下载文档原格式
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
苏宁易购的经营模式是什么苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
那么苏宁易购有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开苏宁易购的经营模式，希望能帮到你。
苏宁易购的经营模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。
对单位用户有需要开具增值税发票的。
如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
苏宁易购的发展历程从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
商业模式九要素分析公司名称：苏宁易购系部：商学系指导教师：吴锐侠班级：营销124 学期：2014-2015第一学期组长姓名：吴超飞组长学号：201204024430成员姓名：冯振强成员学号：201204024425成员姓名：刘浩林成员学号：201204024430成员姓名：谢路遥成员学号：201204024424成员姓名：牛腾飞成员学号：201204024422成员姓名：成员学号：苏宁易购的商业模式摘要：随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。
成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。
而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。
我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。
一、苏宁易购的发展背景苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
二、商业模式分析商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。
商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。
1.价值主张在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。
连锁经营企业物流配送的研究一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，连锁经营企业作为商业模式的创新形式，其重要性日益凸显。
作为连锁经营企业运营中的关键环节，物流配送的效率和效果直接决定了企业的竞争力。
因此，对连锁经营企业的物流配送进行深入研究，不仅有助于提升企业的运营效率，也能为行业的持续发展提供理论支持和实践指导。
本文旨在全面探讨连锁经营企业的物流配送问题，包括其特点、挑战、优化策略等方面。
我们将对连锁经营企业的物流配送模式进行梳理和分析，明确其运作机制和主要问题。
接着，我们将深入探讨当前连锁经营企业在物流配送过程中面临的挑战，如成本控制、时间效率、服务质量等。
在此基础上，我们将提出一系列优化物流配送的策略和方法，以期帮助企业提升物流配送的效率和效果，增强市场竞争力。
本文还将关注物流配送技术在连锁经营企业中的应用，包括先进的物流技术、信息技术等，分析这些技术如何影响物流配送的效果，并探讨如何更好地将这些技术应用于实际运营中。
我们将通过案例分析，进一步揭示连锁经营企业物流配送的实际情况，为企业的实践提供借鉴和启示。
通过本文的研究，我们期望能够为连锁经营企业的物流配送提供全面、深入的理论支持和实践指导，推动行业的持续发展和创新。
二、连锁经营企业物流配送现状分析随着市场经济的不断发展和消费者需求的日益多元化，连锁经营企业已逐渐成为我国零售业的主导力量。
在这个过程中，物流配送作为连锁经营企业运营的重要环节，其重要性日益凸显。
然而，当前连锁经营企业在物流配送方面仍存在一些亟待解决的问题。
在物流配送体系方面，虽然大多数连锁经营企业已经建立了自己的配送中心，但整体上仍存在着配送网络布局不合理、配送效率低下等问题。
部分企业的配送中心设施落后，缺乏先进的物流技术和管理手段，导致物流配送成本较高，且难以满足消费者对商品快速、准确送达的需求。
在物流配送信息化方面，尽管一些连锁经营企业已经开始了信息化建设，但整体上信息化水平仍然较低。
配送优化方案设计方案设计是设计中的重要阶段，它是一个极富有创造性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题，它涉及到设计者的知识水平、经验、灵感和想象力等。
那么配送优化方案设计怎么如何写？下面本人为大家收集了苏宁易购物流配送的优化方案设计范例，供大家参考。
苏宁易购是苏宁云商集团旗下的新一代B2C网上综合购物平台，主营商品包括3C 电器、传统家电、日用百货、服饰鞋帽等种类。
苏宁易购通过“实体店+线上”的模式，自成立起，仅3年就获得了中国家电网购市场超过20%的市场份额，目前在中国B2C市场的份额位居前三强。
XX年，苏宁易购进一步强化实体店面与虚拟网络的同步发展步伐，网络市场份额迅速提升。
目前，苏宁易购已经覆盖全国30多个省，拥有3000多个售后服务网点以及1000个配送点。
20xx 年，苏宁易购的线上平台商品交易总规模达到亿元，同比增长了%。
苏宁易购凭借苏宁仓储配送规模，不断完善物流配送，努力降低成本，维持低价优势，打造线上与线下零售结合的新型电商模式。
苏宁易购物流配送系统。
苏宁易购配送流程将营销、采购和物流统一在同一平台下，它与IBM公司合作开发了SAP 系统，采用此系统来统计分析顾客，然后产生最佳配送方案，继而快速准确地安排物流人员，统一进行配送，这样就解决了苏宁易购配送需求的扩散性。
由于网购商品种类繁多，规格各异，针对这一特点，苏宁易购在发展原物流基发展的基础上，努力满足订单增多、库存需求大的要求，积极建设第四代物流基地、第五代自动化仓库以及城市自营快递体系，以实现小件商品在远距离上的快速配送响应。
现阶段，苏宁易购主打“百城半日达”服务，为了更好地实现这项便利服务，苏宁易购在全国各地投入资金建设自己的物流基地。
近几年，苏宁几乎将募集的全部资金都投入了物流建设，比如购买土地、建立仓储、建设团队，不断优化管理手段和运营体系。
截至今天，苏宁在北京、上海、成都、南京、武汉、广州、西安以及沈阳8个城市建立了全国物流枢纽，拥有49个区域物流中心，1700个O2O物流仓，实现195门店出货极速达，在55个城市，152个区县做到了“半日达”，部分区域还开通了“一日三送”的服务。
苏宁易购的物流配送模式探究任丽丽【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2012(031)016【摘要】At present, e-commerce in developed countries is built on the basis of the efficient modem logistics, while e-commerce of our country is built on the basis of the relatively backward distribution system, which limits the effective and efficient e-commerce advantages and has become the abottleneck of the development of e-commerce. Through analyzingthe status of the logistics distribution mode of Suiting and the problems, measures to optimize the logistics and distribution patterns, reduce logistics costs and improve its core competitiveness of enterprises are proposed in this paper to promote the rapid development of e-commerce.%目前国外发达国家的电子商务是建立在高效的现代物流的基础上,而我国的电子商务是建立在相对落后的物流配送体系之上,从而限制了电子商务高效快捷的优势发挥,成为了电子商务发展的瓶颈.本文通过对苏宁易购物流配送模式现状以及存在问题的分析,提出优化物流配送模式的措施,降低物流总成本,提高其企业核心竞争力,从而推动电子商务的快速发展.【总页数】2页(P15-16)【作者】任丽丽【作者单位】西安外事学院,西安710077【正文语种】中文【中图分类】F274【相关文献】1.BTOC 探究--基于苏宁易购的分析 [J], 钱赟2.从财务角度探究企业成长与转型——以苏宁易购为例 [J], 秦华3.苏宁易购营运能力分析探究 [J], 刘晶4."特色馆"里练实操"老字号"有了新传承——苏宁集团利用苏宁易购中华特色馆做好培训 [J],5.“特色馆”里练实操“ 老字号” 有了新传承——苏宁集团利用苏宁易购中华特色馆做好培训 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
苏宁易购基本情况苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。
她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。
尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力：与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
拥有覆盖全国的1500家门店、100多个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、近4000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。
苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达728.16亿元。
