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项目沟通培训PPT

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IDP项目沟通会PPT课件

IDP项目沟通会PPT课件

Achieving potential is determined by one’s aspiration, ability and engagement 综合考虑员工抱负、能力和 敬业度，以考察其潜力等级。
敬业度\情感投入 理性投入\主动努力 留任意愿
Engagement
Emotional commitment Rational commitment Discretionary effort Intent to stay
16
面谈过程 2
1.4 CALIPER和360度测评作为支持性资料。主管的评估和反馈一定 “SBR”原则 1.5 不轻易给员工承诺，更多地关注现岗位需要发展的能力 1.6 在与员工沟通职业展规划时，要根据员工的现岗位及才能，去 引导员工的期待及制定符合其才能及岗位的发展计划。
17
面谈过程 3
1.7 处于不同绩效状态的员工，应采取不同的谈话方式。 1.8 沟通中切忌争论，要讨论，关注的是与员工就发展领域、行动计划达成一致 1.9 直线主管要了解部门/团队中不同绩效等级的员工状态，并分配好辅导时间， 关注高潜力和问题员工 1.10 IDP是长远的规划，面谈仅仅是开始，它是一个持续检查、跟踪的长期过程
20
工具表
21
worklifebalancejobenjoymentengagementemotionalcommitmentrationalcommitmentdiscretionaryeffortstayleadershipleadershipleadershipengagementengagementengagement能力反应能力情绪智商人际交往能力专业能力敬业度情感投入理性投入主动努力留任意愿能力敬业度抱负高潜力员工抱负员工对下述项目的渴求程度享受工作快乐gapsgapsgaps员工目前的位置员工今后的发展方向个人的观点?员工对自我能力和表现的看法?员工对自我优势和发展需要的理a能力g目标和价值观别人的观点p感觉s标准和成功的因素?员工最关注的事情?员工的兴趣期望抱负和价值观?别人如何看待他的能力和表?别人通过观察而形成的对他的看法?别人就工作表现方面对他的期望

项目沟通与协调程序.pptx

项目沟通与协调程序.pptx
建立通讯联系网络，保持信息畅通。落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录 ，
建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。
会议协调
不定期协调会议
交谈协调，在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用〃交谈〃这一方法。它是保持信息畅通 的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目经理部及时地发布工程指令的有效方法。
项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持经理部内部团结、和谐的气氛；
建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、 专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息；
项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各专业 人员间的调度配合。
书面协调当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。
(1)项目经理部内部沟通协调方法
实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位
职责和控
制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定；
项目经理部内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象；
树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的 原则下，公平合理协商处理各种关系问题。
发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成 各种
矛盾问题的顺利及时解决
(2)向项目业主及时报送有关信息
总承包单位在签约之日起向项目业主提供项目经理部人员名单及在现场工作人员的姓名履历。

(2024年)项目管理知识培训ppt全新

(2024年)项目管理知识培训ppt全新

5
项目管理基本原则
以目标为导向
项目管理始终以项目目标为导 向，确保所有工作都围绕目标
展开。
2024/3/26
强调过程控制
项目管理注重过程控制，通过 监控和评估项目过程，确保项 目按计划进行。
重视风险管理
项目管理重视风险管理，通过 识别、评估和应对项目风险， 降低项目失败风险。
倡导团队协作
项目管理倡导团队协作，通过 有效的沟通和协作，提高团队
促进合作
鼓励团队成员之间的合作和互助， 共同解决问题和完成任务。
03
2024/3/26
02
明确角色与责任
明确每个团队成员的角色和职责， 确保大家能够协同工作。
有效决策
采用适当的决策方法，确保团队能 够快速、准确地做出决策。
04
25
领导力在项目管理中作用
确立项目愿景和目标
领导力能够帮助项目经理确立项目的愿 景和目标，为团队提供明确的方向。
31
自下而上估算法
先估算项目各个部分的成本，然后汇总得到 整个项目的总成本。
2024/3/26
专家判断法
借助专家经验和专业知识，对项目成本进行 估算和预测。
17
成本控制策略实施
2024/3/26
制定成本控制标准
根据项目特点和实际情况，制定合理的成本控制标准，作为项目成本 控制的依据。
监控成本执行
通过定期收集和分析项目成本数据，监控项目成本的实际情况与预算 之间的差异。
2024项目管理知识 培训ppt全新
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 项目管理基础概念与原则 • 项目启动与团队组建 • 项目进度管理与时间规划 • 项目成本预算与控制策略 • 项目质量管理与风险评估 • 项目沟通协作与领导力培养 • 项目收尾与总结反馈

