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企业集团母子公司管理与控制第一节母子公司关系研究企业集团的母子公司存在着三种基本关系及一种派生关系，即产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。
一、出资人与被出资企业之间的关系母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。
而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，出资者收益最大化做出自己应有的贡献。
二、法律主体之间的平等关系在母子公司的司法领域，“公司独立人格”和“母公司的有限责任”是指称母子公司结构的两块法律基石。
母子公司的独立人格是指母公司与子公司作为两个权力主体或具有团体人格之法人，他们分别具有独立的法律人格（独立法律地位的权利主体资格）。
母公司的有限责任是指由法定的母公司股东仅以其对子公司的投资额为限对子公司的债务承担责任。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
母公司不是子公司的行政管理机构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。
母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。
母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
母公司与子公司可以在章程之外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约束力。
三、集团公司与主要成员企业之间的关系对于产业混合型控股公司而言，企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成的组织体系，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。
母子公司控制机制研究摘要：母子公司是现代企业制度框架下出现的最为普遍、最具生命力的治理结构形式之一，文章首先介绍了母子公司的三种管理控制结构，进而从母子公司存在的合理性、信息传输、权力的合理分配上对母子公司的管理控制机制进行研究论述。
关键词：母子公司；控制结构；控制机制前言在现代企业制度下，母子公司是以资本为纽带而组成的治理结构，母公司作为子公司的投资者和股东，通过董事会、监事会、股东大会等机构对子公司进行管理与控制。
在现实当中，由于母子公司之间信息不对称以及不断出现的“内部人控制”问题，使得母公司对子公司的管理与控制成了一个新的难题，在新型的母子公司关系框架下，如何有效地建立母子公司管理控制结构，分析其内部管理控制机制，使母子公司的治理结构得以有效地运转，是其得以成功运作的关键。
一、母子公司的管理控制结构西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。
（一）U型模式U型模式也称“一元结构”型结构与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为3个层次：决策层、职能参谋层、生产执行层。
U型控股中公司中的执行层由被控股公司组成。
这种模式优点是集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。
随着公司规模扩大和经营领域的扩展，U型模式缺点也明显暴露:（1）难以进行多元化经营；（2）由于职权集中，风险和责任也往往集中在母公司；（3）公司高层人员陷于繁杂的事务中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。
(二 ) H型模式。
H型模式是控股公司结构，其组织结构与U型相似，不同之处在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属子公司的收益进行统计和监督。
单纯的H型控股公司对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。
这种模式的优点有：（1）各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；（2）投资取向灵活，经营领域较宽；（3）以出资额为限负有限责任，进退自如；（4）战略与经营决策完全分离。
母公司如何管控子公司1. 引言在现代企业管理中，大型企业通常会设立子公司来拓展业务范围和扩大市场份额。
然而，母公司需要有效地管控子公司，以实现整体经营目标并保护母公司的利益。
本文将探讨母公司如何管控子公司的方法和策略。
2. 设立明确的管控机制为了确保子公司按照母公司的战略目标和经营理念进行运营，母公司应设立明确的管控机制。
这包括建立有效的决策层级体系、监督子公司的财务状况和业务执行情况，并确保适当的信息流通和沟通渠道。
此外，母公司还应制定明确的授权和审批程序，以确保对子公司行为的监督和干预。
3. 建立有效的报告与沟通机制母公司需要建立有效的报告与沟通机制，以及时获取子公司的经营数据和财务信息。
母公司可以要求子公司定期提交详细的运营报告、财务报表和关键绩效指标等，以便全面了解子公司的运营状况。
此外，母公司还应建立定期的会议和沟通渠道，以便及时沟通和解决问题，以保持对子公司经营的有效控制。
