哈佛经典领导的五种观念

哈佛经典领导的五种观念（转载）chuntian708收藏于2011-12-05阅读数：1被转藏：69公众公开原文来源修改如何标记批注?哈佛经典：领导的五种观念管理者必须平衡运用五种观念，才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。

管理者常常抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。

这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像管理人员那样思考是什么意思？可惜的是，近几年来人们很少注意这个问题，我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。

人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。

但是把管理和领导截然分开是危险的。

离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平热点推荐∙丘成桐:北大很多经费都... ∙Q哥哥表情_人生感悟∙网民都喜爱的绿色软件大...∙开发人脑的九个潜能_旭亨∙心是一杯茶(图文）∙学习，是最基本的生活方式∙中国人用筷子的十二种忌讳∙全国著名小吃∙中国绝美情诗名句排行榜...∙求职时关注企业10大信息∙工程师必备十大“小软件...∙谢泳：从三个北大校长的... ∙哪个时辰出生的人桃花庸的工作作风，而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，徒使管理者变得狂妄自大。

这种狂妄自大对组织的破坏力是有目共睹的。

因此，还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。

但是原来那种朴素的管理模式比较复杂，而且令人困惑不解。

人们要求管理人员既要放眼全球，又要关注本地；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润数字，又要培养员工。

哪个管理人员能够把这一切都协调好呢？谁也不能。

但是，为了卓有成效，管理人员必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。

这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。

说白了，管理人员需要各种不同的观念（mind-set）。

我们需要一种新的结构（structure），这种结构要鼓励综合而不是分裂。

我们最后制订出一种建立在五种管理观念基础上最旺∙[推荐]简单管理是一种... ∙中国的教育真的存在危机...∙中华文库典藏古籍30卷∙送你一把开启成功之门的...∙更新领导观念的警言∙中国电子商务现状及未来...∙十大高明的Google...的结构，这个结构不仅在课堂里是有效的，而且在实践中也能抓住问题的实质，这正是我们希望在这篇文章中想读者展示的。

我们将首先解释是如何提出这五种管理观念的。

然后再将这五种观念结合在一起，做个总结。

五种观念许多企业拥有执行能力，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。

另外一些企业面临相反的尴尬处境：管理者过于沉湎于思考，从而做事不够果断，没有执行能力。

我们都了解，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。

也有一些公司这两种苦头都吃过，例如有些公司的营销部门能够做出宏伟的定位陈述，而它们的销售人员却不放过每一个可能的交易机会。

这两个方面确定了管理者的活动范围，每一个有效的管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。

没有思考的行动是鲁莽的行动，没有行动的思考是消极的思考。

管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。

但是，什么是行动和反思的客体？很明显，这个客体就是“合作”，管理者要和别人合作使事情完成。

例如在谈判中，管理者是不可能单独采取行动的。

另一个回答是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”（worldlymind-set）。

“worldly”这个词在《牛津英语辞典》中的解释是“善于处世的、世故的、实际的”。

最后，行动、反思、合作以及练达都必须符合某种理智或逻辑；它们要依赖于“分析的观念”（analytic mind-set）。

因此，我们提出五种管理观念，它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。

每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。

就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。

组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。

在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。

最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。

因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：.自我管理：反思的观念.组织管理：分析的观念.情景管理：练达的观念.关系管理：合作的观念.变化管理：行动的观念如果你是一名经理，这就是你的世界！让我们来解释这套观念的几个特点。

首先，我们没有说这种划分方法是科学的或全面的。

但是，实践证明用这套方法对管理人员进行培训是奏效的。

第二，我们要求你把这些观念当作一种态度，一种拓展视野的思维状态（a frame of mind）来看待。

例如，假如你没有调整到“反思”的状态，你就不能接受新创意；如果不进入“练达”的思维状态，你也许连这些新创意都不会注意到；而如果不亲身参与，你自然就不能理解这些创意带来的兴奋感、它们的前景，并且抓住行动的机会。

第三，我们要对“观念”这个词做一点说明。

我们用这个词并不是要束缚管理人员的思想。

我们大家都受够了僵化的思维模式。

“调整好你的思想，信心将引你向前”我们请你围绕这五种观念准备好你的思想。

这样，不仅是信心，而且还有连贯性引你向前。

我们还请你把这些观念当成五种思维视角（mind-sight）。

但是一定要当心，这些观念如果应用不当，它们也会变成雷场（minesite）。

如果对一种观念强调过多，例如过分的分析或强制性的合作，这种观念反倒会坏事。

自我管理：反思的观念我们所知的大多数管理人员每天都生活在新兵营，他们早就领教了新兵营的种种滋味。

此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。

而管理人员迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。

索尔.阿林斯基在其所著的Rules for Radicals 一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。

他说：“大多数人不积累经验。

他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。

这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。

”除非理解了意义，否则管理就是盲目的。

因此，我们把反思看成悬在体验和解释之间的空间，心灵在这个空间中充当着沟通的角色。

想象你自己在参加一个会议，有人在会上突然大放厥词。

你控制自己不去注意这种大喊大叫，或者不把这当回事——你毕竟听说过这个人在家里遇到了麻烦事。

但是，为什么不利用这个机会思考一下自己的反应，不管这种反应是局促不安还是愤怒或是沮丧，从而认识到自己也会有一些类似的情绪呢？你自己的反应现在就成了你的一种学习体验：你在体验和解释之间开辟了一个想象空间。

这可以使一切都变得完全不同。

组织也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”（mirror people），它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”（window people）。

它们需要能用两种方式看问题的管理人员，从某种意义上说，需要那种在拂晓时朝窗子外面看，能够透过他们自己的影子，一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。

反思要超越自我反省这个层面。

为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当服务来看，或者把客户当作合作伙伴来看——人要向内看，因为向内看了才能更好地向外看。

这不正如安迪.格鲁夫（Andy Grove）等真正成功的管理者的思维方式吗？相比之下，那些因为巨型的兼并和宏大的战略而一时光芒四射然后又毁掉了公司的CEO们（如威望迪公司的Messier和安然公司的Lay）的思想又是如何的呢？善于反思的管理人员能够向后看，为的是更好地向前看。

成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。

换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。

你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。

组织管理：分析的观念分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。

分析无处不在，对于“情景”要进行行业分析，对于关系要进行360度评估，等等。

但是分析与组织的联系尤为紧密。

没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。

好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。

组织结构本身从根本上说是可分解的，它是建立劳动分工的一种分解方法。

在任何组织结构图上，你都能看到整整齐齐排列起来的一个个填有部门名称的方框。

管理人员怎样才能不仅仅是对肤浅的表面现象进行分析，而是真正掌握分析的观念，从而深入了解结构和系统的实质意义呢？我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。

让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。

例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。

可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。

但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术（比如算一算数字），而采取深入分析的观念。

你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。

深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。

温斯顿.丘吉尔（Winston Churchill）在第二次世界大战期间的言论就有这种巨大的效果。

他言语简捷，但抓住了英国以及战争的错综复杂性。

对今天的许多管理者以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。

金融界有一个大家熟知的比喻说的就是这种情况：有个网球运动员光顾看记分牌而误了回球（就像营销人员光顾着研究人群而误了销售一样）。

分析观念的要点是，在注意分数和观众的同时，一定要盯住球。

情景管理：练达的观念我们居住的星球从远处看特别整齐一致。

“全球化”就是从远处看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。

但是，我们希望管理人员这样想问题吗？从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。