工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)

工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)

了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
Back 2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难

IPMP项目管理培训--(三)项目沟通管理与风险管理PPT课件

IPMP项目管理培训--(三)项目沟通管理与风险管理PPT课件
他人心中的“你”
客观的“你”
你心中的“你”
12
Jonhari Window
自己 他人
自己知道自己
知你自己
开放区域
不知你自己
秘密区域
自己不知自己 盲目区域 未知区域
13
沟通的概念
沟通是信息的交流
• 通信工具之间的信息交流 • 人与人之间的信息交流
有效的沟通包括：信息的交换、传递信息的行为或实例、口头或书 面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统 交换意见的过程等 项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正 确的信息被合适的人所获得 有关沟通的主要概念有如下几个方面：
沟通的类型
人际沟通
组织沟通
1 人与人之间的沟通，主要通过语言进行的；
2 沟通不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度 、观点等；
3 沟通中，交流动机、目的、态度等心理因素很重要 ，交流结果能改变人的行为。
4 交流过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人特有的 心理障碍。
17
项目管理沟通流向
下行沟通
项目经理
27
项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目 组织的信息需求做出的全面决策 内容包括：
•项目组织管理方面的信息需求 •项目内部管理方面的信息需求 •项目技术方面的信息需求 •项目实施方面的信息需求 •项目与公众关系的信息需求
28
沟通方式与方法的确定
不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法 在编制项目沟通计划过程中必须明确各种信息需求的 沟通方式和方法 影响项目选择沟通方式方法的因素主要有：
1． 沟通就是相互理解 2． 沟通就是提出和回应问题与要求 3． 沟通交换的是信息和思想 4． 沟通是一种有意识的行为

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·

工程项目组织沟通与协调PPT课件

(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了 解他自己非程序干预的后果。
14
第14页/共21页
项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
第1页/共21页
• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
第6页/共21页
1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1

项目的沟通管理PPT

运用有效沟通技巧
运用倾听、表达清晰、提问、反馈等沟通技巧，提高沟通效率和质 量。
处理冲突和分歧
采用协商、调解等策略，积极解决项目沟通过程中出现的冲突和分歧。
优化沟通流程与机制
优化沟通流程
简化沟通流程，减少不必要的环节和等待时间，提高 沟通效率。
完善沟通机制
建立定期会议、报告制度、信息共享平台等，确保项 目信息及时、准确地传递。
干系人定义
项目干系人指的是参与项目、受项目影响或对项 目有影响的所有个体、群体或组织。
干系人识别方法
通过项目章程、项目管理计划、组织过程资产等 工具和技术进行识别。
干系人登记册
记录已识别的干系人相关信息，包括姓名、角色、 职责、联系方式等。
分析干系人沟通需求
沟通需求分析
了解干系人对项目信息的需求，包括信息类型、频率和格式等。
数字化和智能化
随着互联网、大数据、人工智能 等技术的不断发展，项目沟通管 理将越来越依赖数字化和智能化 的工具和方法，提高沟通效率和 准确性。
多元化和跨文化沟
通
全球化趋势使得项目团队越来越 多元化，跨文化沟通将成为项目 沟通管理的重要方面。
敏捷化和迭代式沟
通
敏捷项目管理方法的普及将推动 项目沟通管理向更灵活、迭代的 方向发展，以适应快速变化的市 场需求。
沟通障碍识别
识别可能影响沟通的障碍，如文化差异、语言障碍、技术难题等。
沟通策略制定
根据干系人沟通需求和障碍，制定相应的沟通策略和方法。
制定沟通管理计划
沟通目标设定
设定明确的沟通目标，确保项 目信息及时、准确地传递给干
系人。
沟通方式选择
根据项目特点和干系人需求， 选择合适的沟通方式，如会议 、报告、邮件等。

