论国有煤炭企业人力资源管理

２０１０年第２５期　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ　Ｃ矿业论坛０　科技信息　论国有煤炭企业人力资源管理　张玲　（河南煤化集团鹤煤公司五矿劳资科河南鹤壁４５８０００）　随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经　营管理中的作用越来越重要。作为我国基础能源的煤炭企业，要在市　场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，国有煤炭企业　现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严　重等现象　如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有煤炭　企业首先要考虑的问题。　１　人力资源危机的现状　国有煤炭企业内部人力资源结构不合理，人才的总体素质令人担　忧。改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的　提高，国有煤炭企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善．但与　国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工　相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国　有煤炭企业人才的总体素质令人担忧。　缺乏高素质的经营管理人才。企业需要人才，但缺乏高素质的经　营管理人才却是国有煤炭企业的一个通病。“科学技术是第一生产　力”，工程技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要　性也不可小视。国有煤炭企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理　往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，　“吃闲饭”．因此不予重视和培养。长此以往．导致许多有能力的经营管　理人才要么被埋没，要么跳槽，而很多没有经营管理能力的人员却占　据管理岗位．使管理部门几乎成为养闲人的场所。　人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的　增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的．甚　至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补　充，无疑是一个严重的问题。从我们鹤煤五矿近１０多年来人力资源的　流向就很有力地印证了这一点，１０多年前经营管理人才大多都是科　班出身，具有较高的管理水平，如今却是青黄不接，来的没有走的多，　出现了人才断层，特别是中高级经营管理人才的流失，不但使以前对　这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花　费的成本也非常高。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业机密　外泄等后果。　因此，人力资源的大量流失，会直接削弱国有煤炭企业的竞争力。　２人力资源危机的成因分析　企业人力资源管理观念落后。一是对人力资源的理解存在片面　性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的　就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统　教育的是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是　将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效　的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有煤炭企业虽然把　“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事　管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”。它不仅涵盖　了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全　面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部　门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学　的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自　我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成　长，实现了企业与员工的“双赢”。　粗放式管理．缺乏合理的淘汰机制。国有煤炭企业的两个突出问　题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，以　及地理环境和生产条件的制约，国有煤炭企业粗放式经营管理，普遍　缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人　工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和　复合型人才却十分短缺。　激励手段单一，缺乏科学的激励机制。激励手段仅仅停留在薪酬　上，精神激励如自身的成就感、企业的认同及归属感涉及很少，使员工　在企业中找不到属于自己的合适的位子。虽然煤炭企业进行了几次工　资制度改革．员工的工资及福利较原先有较大幅度提高，但薪酬制度　没有较大的改变，没有起到激励作用，与其他国有企业如电力、电信、　石油等仍有不小的差距，造成劳动和所得不成正比，以致广大员工的　积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来。　如鹤煤公司，虽然副处级以上领导的年薪与多项指标挂钩，在一定程　度上起到了激励作用，但职工薪酬单一，主要是出工挣工资，与企业经　营指标挂钩很少，没有起到激励作用。　人力资源培训落后。在对人力资源的使用上，很多国有煤炭企业　没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源．没　有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而　没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入　对象。再者虽重视职业教育培训，职业教育培训体系也比较健全，但往　往只是注重业务和技能的教育培训．而忽视非职业教育培训，就是关　于人的思想意识的教育，即企业价值观念的教育。　３人力资源开发管理的战略与对策　人力资源的选拔与配置。首先要完善人才招聘制度，引进竞争机　制，实现人尽其才、才尽其用。目前，多数企业的经营管理者还是由上　级行政部门指定任命，有些名日竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中　出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关　经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适　合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业　心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的　标准。例如国有煤炭企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要　懂得党和国家的方针政策、法律和法规；而且要具备经济理论、企业经　营管理、工程技术等方面的知识；还要具备决策、计划、组织指挥等诸　方面的业务能力。因此在制订对国有煤炭企业管理者的选拔标准时，　就必须把这些作为必备条件考虑进去。其它的岗位也是一样。只有制　订完善的选拔标准，并严格地按标准执行，才能选拔出真正适合这一　岗位的管理者。　人力资源的培养与开发。成功的企业领导层都十分重视对人力资　源培训的投入。这里的投入不仅包括对高级人才的培训，更有对普通　员工的培训。只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开　发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提　高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条　件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质　的提高都是非常有利的。　人力资源的激励机制。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引　人才、留住人才的重要手段。有效的激励机制可以使员工清楚认识到　自己在企业中的价值所在．清楚了解到在企业中应扮演的角色．最终　实现人力资源的合理配置。激励方式主要有薪酬激励、精神激励、事业　激励和企业文化激励。　企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视。　近半个世纪的世界经济发展实践表明，一个成功的企业都有着成功的　企业文化和独特的团队精神。企业文化激励较传统的薪酬激励相比侧　重于对人的尊重，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需　求，从而进一步的调动其积极性。当个人自身的价值体现和企业的整　体利益一致时，就能释放出最大潜能。企业文化是企业在长期生产经　营过程中逐步形成与发展的，具有本企业特征的经营哲学，价值观念　和思维方式，为企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为　准则。企业文化一经形成，就会潜移默化地发挥它的巨大作用。洛阳轴　承在４年间，从一个濒Ｉ临破产的企业到脱胎换骨、重焕生机，跃居同行　排头兵的企业不正显示了永煤文化的魅力吗？不正是永煤的“用心做　事、追求卓越”文化理念的最好体现吗？通过企业文化激励不仅能使普　通员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励其不断自我完　善；更能使高级员工“招得来，留得住，用得好”，从而形成一种良性循　环；反过来又促进企业的自我完善、健康发展。　人力资源是企业的宝贵资源，煤炭企业要生存和发展，就必须重　视人力资源管理，要认清现状，分析成因，制定科学有效的人力资源管　理办法，使人力资源管理在煤炭企业经营管理中发挥更大作用。　［责任编辑：翟成梁］