4. 树立母公司文化和价值观为了确保子公司按照母公司的核心价值观和文化进行运营，母公司应积极塑造企业文化，并向子公司传递和弘扬这些价值观。
母公司可以通过组织培训、示范行为和激励机制等方式来实现这一目标。
这将有助于确保子公司与母公司保持一致，并对企业文化和价值观有更好的认同。
5. 有效管理子公司的风险母公司需要注意管理和控制子公司的风险，以保护母公司的利益和声誉。
首先，母公司应对子公司进行风险评估，识别和评估潜在的风险因素，并制定相应的风险管理措施。
其次，母公司应定期进行审计和监督，确保子公司遵守法律法规和内部控制要求。
此外，母公司还应建立风险报告和应急预案，以便在必要时能够及时应对风险事件。
6. 提供支持和资源为了有效地管控子公司，母公司还需提供必要的支持和资源。
母公司可以为子公司提供专业的管理和技术支持、人力资源和资金等资源，以提高子公司的运营能力和竞争力。
此外，母公司还应与子公司建立合作关系，共享经验和最佳实践，促进双方的互利合作。
母公司对附属子公司的管控办法介绍本文档旨在说明母公司对附属子公司的管控办法。
母公司作为控股公司，有责任和权力对附属子公司进行有效管理和监督，以确保整个集团的利益最大化。
管控原则1. 母公司必须确立明确的管控原则和目标，以指导对附属子公司的管理。
这些原则和目标应该与集团的整体战略和价值观相一致。
2. 管控应遵循合规、透明和公平的原则。
母公司应制定合适的规章制度和内部控制机制，确保附属子公司的运营符合法律法规和伦理标准。
3. 管控应注重风险管理。
母公司应识别和评估附属子公司面临的风险，并采取相应措施进行风险管理和应对。
管控措施1. 母公司应建立定期的报告制度，要求附属子公司向母公司提供经营数据和财务信息。
母公司可以通过报告分析和审查来监督附属子公司的运营情况。
2. 母公司可以派遣高级管理人员或监事到附属子公司担任关键职位，以加强对附属子公司的管控。
这些人员应具备相关经验和能力，并能有效推动附属子公司的发展和改进。
3. 母公司应定期进行审计和评估，以确保附属子公司的运营符合预期，并及时发现和纠正问题。
审计和评估结果应及时报告给母公司的董事会和股东。
4. 母公司应建立有效的沟通机制，以便及时了解附属子公司的情况和需求。
沟通可以通过例会、电子邮件、电话等方式进行。
5. 母公司应鼓励附属子公司的员工培训和发展，以提高其专业素质和业务能力。
母公司可以组织培训课程或提供资源支持。
管控结果评估母公司应定期评估管控结果，以判断管控办法的有效性和可行性。
评估可以包括附属子公司的财务状况、经营绩效、风险管理情况等指标。
通过持续评估和改进，母公司可以不断优化对附属子公司的管控办法，实现集团整体业绩的提升和风险的控制。
总结母公司对附属子公司的管控办法是确保集团整体利益最大化的重要手段。
通过建立明确的管控原则、采取相应措施和定期评估，母公司可以有效管理和监督附属子公司，实现业绩增长和风险控制的目标。
以上所述仅为一般性的管控办法，具体实施应结合公司自身情况和适用法规进行具体操作。
探析集团母公司对子公司的财务管理与控制一、集团母公司对子公司实施财务管理与控制的意义(一)有利于集团战略目标的实现企业集团化是一种成熟和稳定的象征,而在企业规模扩大以及子公司数量不断增加的同时,企业集团必须制定好高质量的战略目标和决策,这直接影响着企业未来的发展前景。
由于各个子公司的经营重点和发展方向不尽相同,子公司与母公司之间以及子公司们之间会出现各种各样的利益矛盾,使得集团健康稳定的运营受到阻碍。
因此,集团母公司必须要对子公司实施财务管理和控制,使母子公司在产权关系的基础上建立有效的管理机制,这样才能保障集团战略目标的实现,并使母子公司之间形成利益共同体。
(二)有利于集团财务风险的规避如今企业在追求利润的同时,面临的风险也越来越多,企业要想逆境求生存,必须提高管理质量。
企业集团化在一定程度上可以减弱市场风险带来的冲击,但前提是集团内部需要形成团结的有机整体。
鉴于此,集团母公司强化对子公司的财务管理与控制,可以建立规模优势,从而有效规避财务风险。
另外,因为集团中各个子公司的经营方式和情况有所差异,对财务风险的判断和防范也会不同,有些子公司可能会做出有损集团利益的行为,所以,母公司合理的财务管控可以实时监督子公司的财务情况,从而规避财务风险。
(三)有利于集团财务信息质量的改善财务信息的质量关系到企业集团的经营成果,如果获取的财务信息不真实可靠,会严重影响企业各利益相关者的经济利益。
作为被控制方的子公司是单独开展财务活动的,其掌握最真实的原始财务信息,如果子公司为谋取私利而谎报财务信息,则会使母公司对子公司产生错误判断和评价。
因此,母公司必须加强对子公司的财务管理与控制,保障财务信息的准确性,获取高质量的财务信息,从而强化内部控制,改善集团的经营管理质量。
二、集团母公司对子公司财务管理与控制中存在的问题(一)集团公司的治理体制不完善如今市场竞争环境愈发激烈,要求集团公司在各方面都要顺应市场、及时更新,虽然集团公司的内部治理体制有了很大改观,然而在中国传统的状况下,还有很多公司的治理体制仍不完善。
集团企业对子公司管控措施研究一、规范管理集团企业需要对子公司加强规范管理，通过制定规章制度等一系列管理措施，对子公司进行全面而有效的管理。
首先，在企业运营中，规范管理可以确保企业运营顺畅，生产活动有序进行，从而提高企业效益和经济效益。
其次，规范化的管理可以避免大量不必要的冲突和误解，并最终实现子公司与母公司之间的和谐共处。
二、建立监控机制建立监控机制是集团企业对子公司管控的重要手段。
