丰田4S店经营案例分享_潍坊玄武丰田D

Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。

下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。

三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。

根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。

因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。

2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。

请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。

3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。

在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。

由于Final2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。

如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。

丰田品牌汽车营销案例分析报告上海行健学院信机系与机电工程系名称：汽车营销班级：10 汽车一班姓名：叶伟玲学号： 32号目录一、丰田纪事 (1)1、初出茅庐2、飞跃增长3、驰骋天下二、缔造者 (2)佐吉丰田喜一郎石田退三神谷正太郎丰田英二渡力捷昭三、企业文化 (3)LOGO追求创新关注人性四、品牌之路 (4)1、生产方式 (4)（1）彻底合理化（2）智能自动化（3）三及时（4）活用看板2、生产运营体系 (5)（1）持续改进（2）合作制胜（3）顾客第一（4）业务拓展3、产品开发策略 (7)（1）注重调查（2）挖掘需求（3）适应变化4、营销策略 (9)（1）低价制胜（2）赢在分销（3）绝妙促销5、丰田品牌的公关表现 (14)6、成本控制 (15)7、管理模式 (16)8、人才培养 (17)丰田纪事·初出茅庐1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。

1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。

1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。

·飞跃增长1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰1953年，产量提高到了月产250辆以上1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。

1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。

1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。

1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。

·驰骋天下1980年7月，第一服务站在中国北京建成。

1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。

1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。

2002年，丰田汽车在全球的生产、销售量分别为630万和620万辆，稳居世界第三。

2003年，丰田汽车公司在全球市场上的销量首次超过福特公司，晋升为世界第二大汽车公司。

探路丰田4S店如何留住售后客户作者：赵艳丰来源：《汽车与驾驶维修（维修版）》2020年第10期据数据统计，日本本土的丰田新车销售，90%是老客户的换购，6%是老客户的增购，只有3%是新增客户。

能产生如此比例的依托是日本丰田优秀的售后服务，它使客户对丰田品牌产生了依赖感。

通过售后服务促进新车销售，而新车销量的增加又不断为售后带来利润点，形成了一个良好的循环。

在中国的汽车4S店利润收入中，通过售后服务带来的占比也越来越高，可以说已经超过新车销售带来的利润，售后服务对于4S店而言变得越来越重要。

那么，如何提升售后客户的留存率，培养店面的忠诚客户，就成为4S店增加售后利润的关键因素。

本文以案例的形式来详细讲解。

一、案例背景盛迪（大连）丰田汽车销售服务有限公司主要从事一汽丰田汽车和进口丰田汽车的销售、维修、零部件供应和精品加装，以及二手车置换业务。

该4S店刚开业的那几年，客户每年都处于增长状态。

随着新车销售的不断增加，知名度的提升，该店客户基盘一直提升，即便省内不断增加一汽丰田4S店，也没太影响该店的活跃客户增长。

然而近几年，随着市内快修店、综合修理厂的不断增加，以及网络对4S店的不断抹黑，导致该店售后客户的流失率开始增加，每年的流失率平均在20%左右。

这是一个非常值得深思的数据，售后客户的流失给企业带来的直接后果就是，经营利润急剧下滑。

若要改变这种现状，就要认真分析现在售后工作的缺失和客户的真正需求，最终推出系统性的解决方案，来增加售后客户的留存率。

二、留住售后客户的具体方案笔者认为，在售后服务过程中，若客户自身期望值大于其实际支付价值，则客户会感到不满产生抱怨，甚至不再接受4S店所提供的所有任何产品和服务。