有效沟通(项目管理中的沟通)培训ppt课件


1
没有主动去开启沟通渠道
2
没有选择合适的沟通渠道
3
没有营造融洽的沟通氛围
18
编码
1. 没有保持良好的心态和情绪
歌手杨坤在接受电视专访时，当听到主持人说 自己多年来演唱风格突破不大时，当即发飙反 驳说：“一个歌手的音乐风格基本元素是无法 改变的，就像你们主持人，你总不可能为了突 破，而边说边跳吧。那我也坦白地讲，你的主 持多年来都是一个模子，可以说没有丝毫的突 破。”主持人顿时尴尬万分。
13
沟通地点/ 信息整理/发 频次 布人 （WHERE） （WHO） 每周 每月 2个月 每周2次
备注
项目管理中的沟通
交互式沟通（共识）
会议、电话、即时通信、视频会议等
动式沟通（准确）
备忘录、报告、E-mail、传真、日志、新闻稿等
拉式沟通（信息量大）
网站、电子课程、经验数据库、知识库等
14
目
录
项目经理的角色
沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者
……
7
项目管理中的沟通
项目成功的标志： 项目的结果达到了主要干系人需求的要求
最优质？
最节约？
最完美？
最快速？
……
8
项目管理中的沟通
项目干系人的重要性
项目成功的标识
项目管理的基石
9
项目管理中的沟通
管理项目干系人的好处
获得更多资源
获得更多理解和支持
大
12
项目管理中的沟通
项目管理沟通基本内容：6W
• 沟通计划的原则
– 及时 – 准确 – 恰到好处
目标 信息源 受众 环境
Why Who Whom Where What How