通过制定监控指标，收集、分析、评估子公司的运营情况，帮助母公司及时发现子公司的风险，尽早防范和控制危机的发生。
具体措施包括：1. 建立定期报告制度，要求每个子公司定期向上级公司汇报经营情况和成果，并根据需要调整经营方案，以达到良好的经济效益。
2. 建立风险识别机制，对于可能影响企业运营的突发风险，可以通过分析和研究，提前进行预测，并采取相应的预防、应对措施。
3. 公司高层领导和内部稽核部门定期进行检查，以确定子公司是否符合国家法律法规、公司内部规定，以及经营程序的合法性和合规性。
三、加强沟通与协调沟通和协调是集团企业对子公司管控的重要环节，可以确保母公司了解子公司的内部运营情况，并根据需要对其进行调整或支持。
具体措施包括：1. 母公司与子公司需要始终保持良好的沟通，早期发现问题，并尽早采取行动。
2. 定期召开会议或研讨会，以加强沟通与协调，提高各部门和子公司的经营效率。
3. 母公司有义务为子公司提供必要的资金支持，但必须事先了解和控制风险和企业前景。
四、培训和发展集团企业需要注重子公司的培训与发展，以提高员工的素质和知识水平。
母公司可以通过多种形式的培训、交流和互动，促进子公司内部人员的权威发言和合作。
具体措施包括：1. 开展企业文化教育和培训，以提高员工的道德素质和业务技能，增强他们的企业归属感。
2. 母公司与子公司之间可以进行交流和合作，使员工感受到彼此协作的重要性和必要性。
3. 培训和发展计划可以成为母公司和子公司之间优选人才和转移人才的双向机制。
总公司对子公司的管理制度范文公司管理制度一、导言公司作为一个集团性企业，拥有多个子公司。
为了统一管理，提高整体管理水平，确保子公司的稳定运营和发展，需要建立一套有效的管理制度。
本文将重点介绍总公司对子公司的管理制度。
二、总公司的角色和职责1. 总公司是集团的决策中心，负责制订公司整体发展战略、目标和政策；2. 总公司对子公司的经营进行监督和指导，确保其落实总公司的决策和要求；3. 总公司负责协调子公司之间的合作与协同，促进资源共享和优势互补；4. 总公司负责监督子公司的财务状况和风险管理，确保其健康经营。
三、子公司的角色和职责1. 子公司是总公司发展战略的重要执行机构，负责实施总公司的决策和要求；2. 子公司负责自己业务领域的运营管理和市场开拓，为总公司创造利润；3. 子公司应积极配合总公司的指导和监督，及时报告运营情况和风险预警；4. 子公司应保护总公司的利益，积极开展内部合作，增强集团的整体实力。
四、总公司对子公司的管理制度1. 统一组织架构总公司统一制定集团组织架构，将子公司纳入其体系中，明确各级人员的职责和权限，确保管理体系的协调和高效运转。
2. 统一岗位职责总公司制定标准的岗位职责，明确子公司人员的工作职责和角色，促进各岗位工作的规范化和专业化。
3. 统一考核评估总公司建立集团考核评估体系，包括对子公司的经营状况、财务风险、市场表现等方面进行评估，确保子公司的稳定运营和发展。
4. 统一经营战略总公司制定公司整体发展战略，明确子公司的经营方向和目标，促进各子公司之间的协同发展，实现资源的共享和优势的互补。
5. 统一财务管理总公司对子公司进行财务监督，确保子公司的财务状况的健康和可持续发展。
同时，制定财务制度和流程，规范子公司的财务管理。
6. 统一风险管理总公司对子公司的风险进行评估和管理，建立风险防控机制，确保子公司的稳定和安全经营。
7. 统一人力资源管理总公司负责制定人力资源政策和规定，包括招聘、培训、绩效管理等方面的制度，为子公司提供人力资源支持。
母公司对子公司的管理办法母公司对子公司的管理办法一、引言母公司对子公司的管理是一种重要的组织管理方式，它涉及到母公司对子公司的监督、指导、支持和资源分配等方面的工作。
本文将针对母公司对子公司的管理办法进行探讨，以提供一种良好的管理模式和方法。
二、定义在本文中，母公司是指控制一个或多个子公司的公司，而子公司则指由母公司控制或全资拥有的独立法人公司。
三、管理原则3.1 目标一致性母公司应确保其目标与子公司的目标一致。
这意味着母公司需要明确传达其战略和目标，同时与子公司合作制定子公司的战略和目标，以确保双方的利益相一致。
3.2 管理层之间的沟通与合作母公司与子公司的管理层之间应保持良好的沟通与合作。
母公司应定期与子公司交流，并提供必要的指导和支持，以确保良好的工作协作和信息流通。
3.3 分权与控制母公司应在对子公司实施有效的控制的同时，合理地授权给子公司一定的决策权和自主权。
这样能更好地激励子公司的独立创新和发展，同时保持整个集团的统一性。
3.4 资源分配与支持母公司应合理分配资源，并提供支持给子公司，以帮助子公司实现其目标和提高其竞争力。
这包括财务资源、技术资源、市场资源等方面的支持。
四、管理方法4.1 管理体系建立母公司应建立一套完善的管理体系，包括组织架构、管理流程、工作制度等方面的规范。
这能够为母公司对子公司的管理提供有力的支持和保障。
4.2 绩效评估与考核母公司应建立科学的绩效评估与考核体系，对子公司进行定期评估，以确保子公司的工作和业绩符合母公司的要求。
4.3 人员培训与发展母公司应为子公司提供必要的人员培训和发展机会，提升子公司员工的能力水平和素质，以促进子公司的发展和壮大。
4.4 风险管理与控制母公司应与子公司共同制定风险管理措施，并建立风险管理与控制机制，以保护整个集团的利益。
五、管理的效果与成果母公司对子公司的有效管理能够带来以下效果与成果：- 提升子公司的竞争力和市场地位；- 实现协同效应，提高整个集团的综合竞争力；- 促进子公司的创新和发展；- 提高整个集团的效率和效益。
