人力资源管理体系建设方案

⼈⼒资源管理体系建设⽅案

⼈⼒资源管理体系建设⽅案导读⼈⼒资源体系建设的原因（⽬的、意义）⼈⼒资源体系建设导

读部门设置岗位设置

岗位分布图⼈⼒资源体系建设导读⼈⼒资源体系建设导读薪酬体系设⽴要综合考虑各种因素得

到⼀个持续、全⾯反映个⼈对企业贡献的补偿

计划薪酬制度设计的原则薪酬定位：领先策略未来将采取⼀种当期与长期结合、稳定与浮动结

合、岗

位与技能结合的系统化的⼯资结构⿎励不同职系⼈员专精所长，在⾃⼰本职⼯作领域努⼒进

取，⽽不是为了加薪去争取管理职位营销职系的收⼊

要做到使⽅案透明公开，拿的⼈安⼼，其他⼈放⼼年终奖的发放项⽬奖⾦发放需要考虑项⽬预

期效益、部门绩效和个⼈表现，分公司的奖⾦发

放参考总公司发放⽅法⼈⼒资源体系建设导读考核驱动着整个⼈⼒资源管理流程的运⾏，对⼈

⼒资源管理的顺利进⾏有重⼤意义考核体系设计

的原则整个公司从上⽽下建⽴起全⾯考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次⼈员的考核

职能不同考核对象的考核主体与考核频率不同考

核对象、不同要素的指标权重总经理由董事会考核对中⾼层管理者（总经理除外）的评价采取

多⾓度的考评⽅法，考核主体的考核要素及权重各

有不同对主管级（C类）、职员级（D类）考核⽅法，考核主体的考核因素及权重各有不同考核

结果的确定考核结果作为确定员⼯绩效⼯资的

依据考核的结果作为⼈员变动的根本依据⽉度考核流程图申诉流程图⼈⼒资源体系建设导读⼈

⼒资源体系中各个组成部分要有机结合在

⼀起为什么？岗位分布薪酬福利

⼈⼒资源规划考核激励招聘培训

职业⽣涯发展规划岗位职责说明⼈⼒资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激

励

内部需求ALLPKU-湖南维⼀实业总论岗位分布薪酬福利

⼈⼒资源规划考核激励

招聘培训职业⽣涯发展规划岗位职责说明为什么？岗位分布

岗位职责说明薪酬福利

⼈⼒资源规划考核激励不合理

有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维⼀战略⽬

标要求企业⽂化

建设尽快建⽴⾼效的、较为完善的⼈⼒资源体系是实现维⼀战略⽬标的重要保证为什么？岗位

分布

薪酬福利⼈⼒资源规划

考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图

房地产开发价值链分析：项⽬研究---⼟地获取---材料采购--⼯程建筑---质量控制----营销推⼴----销售---物业管理---售后服务部门设置遵循原则：每⼀个部门

的职能是⼀个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来

部门之间连接

点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同⼀部门⼯作对象相同或相似的岗位尽可能设在

同⼀部门

岗位合并原则：不能跨部门合并，

相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度

，岗位⼯作量⼤⼩；定编原则：⼯作饱和部门职能分解初步确定岗位

名称岗位合并岗位分解员⼯定编总经理副总经理⼈事⾏政总⼯程室研究策划财务部营销中⼼项

⽬办公项⽬⼯程

预算合同项⽬采购销售部项⽬经理计审信息物业公司副总经理强电⼟建给排⽔弱电⼟建预算安

装预算⽔电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计

划管理统计管理信息管理战略研究项⽬研究总经理特别助理销售策划推⼴执⾏技

术⽀持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计⼈员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机

⾏政主管后勤管理公共关系技术管理为什么？岗位分布薪酬

福利⼈⼒资源规划考核

激励岗位职责说明??岗位名称岗位编号岗位定员

职系所在部门直接上级直接下级所辖⼈员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执⾏薪

酬管理⼯

作，负责公司的考核⼯作职责与⼯作任务：职责⼀职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种

⽅案⼯作时间百

分⽐：15%⼯作任务拟定⼯资和奖⾦、福利⽅案，报批后执⾏权⼒：员⼯薪酬调整的建议权⼯

作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育⽔平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使⽤

