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月度工程完工确认单
工程项目名称： 分包单位： 签发日期： 年 月 日
序号 主要工作内容或形象进度 备注
形象进度填写为：完成什么工程多少，累计完成多少，完成进度多少
完成形象进度情况： 现场责任工程师： 质量评价： 质量负责人： 安全评价： 安全总监： 材料耗用节超评价： 物设部经理： 分包工程质量分工材料材质评价： 总工程师： 现场评价： 生产经理： 项目工程总体评
价：
项目经理：
工程分包和结算管理办法第一章总则本办法适用于项目部及项目部所属单位引进的所有分包单位或外用工。
严禁不签订合同就使用分包单位或外用工。
第二章本办法的制定依据1、项目部与该签订工程合同文件有关条款。
2、《埃塞切莫噶-耶达项目管理实施纲要》。
第三章分包工程范围分包工程为合同工程项目中的临建及主体工程项目。
第四章分包方式根据分包工程的性质计有：总价分包、单价分包、总价与单价相结合的三种分包方式。
第五章分包单位的选择第一条根据施工需要，通过议标或直接引进成建制的单位，由公司与分包单位签订合同，并进行统一管理。
1、分包单位必须接受公司的资质审查，只有具有符合规定资质要求的单位方具备分包资格。
分包单位可充分发挥自身的优势竞争分包工程项目，在竞争条件相同时可优先考虑选用母公司所属单位承担分包工作。
2、分包单位的选择由合同部牵头会同机关有关职能部门进行审查，比较后提出推荐选用单位，由公司领导决策选定。
3、公司与分包单位签订合同后，分包单位在生产性质上等同于公司内部单位，并由工程管理部或队厂负责对分包单位进行生产管理。
第二条队（厂）外用工1、确需使用外用工的队（厂），可就主要施工部位、外用工原因、使用人数等情况向项目部提出书面申请，经项目部领导批准后，由合同管理部与外用工签订合同，由队厂进行管理。
2、在合同协议未签订之前不得使用外用工。
3、队（厂）应加强对外用工的管理，外用工所发生的费用全部进入队（厂）成本。
第三条工程管理部外用工1、为方便生产组织，工程管理部使用一定数量的外用工。
2、外用工队伍经项目部领导审批后由合同管理部签定合同，由工程管理部进行管理。
3、原则上按工程量结算，难以按工程量结算的以人工结算，以人工结算项目要从严管理。
4、由合同管理部根据签认之事实界定费用承担单位。
第六章分包单价的编制依据第一条定额选用1、参照（86）《水利水电建筑工程预算定额》、（86）《水利水电设备安装工程预算定额》并结合实际情况确定价。
分包结算管理办法1 目的加强结算管理，规范结审程序及结算行为，保证结审效果，降低项目经营风险。
2 适用范围适用于上海分公司所有对外分包结算。
3 职责3.1 主责部门：经营处，负责结算的集中审核，具体落实本办法的实施。
3.2 协责部门：项目部，负责按本办法要求办理分包结算；机械设备，器材租赁等亦按照本办法办理结算。
4 结算总则4.1 分包结算由项目部根据分包合同及分包单位履行合同约定的情况，每月结算一次，并于每月21日前将结算资料报经营处，因特殊情况项目部未与分包单位签订分包合同，由项目部提出申请，由生产经营处和经理办公会审批（审批表见附件）。
4.2 分包结算由经营处负责集中审核，由经理、副经理会签后，暂交财务处入帐，最终分包结算以经经营处审核定案的定案值为准，财务处据此进行帐务调整。
4.3 任何人不得在“分包结算单”（以下简称“结算单”）上签字，项目经理、技术负责人及审签人员必须集中在“结算审签内部控制单”（以下简称“控制单”）上签字。
4.4 应提交经营处的结算资料4.4.1 “控制单”原件两份。
4.4.2 “结算单”第2联、第3联原件各一份（第1联项目部留底，第4联分包单位留底）。
4.4.3 零星用工记录（仅限于按单项分包的工程项目，其他工程项目必须有与之相对应的设计变更或现场签证）及机械台班使用申请单、使用记录。
4.4.4 包工包料或包定额工日工程附完整的预算资料。
4.4.5 分包结算台帐(见附表)。
4.4.6 结算审核人员要求出具的其它相关资料。
4.5 分包结算必须与施工进度同步，各项目部必须将当月已完成工程项目全部结算，如有特殊情况确实不能办理结算的，则须在当月“分包结算台帐”中注明未结算原因、分包单位名称、工作内容、工程量及价款。