项目沟通技巧及管理方法培训PPT

。
02 项目沟通方式与 工具
书面沟通
总结词
准确、正式、可追溯
详细描述
书面沟通包括报告、电子邮件、备忘录等，这种方式能够准确传达信息，留下 书面证据，确保信息的完整性和准确性。
口头沟通
总结词
直接、即时、互动
详细描述
口头沟通包括会议、电话、面对面的交谈等，这种方式能够直接交流，即时反馈 ，增强互动性，有利于建立信任关系。
表达技巧
清晰简洁
用简单明了的语言表达自己的观点，避免使用复杂的术语或行话 。
具体实例
使用具体的实例来支持自己的观点，使表达更具说服力。
避免情绪化
在表达观点时，避免过于情绪化，以免影响沟通效果。
反馈与确认
及时反馈
在沟通中及时给予反馈，让对方知道自己的想法和态度。
确认理解
在沟通结束后，与对方确认自己的理解是否正确，避免误解。
提出建设性意见
在反馈中提出建设性意见，帮助对方改进或解决问题。
05 项目沟通中的文 化与团队建设
跨文化沟通
尊重文化差异
01
了解并尊重不同文化背景下的沟通方式和习惯，避免因文化差
异造成误解和冲突。
语言沟通
02
确保语言沟通的准确性和清晰度，对于非母语者，可提供翻译
或解释。
非语言沟通
03
注意肢体语言、面部表情和语气等非语言信号，确保信息的准
有效沟通的原则与技巧
明确目标与内容
确保沟通目标明确，信息内容 准确、简洁，避免信息冗余和
歧义。
选择合适沟通方式
根据沟通内容和目的，选择适 当的沟通方式，如面对面会议 、电话、电子邮件等。
倾听与理解
在沟通过程中，积极倾听对方 意见，理解对方意图，避免主 观臆断和过早评判。
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  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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项目情况评审 团队会议 议程
8：00 AM
自上次会议以来的成绩 • 项目情况评审会议日程
硬件 软件 文件 Steve Alex Wendy
8：30
成本、进度计划和工作范围
进展情况 趋势
预测
差异 8：45 9：15 9：30 9：50 10：00 必要的纠正措施 改进的机会 讨论 行动细目分配 休会 相关人员 所有人员 所有人员 所有人员 Jack
2、讲演过程
• 感觉有点紧张是意料之中的，所有的陈述者都有这种感受。 • 要熟知你的开场白是什么 • 当你讲话时使用3-T方法：首先，告诉亭子你要讲些什么； 其次，讲给你们听；最后，告诉他们你讲了些什么 • 面对听众讲，不要对这讲演稿 • 讲话要清楚、自信 • 适当地运用气势有助于立论 • 不要站在你的直观教具面前
（二）有效地召开会议
• 在会前、会中和会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以 确保会议是有效的。 1、会前 • 确定会议是否真正必要，或者，另一种方式如电话会议是否更适 合一些。 • 确定会议的目的。 • 确定谁需要参加会议，说明目的 • 事先将会议议程表分发给与会者 • 议程表应包括：会议亩的；主体；每个主体的时间分配及谁将负 责该主题、发言或主持讨论。 • 议程表应附有与会者在会前需要评审的文件和资料。必须在通告 分发和会议日期之间留出足够的时间，以便让与会者为会议做充 分准备。一些与会者则需要收集和分析数据、准备讲演或分发材 料。 • 准备直观教具或要分发的材料 • 安排会议室
（二）准备有用的报告
• 当你准备项目报告时，考虑下列准则将有助于向报告接收 者传递有用和有价值的信息。 • 报告要简明 • 所写的和所讲的要保持一致 • 在报告中和每一段中先写出最重要的论点。 • 如果可能，就用图，如图形、图解、表格或图片 • 像注意报告内容一样注意格式。
项目文件及变更控制
• 项目文件的修改可能是由于客户或项目团队进行了变更。 有些变更很小；另有一些变更则较大，会影响项目的工作 范围、成本和进度计划。 • 在项目的整个过程中，各种项目文件应针对变更作出修改。 对项目团队来说，应该了解哪一个项目文件是最新版本的。 • 在每种文件的每页上都记上以下三点是个好习惯：（1）最 近修改的日期；（2）修改的顺序号；（3）变更人姓名的 开头字母
• 按逻辑推理讲述你的“故事”，一次建立 起他人对你讲演的兴趣。 • 讲要点时，向听众解释他们为什么重要 • 在转向提纲的下一个细目前，总结你对这 项特别细目的观点 • 知道你的结束语 • 在适当的情况下，流出时间与听众交流 • 回答问题时，要真诚、率直、有信心。
报告
• 在需要传递有关项目的信息时，树木报告和口头 报告是一样重要的。项目组织必须准备的报告类 型、内容、格式、报告期和分发，一般由客户在 合同中指明。 • 有些报告可能是为许多听众做的，因此了解谁将 受到报告副本是很重要的。 • 写报告要以读者为出发点，而不是些报告的人。 • 以下讨论的是项目报告的两种常见类型及有效书 写报告的建议。
Joe Jeff
2、会议期间 • 按时开会 • 指定记录员 • 评审会议的目的和议程表 • 主持而不支配会议 • 一个好的主持应该：确保会议顺利进行并在计划时 间内结束；鼓励与会者，特别要鼓励那些由于不决 的人；限制那些想讲太多、自我重复或偏离正在讨 论主题的与会者的谈论；防止打断和私下交谈；明 确形成的要点；总结讨论并进入议程表的下一个主 题。
1
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3、会后
• 在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁， 如果可能，尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做 的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期 和预期的交付物。 • 同时，可以列出参加和缺席的人员。应讲会议成果分发 给所有被邀请参加会议的人，不管他们是否到会。会议 记录不包括对会议讨论的详细记载。