母公司对子公司的管理和控制模式研究摘要：随着国家经济政策的不断推进，国内大量的公司综合实力也在不断增强。
母公司和子公司成为了当前实力较强公司集团的主要结构形态，公司让母公司和直系子公司相互构成比较多元化的结构构成和利益联系，但母公司与子公司从宪法的角度来说都具备企业公司法人代表权利，所以针对母公司怎样利用有效的手段控制子公司，如何运用高效的方法让子公司酝酿出本身的特点，在上下公司之间完美进行无缝衔接的情况下如何把公司的利润最大的运用，变成现在经济行业非常热的讨论研究点。
此文针对当前情况对母公司对子公司的方法与手段进行了一定的论述和探讨，以求在以后的公司组建与管理中有所参考。
关键词：母公司与子公司；管理方法和控制模式；集团利益1.前言在我国国内经济总体转优的情况下，许多大型企业增加自身规模，组成了多元的内部结构关系，这也造成了许多管理不当的情况在上下级公司之间不断发生，由此可见母子公司间的管理架构与手段实施是整个公司利益的重中之重。
唯有增强母子公司的管理手段与互利体系，才能不断减少公司的未知风险因素、增强核心竞争力、让整个公司可以非常科学有效的发展壮大。
2.当前公司的体系概况当前的国内氛围下现代企业根据市场产生的各种要求的特征而发生的多角度、多元化的一种新型结构转变，所以在这种大规模的企业情况下，母子公司的这种结构组织关系应运而生。
一般情况下母公司是一些规模较大的上市公司，在整个公司的运行过程中尤其擅长渠道的开发与应用，在行业范围内，母公司对于资金流动和技术开发等重要核心有着很强的话语权和实力，在其下的子公司和他属于下属合作关系，两者在国家宪法上是法人平等的关系，最值得关注的也是最重要的是母公司不能对子公司进行直接管理和干涉，这也成为了当前形势下解决母子公司利害关系的最重要枢纽。
真正的母子公司并不是人们所认为的完全听从上级管制，实际是以他们所占股份的权重来作为判断他们关系的依据，假若母公司是子公司的资金的绝对占有者，那么就是我们说的所谓的母子关系，子公司完全听从其母公司，母公司也有权利干涉甚至做决定在子公司的具体事务上。
摘要母子公司是企业做大、做强的必经之路，而如何避免“大企业病”，建立有效母子公司管理控制体系，确保母子公司利益的一致化和最大化，是中国当代企业关注的一个焦点，也是管理理论界一致研究的一个重要课题。
从系统的角度，探讨母子公司控制体系，研究母子公司的控制手段，确保母子公司的运营效率，对中国企业的成长具有重要的借鉴意义和实践意义。
母子公司的管理是一种系统管理，他的目标是整体利益最大化，通过公司治理结构、组织结构，来设定母公司的整体架构体系，并利用战略、目标绩效、财务、人力资源、企业文化、内部报告等手段，对子公司实施控制以实现其目标。
母子公司管理控制模式的基准点是母子公司的全力界定，可分为三种类型：相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类，而母子公司管理控制模式的选择，则要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变的选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。
要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变地选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。
L集团是根据上级单位“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”的指导思想。
将某大型企业集团下属的房地产公司整合为主导房地产板块的次集团，其的演变与发展属于带有行政性的联台改组型，其性质为国有企业。
在成长之初，L集团在母子公司管理控制模式、管理控制手段等方面，存在着以下问题：母子公司治理结构不完善，母子公司的关系、董事会与总经理权限的划分不清晰；母子公司管控模式设计还有待于完善，对如何掌控各个子公司，合理划分权限，明确母公司总部职能，还未形成系统化；因L集团为行政性的联合改组型，非成长型企业集团公司，其企业文化还处于磨合期，未能形成一致性和具有共性的企业文化，不能对公司的发展起到有效地促进作用；财务管控，绩效考核、内部报告体系等管理控制手段都处于一种较为粗放式的建设中，母公司控制力存在着不足。
优化L集团母子公司管理控制体系首先应根据L集团的战略发展目标，设计子公司的股份比例，完善母子公司的治理结构，确立全力间的制衡；其次要进一步制定各项全力的管理权限，明确各级主体的权利与义务，确保各子公司在一定的框架下享受自由，发挥积极能动性；再者要加强母公司总部职能，着力提高母子公司的协同性和整体性的作用；同时还要按照公司的不同发展阶段，轻重缓急的合理运用各种管理控制手段；最后要建立公平、公正、公平的绩效考核机制与激励约束机制，确保母子公司各项目标的实现。
母子公司管理模式研究分析在过去的职业生涯中，我有幸参与了多个母子公司管理模式的咨询和实施项目。
本文将结合这些实际案例，对母子公司管理模式进行深入的研究和分析。
一、母子公司管理模式的定义及特点1. 独立的法人地位：母公司和子公司均为独立的法人实体，拥有独立的资产、负债和权益。
2. 层次化的管理体系：母公司设立管理职能部门，对子公司的重大事项进行决策和管理，子公司则负责自身的日常运营。
3. 资源共享和协同发展：母公司可以通过共享资源、统一采购、技术支持等方式，提高子公司的运营效率和竞争力。