以后补办的结算凡没有在施工当月“分包结算台帐”中注明的，分公司不予办理结算手续。
4.6 因图纸设计变更增加结算内容应在结算台账中注明，并附现场签证、图纸变更资料及电子版工程量计算书。
分供方结算管理流程一、业务目标●为规范工程分供方行为，加强工程分供方过程的有效管理和控制；●确保工程成本、质量、进度、环境、职业健康等满足公司要求，提高项目管理和效益。
二、业务风险缺乏对项目工程分供方的有效管理，或因管理体系不健全导致管理失控，影响分供方工程质量、进度，造成工程成本偏高,无法得到有效控制。
三、业务范围该流程适用于xx股份有限公司（以下简称“修复公司”或“公司”）涉及的所有场地修复类工程项目中涉及工程分供方成本管理业务流程，包括分供方需求计划、分供方的选择、分供方过程成本控制、分供方结算、分供方评价等阶段。
四、业务流程描述1、分供方需求计划1.1 (项目经理部或城市事业部）在开工前应编制《分供方需求计划》报公司商务合约部及相关部门；2、分供方的选择(具体参照集中采购管理办法)2.1依据公司授权范围,以城市事业部或项目经理部为主体进行分供方选择。
2.2以公司为主体进行的分供方选择，依据项目经理部编制的《分供方合同签订计划》，由公司商务合约部组织，城市事业部、项目经理部专人全程参与，按授权额度通过招标或集中采购的方式（具体见采购管理业务流程）确定候选分供方名单。
2.3在城市事业部授权范围内，以城市事业部（或项目经理部）为主体进行的分供方商选择，由城市事业部主办，确定候选分供方名单。
具体可参照公司总部流程执行。
3、分供方过程成本控制3．1项目经理部应按月编制项目当月完成情况的相关报表（详见分包产值确认管理办法），报公司审核。
3.2城市事业部或项目经理部收集各项目报表，审核无误后确认盖章并于当月28日前上报公司。
3.3公司商务合约部根据城市事业部或项目经理部授权情况对报表进行审核及备案。
4、分供方的结算4.1项目经理部或城市事业部应在分包工作完成前一个月编制《分包结算计划表》。
4.2项目经理部或城市事业部应在分包工作完成后10日内完成分包的预结算工作，并将相关的证明文件及签字齐全的预结算书装订成册报公司商务合约部审核或审批。
结算管理办法编号：1一、目的为规范公司结算工作管理、明确责任、确保结算公平、及时、准确，及时反映项目实际成本，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于隆基泰和置业有限公司房地产事业部下属所有区域公司工程类、设计类、监理类、检测类、造价咨询类、营销设施类等合同的结算。
三、工作职责(一)房地产事业部成本招采中心1.工程类（二审）：结算金额≥200万元的固定总价合同；结算金额＜200万元且结算变动率（绝对值）≥3%的总价合同审批至中心副总监。
2.工程类（二审）：结算金额≥1000元万的固定总价合同；结算金额＜200万元且结算变动率（绝对值）≥5%的总价合同审批至中心总监；结算金额超目标成本的总价合同；所有单价合同结算审批至中心总监。
3.咨询类、检测类、监理类（二审）：结算金额≥100万元的合同；结算金额＜100万元且结算变动率（绝对值）≥3%的合同审批至中心副总监；4.咨询类、检测类、监理类（二审）：结算金额≥500万元的合同；结算金额＜100万元且结算变动率（绝对值）≥5%的合同；结算金额超目标成本的合同审批至中心总监。
5.负责地产总部重计量二审造价咨询合同的结算工作(二)房地产事业部规划设计中心1.所有方案类、精装景观施工图设计合同二审；2.除精装景观以外施工图设计合同：结算金额≥30万元；结算金额＜30万元且结算金额超合同金额3%；结算金额超目标成本的合同。
(三)区域/项目公司职责1.成本管理部：所有工程类、咨询类、检测类、监理类合同的一审工作；参与区域工程管理部组织的现场核查工作。
2.工程管理部：所有工程类合同组织物业公司及区域成本管理部的联合核查工作。
3.工程管理部：督促并收集承包商上报结算资料，按照《区域工程管理部需提供结算资料目录》要求审核并确认资料的真实性、完整性及有效性。
4.工程管理部：针对未按图施工问题及质量缺陷负责核查及提报工作。
5.规划设计部：所有设计合同的一审工作。
6.前期开发部：所有前期类合同及无合同费用事项的结算工作。