⼯具,设备⼯作环境,⼯作时间特征,所需记录⽂档备注：为什么？岗位分布薪酬福

利⼈⼒资源规划考核激励

岗位职责说明原则、⽬的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正员⼯绩效职务技能

⾼低⼯作环境企业价值观⼯龄企业龄企业负担能⼒地区与⾏业薪酬劳动⼒市场岗位外在因素内

在因素薪酬的实质是企业对员⼯

贡献的⼀种补偿，因此，薪酬制定要全⾯考虑员⼯对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员

⼯所处的岗位本⾝对企业的价值和该员⼯在该岗位上为

企业创造的价值。三、激励性原则：以增强⼯资的激励性为导向，通过⼯资晋级或激励性⼯资

结构激发员⼯⼯作积极性，进⽽培育员⼯对公

司的忠诚度，培养员⼯的归属感⼆、竞争性原则：以提⾼市场竞争⼒和对⼈才的吸引⼒为导向

在充分调查竞争对⼿、长沙市不同层次企业⼯资

⽔平的基础上确定薪酬⽔平，使⼯资薪酬⽔平对外具有竞争⼒⼀、公平性原则：体现⼯资的外

部公平、内部公平和个⼈公平为导向，在确定员

⼯薪酬时以岗位特点、个⼈能⼒、⼯作业绩及长沙市社会平均⼯资⽔平、同⾏业平均⼯资⽔平

为依据

基本⼯资对照表（参考）?⼀档⼆档三档四档⾼管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100

主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀⼈才、迅速打造品牌美誉度的有效途径⽉收⼊=收

⼊+年底奖⾦固定

⼯资+绩效⼯资基本⼯资+其他补贴+基⾦+保险40%基本⼯资加⼤当期收⼊，及时对员⼯的贡献

做出补偿引进浮

动⼯资，加⼤考核⼒度，浮动⼯资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员⼯技能因素+其他奖励

特殊贡献奖司龄⼯资+学历职称⼯资+公司员⼯的职位由⼈⼒资源部归⼝管理和考核，最终决定权在总经理。⼯程技术职系职位确定

以公司聘任职称为准。湖南维⼀实业开发有

限公司岗位分类表（参考）职系岗位⾏政管理职系⼯程技术职系营销职系⾼级职位A类?总经

理、副总经理、

总经理特别助理、⼦（分）公司总经理、⾼级顾问总⼯程师、教授级⾼级⼯程师、⾼级⼯程师?

部门经理级职位?B类?

⼦（分）公司副总经理、项⽬经理、财务部经理、计审信息部经理、⼈事⾏政部经理⼯程师会

计师经济师营销中⼼经理研究策划部

经理战略研究项⽬研究主管级职位?C类主办会计、各部门主管项⽬部（分公司）下各部室主管

计划管理、统计管理助

理⼯程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推⼴与执⾏、技术⽀持、公共关系

管理职员级职位?D类后勤管

理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书?技术员?业务主办?