作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；商业模式1、战略目标加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
苏宁易购电子商务模式分析苏宁易购，作为中国的主要电商企业之一，以其独特的电子商务模式和不断创新的业务战略，正在改变着消费者的购物习惯和商业模式。
本文旨在深入分析苏宁易购的电子商务模式，探讨其成功的原因和未来发展的潜力。
线上线下融合：苏宁易购有着强大的线下实体店网络，同时也有着广泛的线上销售渠道。
这种线上线下融合的商业模式，使得消费者可以在任何时间、任何地点方便地购买商品。
供应链管理：苏宁易购有着高效的供应链管理机制，能够快速响应市场需求，保证商品的质量和供应。
客户服务：苏宁易购以其卓越的客户服务赢得了广大消费者的信任和支持。
无论是线上还是线下，苏宁易购都以其专业、热情、周到的服务，赢得了消费者的喜爱。
数据分析与个性化推荐：苏宁易购利用大数据技术，对消费者行为进行分析，为消费者提供个性化的购物推荐，提高了消费者的购物体验。
战略定位：苏宁易购准确地把握了电商行业的发展趋势，将自身定位为一个线上线下融合的电商平台，满足了消费者对便捷、个性化的购物需求。
技术投入：苏宁易购在技术研发上投入了大量资源，开发出了高效、稳定的电子商务平台，为消费者提供了良好的购物体验。
品牌影响力：苏宁易购作为国内知名的家电连锁企业，有着深厚的品牌影响力。
这使得消费者在选择购物平台时，更倾向于选择苏宁易购。
人才团队：苏宁易购拥有一支高素质、专业化的管理团队和技术团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。
拓展国际市场：随着中国电商市场的逐渐饱和，苏宁易购需要寻找新的增长点。
国际市场是一个充满机遇和挑战的地方，苏宁易购可以通过拓展国际市场，进一步提高自身的竞争力。
加强数据分析与个性化推荐：随着大数据技术的不断发展，苏宁易购可以进一步加强数据分析与个性化推荐，提高消费者的购物体验，增加消费者的粘性。
深化线上线下融合：虽然苏宁易购已经实现了线上线下融合，但仍有进一步优化的空间。
例如，可以通过线上订单线下取货、线下体验线上购买等方式，进一步深化线上线下融合。
《仓储与配送管理》课程论文苏宁电器的配送模式一、企业概况苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
1成本因素配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。
一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。
包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。
包括投资资金和投资的设备、设施等资源。
对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。
对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。
对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。
(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。
(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。
不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。
2 服务因素连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。
随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。
衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。
它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。
②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。
③订货完成率, 指己完成订单数量( 实际交货数量) 占已订货数量的百分比。
(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。
①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。
②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。
③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。
3 环境因素(1)地区经济。
地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
(2)政府政策。
物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
(3)地区物流网络发展。
地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。
4 内部因素内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。
对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。
对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。
(2)企业形态。
不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。
对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送; 而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。
按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。
如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。
这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。
“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。
苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。
目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。
按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。
2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。
另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。
物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。
在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
五、影响苏宁电器配送的关键因素苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。
可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。
然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。
我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。
我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。
物流对苏宁的影响程度高。
首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。
苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。
苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。
苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。
在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。
其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。
众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。
最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。
如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。
首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。
其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。
从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。
目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。
完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。
由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