4. 风险隔离：母子公司管理模式有助于将风险隔离在子公司层面，避免风险传导至母公司。
二、母子公司管理模式的实际案例分析案例一：某大型国有企业集团该集团拥有多家子公司，涉及能源、交通、房地产等多个行业。
为实现产业协同发展，集团采用母子公司管理模式，设立集团总部，负责制定整体战略、资源配置和风险管理。
各子公司则负责实施集团战略，开展日常经营活动。
在这个案例中，集团总部通过设立管理部门，对子公司的人事、财务、投资等方面进行统一管理。
同时，集团还建立了内部协同机制，实现各子公司之间的资源共享和协同发展。
例如，集团统一采购设备，降低采购成本；各子公司之间的技术交流，提高技术水平。
集团还建立了风险隔离机制，对子公司进行风险评估和监控，确保风险控制在可承受范围内。
通过这些措施，集团实现了产业链的整合和优化，提高了整体竞争力。
案例二：某跨国公司该跨国公司在中国设立了一家母公司和多家子公司，业务涵盖制造业、零售业和服务业等。
为提高管理效率，公司采用母子公司管理模式，母公司负责制定战略、管理和监督子公司。
在这个案例中，母公司设立了不同的职能部门，如人力资源、财务、市场等，对子公司进行专业管理。
同时，母公司还建立了绩效评估体系，对子公司的经营业绩进行考核。
为了实现资源整合和协同发展，母公司定期组织子公司召开研讨会，分享最佳实践和成功经验。
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团母公司对子公司的财务管理与控制研究罗如亿湖南财业通税务师事务所有限公司摘要：受到集团化发展趋势影响，近年来我国集团公司的数量不断提升，由此催生的财务管理与控制问题也逐渐成为业界关注焦点。
基于此，本文简单分析集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性与常见问题，并深入探讨优化财务管理与控制的路径，希望研究内容能够给相关集团公司以启发。
关键词：集团；母公司；子公司；财务管理；财务控制引言结合实际调研可以发现，现阶段我国很多集团母公司在对子公司的财务管理与控制方面存在不足，如治理体制不完善、财务预算未能统一等。
尽可能优化财务管理与控制，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。
一、集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性（一）实现利益最大化现代企业集团化经营以利益最大化为目标，直接关系着股东价值最大化的实现。
但对于拥有自主经营权的集团子公司来说，子公司往往会优先考虑自身利益，集团子公司经营行为对总公司利益带来不良影响的情况很容易出现，在子公司利益增加的同时，总公司利益可能受到损害。
为规避相关问题，集团母公司必须针对性开展对子公司的财务管理与控制，以此实现集团层面的利益最大化[1]。
（二）顺利实施战略决策对于集团的整体战略决策来说，集团母公司需要负责。
对于在市场和资源方面具备优势的集团公司来说，通过组合所有可用的资源，强大的协同效应得以形成。
集团所制定的共同目标需要由子公司遵从，各子公司的具体子目标需基于共同目标由总公司分析确定，总体目标实现可由此更好获得子公司的支持。
通过对子公司的财务管理与控制，集团的战略决策即可真正得到全体成员的支持，各项经营活动也才能够基于集团共同利益开展。
（三）科学开展业绩考核对于现代企业的集团化经营来说，集团母公司对子公司开展的业绩考核极为关键，这种考核的正确性与科学性直接影响集团的凝聚力和子公司经营积极性。
通过开展一定的财务管理与控制，即可保证按照存在相同财务决策经营的子公司，考核指标设置的便利性、考核过程的公正性与公平性均可得到保障。
现在有不少的公司都发展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。
总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。
以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。
在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。
而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。
因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。
在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
企业集团对子公司加强管理与控制模式分析一、引言企业集团是指由母公司及其子公司组成的经济实体集合，其所属的子公司通常分布在不同的行业或地理区域。
为了确保集团整体运营的有效与协调，母公司通常需要对子公司进行管理与控制。
本文将从管理和控制两个方面对企业集团对子公司加强管理与控制的模式进行分析。
二、管理模式分析1. 统一管理模式在统一管理模式下，母公司对全部子公司进行一揽子的管理。
母公司设立总部，统一制定战略、政策和规划，并向子公司下达各项任务和指标。
这种模式可以实现资源的集中配置和协调，防止重复投资和浪费。
然而，由于子公司之间的差异性较大，这种模式较为僵化，可能会限制子公司的灵活性和创新能力。
2. 独立管理模式在独立管理模式下，子公司享有较大的自主权，可以依据自身的特点和市场需求进行独立经营和管理。