⼀：营销职系（包括市场策划

部、销售部）所有⼈员均拿提成，但提成⽐例要适当缩⼩，营销职系内部各类⼈员提成⽐例要

有差距。⼆：收⼊重⼼向营销职系倾斜，从⽽显⽰

⼯作重⼼向销售中⼼转移。针对营销职系进⾏团队激励，提⾼整个营销职系⼯作绩效。三：财

务部销售按揭⼈员在项⽬销售期考虑到⼯作特殊

性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款⾦额挂钩）四：前期策划⼈员由于其⼯作成

果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可

在前期⼯作完成时，给予⼀定⽐例的奖励，进⼊销售时在提成中扣抵⼀、年终奖根据公司年度

实现的效益，结合员⼯个⼈的⼯作业绩和⼯

作表现确定，是⼀种与员⼯年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设⽴总经理奖励基⾦，年终奖

在总经理奖励基⾦中列⽀。⼆、计算⽅法为：年终

奖＝基本⼯资×效益系数×个⼈年度综合考核系数×员⼯本年度实际⼯作⽉数/12效益系数：根据

董事会对经营者的综合考核系数确定

个⼈年度综合考核系数根据考核结果确定。员⼯本年度实际⼯作⽉数由⼈⼒资源部根据员⼯实

际情况确定确定项⽬奖⾦总

额核定各部门项⽬奖⾦总额根据项⽬整体预期利润（保守⽑利）阶段个⼈绩效考核系数各部门

奖⾦个⼈奖⾦个⼈奖⾦个⼈奖⾦核

定个⼈奖⾦∑个⼈⼯资总额×个⼈阶段考核系数个⼈⼯资总额×个⼈阶段考核系数部门奖⾦总额×=各部门奖⾦总额×部门考核

系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各⾼管级、部门经理级奖⾦总额为什

么？岗位

分布薪酬福利⼈⼒资源规划

考核激励岗位职责说明⽬的及意义原则考核范围⽅式依据考核标准要素权重考评沟通结果运⽤招聘个⼈发展职责任命绩效评估

招聘的类型和⼈数进

⾏必要的职位重组以满⾜晋升或解聘的⽬标依据考核结果发放绩效⼯资使直线主管能更好地提

供指导员⼯使员⼯能更好的

挖掘⾃⾝的培训需求对⼈⼒和现有的职责/任务进⾏评估找出有潜⼒的员⼯薪酬组织设计结果导

向原则务实实⽤原则

公平合理原则多⾓考核原则针对性原则公司实⾏⽬标管理，以员⼯完成⽬标的结果为考核依据

考核应是切合维⼀实际的，可操作性强的

。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实⾏⾃评、互评、上级对下级的考评等

多⾓度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、⾃⾝）评价结

果权重不同，各考核要素（

态度、能⼒、业绩）所占⽐例不同合理授权，推动考核制度建⽴制定具体制度，组织考核的执

⾏直线主管⾼层领导⼈⼒资源部积极配合

⼈事部门，贯彻本部门的考核⼯作设定⽬标执⾏考核普通员⼯认真对待和执⾏考核有效反馈⼈

事决策改进建议10%20%70%职员级100%总经理20%20%60%⾼管级职员（不含总经理）10%20%70%主管级职员20%2

0%60%部门经理级职员⾃我考评同级考核上级考核⽉度：主管级、职员级（加强考核，及时反

馈）季度：⾼管级、部门经理级（

⼯作连续性）年度考核：全体（奖⾦发放、晋升、晋级）职务说明书，⼯作计划考核依据⽉

度、季度与年度考核结合考核总体要素

⼯作能⼒考核⼯作业绩考核⼯作态度考核从⼯作过程中展现的能⼒体现从⼯作结果体现从⼯作

过程⾓度体现要基于不同岗位的特点设置

指标的权重总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能⼒注：任务

绩效中的财务指标是否决性指标

权重：100%考核结果应⽤：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核⼀次相关部门副总/部门经理相

关部门⾃我评定上级业务配

合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、能⼒权重：60%主要因

素：周边绩效权重：20%

主要因素：能⼒、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应⽤：季度业绩考核与每⽉绩效⼯

资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展

挂钩考核频率：每季⼀次，年底⼀次同级⼈员被考评⼈员上级业务协作考评考评业务领导主要

因素：业绩（数量、质量、成

本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能⼒（专业知识技能）权重：70%主要因素：态度（服务态度、合作精神）权

重：20%考核结果应⽤：⽉度绩效考核与每⽉绩效⼯资挂钩，整体考核年底奖⾦与职称评定、

晋升/晋级挂钩考核频率：每⽉⼀次，年底⼀次

⾃我评估主要因素：态度权重：10%上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重⾃我评

定分数×权

重能⼒指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表

⽰超出⽬标，达到

⽬标，低于⽬标，远低于⽬标⽉（季）度考核结果⽉收⼊=收⼊+年底奖⾦固定⼯资+绩效⼯资年

度考核结果主要体

现在岗位价值和技能上+项⽬奖销售奖阶段考核结果可明确地包括诸如领导能⼒、智⼒等特有品

质基于业绩考核得分，强调

结果/成就⾼表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展⽀持失败者淘

汰出局表现⼀般者

保留原位低中⾼中坚⼒量:进⼊下⼀个发展机会中坚⼒量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多⽅向

快速提升业绩能⼒潜⼒1、上个⽉考核评分2.??2、直接上级和下级讨论本⽉⼯作计划、考核指

标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本⽉考核结束⽉度初启动考核

⼈⼒资源部组织汇总统计相关评分，得到个⼈考核系数⼈⼒资源部报考核统计结果给考核管理

委员会审批；?1、⽉度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2、⽉度结束，同

级评⾃我评分⼈⼒资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核⼈N考核申诉流程Y被考核⼈接