若其自身期望值小于实际支付价值，则客户会感到满意甚至欣喜，继而获得他们的良好口碑，最终成为4S店忠诚客户。

因此，4S店应从提升客户满意度的角度出发，制定系列方案留住售后客户。

1.秉持以客户需求为中心的原则提升客户的满意程度最终是要解决客户的实际需求，对汽车4S店来讲，无非就是解决好客户托付的主述事项。

4s店优秀服务案例【篇一：4s店优秀服务案例】篇一：4s店销售顾问感动案例（756字）那天是周末，风和日丽，近傍晚的时候来了一大家子，说说笑笑，热心的前台接待赶忙迎上去，按照正常流程，下面轮到我接待了。

看客户直奔奔驰b级车，我心里暗自窃喜，原来是有备而来。

这下可以打有准备的仗了。

后来交谈中得知，客户是从东台特地赶过来的，买部车家用，今天就是看看现货来的。

他们中还有个人很困，来的路上在车上睡着了。

到现在还睡在外面呢。

热心的我觉察出了客户的不放心，原来是夫人在车上睡着了。

随即，我立马招呼客户：赶紧的，把夫人叫到我们休息室休息去。

您看，外面西山太阳，天气热，睡的也不舒服。

叫进来，她舒服睡觉，您安心看车。

一拍而合，不过意外的事情也因此开始了。

夫人下车居然把钥匙锁在车子里了！oh,mygod!如此一来，睡意全无，看车的心情也全无。

集体开始帮忙想办法：请人送第二把钥匙过来吧？家里人都过来看车了；赶回东台取钥匙吧？借一台车，可是天色已晚，来回要两小时多，貌似又太折腾了；怎么办？撬锁呢？！不知谁出了这个主意。

我去问问，我找个师傅请教下，奔驰车子解锁跟您车解锁结构不知是否一样，稍等，售后那天很忙，不过我还是硬着头皮，找了海洋哥哥，还好，他没有拒绝我。

我舒了口气。

得知是要解锁，还是其他品牌，他先是眉头一锁，后来还是带着工具一起出来了，试试吧！我们都围着他，期待着。

看他在左前轮下面捣鼓着，白衬衫卷到胳膊上，还是弄脏了，真挺不好意思的，不过他一点不介意。

我很庆幸，我找对人了：）后来的事情，大家应该都猜到了，帮客户顺利解决了困难。

我要感谢我们售后的师傅，不知客户是否是被感动了，还是间接认可了我们这个品牌，那天我也顺利签单。

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篇二：保定轩之宝宝马4s店保定轩之宝宝马4s店案例（485字）姓名：赵志明2014年8月4日7点多，赵经理在单位开完会后，由于外面下起了大雨，他赶去自家新房那边关窗户。

在回家的途中，在朝阳北大街保定电台附近，看见马路中央停着一辆白色的bmw3系打着双闪。

丰田成功案例丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。

近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。

为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。

尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。

他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。

进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。

车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。

也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。

对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。

丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。

第一步：明确问题。

企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。

现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。

理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。

第二步：分析现状。

企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。

通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。

同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。

第三步：确定要因。

经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。

第四步：制定对策。

针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。

第五步：实施对策。

企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。

在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。

第六步：检查效果。

经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。

通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。

第七步：标准化。

为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。

第八步：持续改进。

企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。

同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。

自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。

上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。

此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。

但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。

2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。

28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。

同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。

1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。

这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。

丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。

作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。

生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。

本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。

首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。

丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。

生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。

此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。

其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。

丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。

丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。

同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。

第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。

丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。

丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。

丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。

最后，丰田的生产运作管理注重全球化。

丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。

丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。

此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。

总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。

这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。

在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。

丰田案例分析【篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t 代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 11 logo logo 22 成立于成立于1937 1937年年88月月28 28日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。

隶属于日本三井财阀。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。

冠、丰田等系列高中低端车型等。

2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。

公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。

33 使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标： ??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念： ??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 ??对生产--以精简为手段，追求低成本； ??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； ??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。

丰田纲领 5、丰田的绩效考评体系11 、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。

但丰田公司却并非这样。

丰田公司实行的是模糊管理。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。

丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。

为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。

（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。

所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。

）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。

针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。