母公司的角色主要是提供资源支持和监督子公司的经营状况。
这种模式能够激发子公司的创新能力和企业活力，但可能存在资源浪费和信息孤岛的问题。
3. 混合管理模式混合管理模式是统一管理模式和独立管理模式的综合体现。
母公司在一些关键领域进行统一管理，如财务、战略规划和品牌建设，同时在一些非关键领域赐予子公司相对独立的经营权。
这种模式达到了母公司对子公司的统筹管理和灵活运作的平衡，能够有效提高整个集团的运营效率。
三、控制模式分析1. 股权控制模式股权控制模式是企业集团对子公司实施控制的主要方式之一。
母公司通过持有子公司的股份，通过董事会和股东大会行使对子公司的决策权和监督权。
这种模式具有较强的权力控制和资源整合能力，但也可能存在权力滥用和利益冲突的问题。
2. 契约控制模式契约控制模式是通过合同或协议来实现对子公司的控制和约束。
母公司与子公司之间通过明确的合同规定子公司的经营范围和要求，包括财务指标、产品开发规划等。
这种模式可以强调双方的对等合作和约定精神，但依靠于契约的有效性和执行力。
3. 文化控制模式文化控制模式是通过塑造一种共同的企业文化和价值观来影响子公司的行为和决策。
母公司对子公司投资行为控制管理方法研究'【摘要】要想协调企业集团内部母子公司之间的利益矛盾,实现企业集团的整体利益最大化,需要从完善法人治理结构、加强投资资金和投资指标的合理设定三方面着手,实现母公司对子公司投资行为的管理控制。
【关键词】母公司;子公司;投资行为;控制管理;投资指标当前,随着我国股份制的推进,以资产为纽带建立的企业集团公司越来越多。
在企业集团内部,母公司作为子公司的出资者,必然关注子公司的投资行为,而子公司由于“内部人利益”的存在,其投资可能偏离企业集团的整体目标,甚至严重侵害集团利益。
为解决母子公司之间的矛盾,实现企业集团的整体利益最大化,必须理清母公司投资控制的原因和目标,在此基础上,对症下药,从法人治理结构、投资资金管理和投资指标的设定三方面优化投资控制管理对策。
一、母公司对子公司投资行为控制管理的原因和目标(一)原因在企业集团内部,母公司为子公司的出资者,为确保自己的资产用于有效而正确的项目上,母公司必须对子公司投资行为进行控制,以保障企业集团的利益。
1.作为子公司的出资人,母公司需要对其投资行为进行控制从法律意义上讲,企业集团的母公司、子公司均是独立的法人,它们不仅拥有独立的经营自主权,而且还拥有独立的理财自主权,而从产权关系上讲,企业集团的母公司是出资人,子公司是被投资方。
正是这种特殊关系,决定了子公司不能脱离母公司的核心领导去根据自己的喜好进行投资活动,而是需要遵循企业集团总部(母公司)统一的财务战略安排。
母公司为了充分发挥资本杠杆效应和最大限度地实现资本的保值和增值,势必会以最大股东的身份对子公司的财务活动进行统一管理,投资活动的管理就是其中的一个方面。
2.“内部人控制现象”的存在,要求母公司监控子公司的投资行为在多级法人治理结构下,集团总部难以对众多的子公司实施有效的监督,而且这些子公司经营情况的反馈和财务信息传递渠道长、传递速度慢,使集团难以及时准确地把握集团内外的变化,导致信息失真,由此造成决策不当,集团内部有限的资源得不到合理有效的配置,致使公司蒙受损失。
如何处理母公司对子公司的控制关系_调研报告《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。
但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。
以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。
一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是： 1、出资与被投资企业之间的关系。
子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。
另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。
并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。
如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。
根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。
作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。
2、法律主体之间的平等关系。
母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。
母公司对子公司的管理和控制模式研究○高勇强田志龙摘要现代大型企业集团的出现，形成了集团母公然显得肤浅、凌乱和不够全面。
就全球范围来看，司与下属各子公司（包括参股公司）之间复杂的组织结构与关系网络。
由于母公司与子公司都是平等的企业法人，因此母公司如何对子公司进行有效的管理，发挥集团的整体优势，就成为理论界与企业界普遍关心的问题。
本文对目前理论界和企业界所采取的母公司对子公司的管理和控制模式进行了研究。
母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，外国商业巨头在参股其它企业时一般首先考虑谋求控股，只有在东道国法律规定不允许外国公司控股或没有必要控股的情况下，他们才只是参股而不控股。