人员沟通
目录
一、人员沟通 二、有效聆听 三、会议 四、讲演 五、报告 六、项目文件及变更控制
人员沟通
• 有效和经常的人员沟通对于推动项目进展、识别潜在问 题、征求改进项目极小的建议、满足客户需求和防止发 生意外都是非常重要的。 • 人员沟通可通过语言或非语言的行为来进行。 • 可以是面对面的也可以通过一些媒介。 • 可以是口头的也可以是书面的。
（一）口头沟通
• 人员的口头沟通可以是面对面的，也可以通过电 话进行，还可以通过有声邮件或电视会议等方式 实现。 • 通过口头沟通可以更准确、更便捷的获得信息。 • 口头沟通为讨论、澄清问题、理解和即可反馈信 息提供了俄场所。 • 身体语言既能为讲话人使用，也能被听者作为向 讲话人提供反馈的一种方式而应用。肯定的身体 语言包括直接的眼神接触、微笑、首饰、前倾和 表示肯定或同意的点头。否定的身体语言可能是 皱眉、两臂较差、没精打彩、坐立不安、走神或 东张西望、胡写乱画或打哈欠。
行动细目表
行动细目表（自3月2日下项目情况评审会议）
行动
1.评审系统要求文件 2.安排与客户的评审会议 Jim
负责人
Tyler
时间
3月10日 3月11日 3月19日 3月19日
3.将对计算机的订单从15 Maggie 改为20 4.评价数据输入的条形码 Hannah 和光学特征辨认系统
讲演
1、为讲演做准备 • 确定讲演目的 • 了解听众 • 准备一个讲演提纲 • 使用听众听得懂的简单语言 • 准备一些在讲演时备用的或要参考的便条或最终提 纲 • 练习，练习，再联系——比拟认为应该做的还要多 • 准备直观教具并进行测试 • 复印散发材料 • 事先准备好视听设备。
会议效果如何？
很差 1.议程表是否发送及时以保证出席？ 2.议程顺序安排合理吗？ 1 1 2 2 有一些 3 3 4 4 很好 5 5
3.给每一细目安排的时间充足吗？
4.会议室布置合适吗？ 5.适当的人员参加会议吗？ 6.会议按时开始吗？ 7.与会者知道他们为什么被邀请吗？ 8.理解会议目标吗？ 9.每项议程细目的目标清楚吗？ 10.会议按计划进行且不允许离题吗？ 11.所有与会者均得以参加吗？ 12.与会者相互聆听吗？ 13.领导强调控制吗？ 14.会议是一种积极向上的气氛吗？ 15.会议按时结束吗？ 16.决议和行动细目形成文件并分发了吗？ 17.会议是对时间有价值的利用吗？
2.最后报告
• 项目的最后报告通常是项目总结。它包括以下几个方面： • 客户的最初需要 • 最初的项目目标 • 客户的最初要求 • 作为项目结果，客户的实际收益和预期收益的对比 • 初始项目目标实现的程度 • 项目的简要描述 • 今后的考虑 • 一张载明提供给客户的所有交付物的清单（设备、原材料、 软件、图样和报告等文件） • 一个系统或设备最后通过测试的测试数据，在此基础上客 户接受该项目结果。
（二）书面沟通
• 人员的书面沟通在项目团队中通常使用内部备忘 录，对客户和其他外部成员，则使用外部信件进 行沟通。 • 当无法召开会议或信息需要及时传送时，备忘录 和信件是与彝族人员进行有效交流沟通的方式。 • 在确认决策和行动时，以一份备忘录或一封信件 作为面对面会谈或电话交流的后续行动。 • 书面沟通大多用来进行同志、确认和要求等活动。 • 备忘录和信件必须清楚、简洁，不能包括长篇大 论或冗长的、与主题无关的附带内容。
项目报告的类型
• 两种常见的类型是报告进展和最后报告 1、进展报告 • 进展报告通常针对一个特定的时段，叫作报告期。这个 时段可以是一周、一个月、一个季度或任何对项目来说 合适的时间段。大多数进展报告进包括在报告期发生的 事情，而不是自纲要
从7月1日到9月30日的项目进展报告 内容表 1.自上一次报告以来的成绩 2.项目实施的当前情况 （1）成本 （2）进度 （3）工作范围 3.对以前明确的问题解决的进展 4.自上次以来的问题或潜在问题 5.计划纠正措施 6.下一报告期内预期实现的里程碑
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包括设计阶段的项目，需要数次技术设计评 审会议，以确保客户同意或批准项目承约商 提出的设计方案。 • 大多数技术型项目一半采取两种设计评审会 议： 1. 当承约商已经完成了最初的概念说明、图形 或流程图时进行的最初设计评审会议。该会 议的目的是在承约商订购交货期较长的原材 料之前，获得客户对设计方案符合技术要求 的批准 2. 当成遇上已经完成详细说明、图形、屏幕和 报告格式等事项时进行的最终设计评审会议。 该会议的目的是在承约商开始建设、装配和
• 在口头沟通时，人们必须谨慎，不要使用可能被理 解成带有性别歧视、种族歧视、偏见或攻击性的评 书、言辞或短语。 • 在项目早期，高度的面对面沟通对于促进团队建设、 发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。 • 项目团队成员要主动与其他团队成员和项目经理进 行及时的联系，以获得和提供信息，而不是坐等几 周以后才召开项目团队会议。 • 口头沟通应该坦白、明确。 • 口头沟通的时机是很重要的。
团队会议行为准则 小组质量管理行为准则
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围绕所讨论的主题 按时到会和休会 每次只让一个人讲 每个人都有义务参加 做好准备坦率、诚实、诚恳 限制使用挖苦和嘲讽的言辞。 会议的总体气氛是积极向上的。 消除消极性 提出建设性批评 集中注意力。先理解，然后是被理解 不要闲聊 注意属于大家，而不是个人 做出决定后，团队步调要一致，要团结 加强积极行为。
2、问题解决会议
• 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 问题解决会议应采取一个好的解决问题的方 法，如下所述： 描述问题 找出问题的潜在原因 收集数据并找出最可能的原因 找出可能的解决方案 评价备选方案 确定最佳解决方案 修订项目计划 实施解决方案 确定问题是否得到了解决