，实现项目管理和职能管理的结合。

本项目成立项目管理部，下设多个专业部门，如工程技术部、合同管理部、成本控制部、质量安全部等，形成了一个纵横交错的矩阵式组织结构。

三、项目管理实施1. 项目组织架构本项目成立项目管理部，由项目经理、副经理、各专业部门负责人组成。

项目经理负责整个项目的全面管理，副经理协助项目经理工作，各专业部门负责人负责本部门的日常工作。

2. 项目进度管理（1）制定项目进度计划：项目管理部根据项目总进度要求，结合各分包单位施工计划，编制详细的项目进度计划。

（2）进度监控：项目管理部定期召开进度协调会，对项目进度进行监控，确保项目按计划推进。

（3）进度调整：根据实际情况，对项目进度计划进行调整，确保项目按时完成。

3. 项目成本管理（1）成本预算：项目管理部根据项目可行性研究报告，编制项目成本预算。

（2）成本控制：项目管理部对项目成本进行全过程控制，包括合同管理、变更管理、结算管理等。

（3）成本分析：定期对项目成本进行分析，找出成本节约和控制的措施。

4. 项目质量管理（1）质量标准：项目管理部根据国家相关标准和规范，制定项目质量标准。

项目运营管理模式指什么1. 简介项目运营管理模式是指在项目管理过程中，通过制定合适的管理方法和流程，有效地协调和组织项目运营工作，以实现项目目标的一种管理模式。

2. 模式内容项目运营管理模式包括以下几个方面的内容：2.1 项目规划项目规划是项目运营管理模式的起点，同时也是一个重要的环节。

在项目规划阶段，需要明确项目的目标、范围、期限、资源和风险等方面的内容，并制定相应的计划。

合理的项目规划能够为项目的后续运营工作提供指导和支持。

2.2 组织协调项目运营中，需要对项目团队进行合理的组织和协调。

有效的组织和协调能够保证项目运营的高效进行。

在组织协调方面，需要明确各个角色的职责和权限，合理分配资源，以及确保各个团队成员之间的沟通和协作。

2.3 进度控制项目运营过程中，需要对项目的进度进行掌控和调整。

通过制定合理的进度计划、跟踪项目的进展，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按时完成。

2.4 资源管理在项目运营过程中，需要合理利用和管理项目所需的资源。

资源管理包括物质资源、人力资源和财务资源等方面的内容。

通过合理配置和利用资源，能够提高项目运营的效率和质量。

2.5 质量保证项目运营管理模式中，质量保证是一个重要的方面。

在项目运营中，需要建立有效的质量管理体系，确保项目交付的成果符合质量要求。

通过制定质量标准、实施质量控制措施，以及进行质量检查和评估，能够提高项目的质量和可信度。

2.6 风险管理项目运营中，风险管理是不可忽视的。

在项目运营管理模式中，需要对项目可能面临的风险进行评估、分析和应对。

通过制定风险管理计划、识别和评估风险，及时采取相应的风险控制措施，能够降低项目风险对项目运营的影响。

3. 模式的意义项目运营管理模式的应用可以带来以下几方面的意义：3.1 提高效率通过优化项目运营管理流程，在项目的整个生命周期中实现高效运营。

通过合理组织和协调，提高团队的工作效率，并通过进度控制和资源管理，实现项目的高效推进。

项目管理的经典模式汇总一篇项目管理的经典模式 1项目管理的经典模式项目由过程组成，项目过程可以分为两大类：一类是创造项目产品的过程(Project oriented Processes)，另一类是项目管理过程(Project Management Processes)。

创造项目产品的过程，因项目产品不同其过程也不相同。

例如，对于工程项目，其创造项目产品的过程是：立项—设计—采购—施工—开车—考核验收。

而对于一个软件开发项目，它创造项目产品的过程则可能是：需求分析—概念设计—详细设计—编程—测试。

创造项目产品的过程具体描述的是项目产品，并根据描述创造产品，它关注和实现项目产品的特性、功能和质量。

在工程建设项目中，设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)是创造项目产品的过程，可以简称为EPC。

而对于项目管理过程，它不会因为项目产品的不同而不同，大多数项目都有相同的项目管理过程，即项目的启动过程—计划过程(Planning)—实施过程(Execution)—控制过程(Controlling)—收尾过程，可以简称为PEC。

项目管理过程具体描述组织实施项目的各项工作，它关注和实现项目过程的效率和效益。

虽然字母都是相同的，但其意义却大相径庭。

项目管理的模式有很多，特别是工程项目管理模式及其变种有各种各样，最常用也是最为通用的几种项目管理模式，主要包括工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)和项目管理总包(PMC)三种。

工程总承包(EPC)模式工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的'企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。

项目管理的三种模式
项目管理是指在预定时间内、预定成本内以预定的质量完成的系统性的活动，为达成某一目标而进行的计划、控制、组织和协调工作。

现在项目管理的模式很多，其中最常见的有敏捷模式、敏捷架构模式和混合模式。

敏捷模式是一种面向需求的持续开发过程，其特点是及时反应、快速变更、以及精益生产。

它主要用于拥有低风险、高可变性的项目中，特别是当需求不断变化的时候。

特征值得强调的是，在敏捷模式下，它的核心思想是由团队自行解决，而不需要有统一的指示者来指挥这一项目工作。

敏捷架构模式，也叫架构驱动，是一种以架构为思考指导的过程，它结合了传统的计划驱动，和面向架构的一些要求。

它主要用于把结构性和行为性的策略结合起来，推动这一项目取得成功。

它的核心思想是每一次迭代，都有一些具体的开发要求和架构方面的要求，要求把它们全部都结合起来来实现。

最后，是混合模式。

这种模式把敏捷模式和敏捷架构模式合并作为项目管理的模式。

它适用于大型项目，可以将多个迭代联系起来，关注整体系统架构，它与每一个迭代的目标和长期项目规划相结合，并在传统敏捷项目管理中加入全面性测试和交付成果。

总而言之，敏捷模式、敏捷架构模式以及混合模式是项目管理的三种最常见的模式。

在不同的环境下，不同的模式都有其独特的优势，能够更好地达到目标，实现系统的理想效果。

只有理解之后并正确地运用，才能使这些模式有效地发挥出最大的价值。