有调查表明，至１９７５年止，美国在海外建立的子公司中，全资子公司和控股子公司关键词企业集团；母公司；子公司；控制模式的比例超过了８６％。
一、引言现代市场竞争造就了大批资金实力雄厚、技术先进、组织结构多层化和复杂化的大型企业集团。
这些企业集团往往是以资本为纽带相互联结起来的企业群落，核心企业（母公司）与各资本关联企业（子公司）之间关系有紧有松，错综复杂，构成了一张庞大的关系网络。
由于子公司在法律上是与母公司平等的企业法人，因此母公司在很多问题上并不能直接插手管理子公司的事务，子公司的业务是相对独立的。
正如现代公司中的委托—代理问题一样，母子公司之间的这样一种相对独立的关系必然引发子公司不按母公司的意图办事，甚至产生违背母公司意愿的行为，比如在某种业务上与母公司竞争。
因此，站在母公司的角度，我们需要探讨母公司如何对子公司进行有效管理和控制的问题。
理论界就母公司如何对子公司的管理和控制进行了一些探讨（如张景奇，１９９４；黄敬捷、张福海、肖元真，１９９５；李福君，９９８；郭银华，９９９；葛晨、徐金发，１９９９；陈志军，２００１；等等），提出了诸如股权控制、组织控制、财务控制（包括投资控制）、人事控制等诸多管理与控制方法和手段，但这些文章几乎无一例外地将母公司对子公司的管理与控制建立在以资本为纽带的控股权的基础之上，它们只是一种基于股权的控制模式。
王披恩、许柏香（１９９９），何强（２０００）等人探讨了母公司对合资企业的管理和控制，谈到了非控股方对合资公司的控制问题，这实际上是一种非控股权的控制模式。
总体上，目前理论界对母公司对子公司的管理与控制模式的分析仍精品文档１ １二、 母公司与子公司之间的关系母 子 公 司 之 间 的 关 系 仅 用“ 母 子 ”来 衡 量 并 不 完全恰当。
这里涉及一个股权比例的问题，如果母公 司是子公司的全资股东或主要股东，也就是说，如 果子公司是母公司的全资子公司或绝对控股子公司 ， 那 么 母 子 公 司 之 间 用“ 母 子 ”来 衡 量 其 关 系 是 比较贴切的，因为在这种情况下，母公司可以凭借其 几乎完全控制子公司的董事会而拥有左右子公司一切事务的权力。
但对于非绝对控股的一般控股子公 司，母公司只拥有对子公司许多重大事务的控制 权。
而对于非控股子公司，母公司与子公司往往是 基于一种业务上的关系，是一种为了稳定原材料采 购渠道或销售渠道或相互间的协作关系而形成的资 本牵制关系，而并非要控制子公司的业务，这种情 况下既有单向持股行为也有交叉持股行为。
母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司 的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与 子公司的协作关系。
因此，以股权比例来分类母子28南开管理评论２００２ 年第 ４ 期公司的关系应该是个较好的指标。
据此我们对母公司与子公司之间的关系做如下的分类（如图１所示）：图１中所讲的绝对控股是指母公司控制子公司５１％以上的股份，而一般控股是指母公司对子公司的股权比例不到５１％，但仍处于控股地位，这种现象常见于大型上市公司和股份不能随意公开转让、发起人数量有限的有限责任公司。
三、母公司管理和控制子公司的模式母公司对子公司的管理和控制，根据上述的母子公司关系分类，按照理论界的探讨和企业界的实践，其模式主要有两种类型：基于控股权（包括上述的全资、绝对控股和一般控股）的控制模式和非控股权的控制模式。
１．基于控股权的控制模式所谓基于控股权的控制是指母公司在拥有子公司的控股权的基础上形成的一种控制关系。
这种控制模式以母公司控股子公司为前提，并通过控制子公司的董事会而将母公司的意愿传递到子公司。
基于控股权的控制模式虽然以控股子公司为前提，但在具体操作上还有赖于形成在股权控制基础上的控制网络，在这一控制网络中，组织控制、人事控制和财务控制是关键。
在整个控制网络中，股权控制是基础和前提，组织控制是保障，而人事控制和财务控制是条件。
它们之间形成的控制网络可以用图２来表示。
母公司控股子公司一般有一定的前提和条件，这一前提和条件是子公司的业务活动会直接地较大地影响到母公司的业务活动。
比如子公司是母公司组织生产的重要的原材料供应商或销售商，子公司是母公司重要的收入来源等等。
尽管有公司在进行多角化经营时会控股与自己原来的主营业务不相关的子公司，但这种多角化经营的风险相当大，并非一种普遍采用的模式。
无论从大型跨国公司发展的动向看，还是对中国目前的许多公司而言，大而全小而全的时代已经过去了，加强主营业务才是根本。
组织控制主要包括两个方面：组织结构和组织制度。
母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。
比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。
另外，在现代大型企业集团中，物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。
在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司，负责整个集团内的物资采购、供应、库存和产品的发送等等。
在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司统一调配和使用资金，没有成立财务公司的企业集团不仅在财务制度上要求统一调度集团内的资金，而且还会采用先进的财务管理系统对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。
在信息流控制上，母公司一般会双管齐下，既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网（Ｉｎｔｒａｎｅｔ）或信息系统，把握全过程的信息。
组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。
组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。
比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。
人事控制是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。
对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。
对于非全资控股子公司，母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。
母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。
子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。
母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。
各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。
各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。
财务控制是人事控制和组织控制在财务部门的具体化。
财务控制首先是通过控制财务人员来控制财务活动，母公司应该任免子公司的财务总监，财务总监既向子公司董事会报告同时也向母公司董事会或母公司董事会下的财务审计委员会报告。
财务总监的人事档案和劳资关系挂靠母公司，日常事务接受子公司的领导，重大财务活动不仅要向子公司董事会报告，同时必须征得母公司董事会或专门委员会的同意。
对于子公司董事会同意但母公司董事会或专门委员会不同意的财务活动，财务总监不能执行。
至于什么属于重大财务活动，要根据公司的具ＮａｎｋａｉＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗＮｏ．４，２００２29精品文档过谈判要求取得对营销部门或技术部门或质量管理体实际来确定。
财务控制是通过制定财务制度和采用财务技术来控制财务活动。
财务制度主要包括财务预决算制度、财务报告制度和内部审计制度，其中最重要的是财务报告制度和内部审计制度。
财务报告制度主要是我们上面所谈到的财务总监报告制度。
内部审计制度主要是母公司董事会下的专门委员会组织的，对子公司的经营方向、组织结构、管理决策体制、财务活动等进行的内部审查核对活动。
专门委员会就审计的结果报告给母公司董事会。
对存在的问题母公司会以行政命令施加压力，直至动用人事调整来解决问题。
这里所说的财务技术不是指财务处理上的手段，而是指信息技术在财务活动中的使用，以实现母公司对子公司资金流的实时监控。
母公司控制子公司的这种链路可以用如下的图３简单描述。
２．非控股权的控制模式非控股权控制是指母公司对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公司，通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对子公司一定程度的控制模式。
这种模式多出现于外资不能控股的中外合资企业以及为了稳定协作关系的企业与企业之间。
非控股权控制主要从重要岗位、资源和环境三个角度来控制子公司。
重要岗位控制是母公司在投资子公司时要求的对控股方控制的关键岗位之外的某些重要岗位享有人事任免权。
参股型母公司不太可能控制子公司的财务部门和人事部门，但可以通部门等重要部门的控制。
企业是一个有机的完整的体系，它的有效运转需要各个部门的协调配合，因此，重要岗位的控制仍然从某种程度上实现了母公司对子公司的控制。
而且对于稳定协作关系的企业而言，质量部门和营销部门的控制为母子公司之间稳定原材料供求和产品供求关系具有非常重要的价值。
资源控制是指母公司凭借自身强大的资源优势来实现子公司对母公司的资源依赖，从而达到控制子公司的目的。
资源控制中常用的资源包括资金、技术和品牌。
在母公司无法增加其对子公司所持股份的情况下，母公司可以凭借其资金优势成为子公司的重要债权人。
这样，母公司不仅是子公司的股东，而且是子公司的重要债权人。
这种股权加债权的方式往往能够对子公司起到重要的控制作用。
对于中外合资企业，外国母公司一般拥有比较先进的技术，子公司要采用其技术，势必对母公司产生依赖。
这也是外国公司对中国子公司常用的控制方法之一。
资源控制中的最后一种控制是品牌控制，母公司凭借其全球或区域性产品品牌优势要求子公司租用或获得特许使用母公司的品牌，而子公司在未形成自己的品牌之前一般都愿意这样做，因为创造一个品牌的代价往往相当高。
但是如果子公司采用母公司的品牌，就会从技术、质量体系、原材料采购等多方面受制于母公司。
环境控制是指母公司通过控制子公司所处的市场环境而达到控制子公司的控制方式。
市场环境包括市场体制环境、政策法律环境和竞合环境。
