服装企业实现供应链级库存管理模式范文

服装企业实现供应链级库存管理模式 目前中国服装企业频繁出现库存积压的问题，这让我们不由地 反思目前的库存管理模式，它是否较大程度地存在一些不适应供应 链管理发展之处。笔者试图按照供应链级的库存管理模式的发展脉 络，对其做一次理论上和实务上的梳理，希望能对服装企业建设供 应链级库存管理体系有所裨益。

1.以订货点/单库存点模式为代表的传统模式，缺乏供应链的协同 性和整体性

订货点库存管理模式(另一种提法：单库存点控制策略)，一 般采用的是周期性检查与连续性检查策略。最基本的策略有： (Q, R)策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平 R,低则按照固定订货量Q订货；(R, S)策略，即连续性检查实 际库存是否低于固定订货点水平 R，低则订货补充至最大库存 S; (t, S)策略，即按照检查周期t，补充至最大库存 S； (t, R, S)策略，即按照检查周期t，实际库存低于固定订货 点水平R时，补充至最大库存S；等等。此外，还使用确定型或随 机型库存模型，根据每次订货费用，单位产品库存费用，年需求量， 订货提前期等因素来进一步测算以下库存控制决策数据：经济订货 批量，安全库存量，订货点和最大库存量。

在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己 管理自 己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都 独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运 作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息 的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向 上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存， 在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。

服装行业作为时尚产业的代表，素以产业链较长和市场趋势难 以把握而闻名。这就给供应链管理提出极高要求。如果服装品牌企 业及其上下游仅仅按照上述策略，个个以我为主，仅仅依赖少量的 下游订货信息，各自独立进行供应链决策，这会造成极大的库存积 压风险。因为从库存管理角度来分析，这种 传统的库存管理模式有 以下难以克服的缺陷：

1） 缺乏整体性的库存管理策略； 2） 没有全局性的供应链绩效考核评价体系； 3） 信息传递不完整及沟通效率低下； 4） 库存控制策略较简单造成供应链弹性不足； 5） 没有有效的整体协调和激励机制； 6）偏重于生产和供应，而对于营销调整和设计变更考虑不足;

7）无法满足对预测水平、决策信息和决策过程的不确定的供应链管 理需求；等等。 通过不断实践和探索，许多服装企业认识到：必须从以库存成 本控制为导向的库存管理模式，转向以提升供应链竞争力为导向的 库存管理模式。即：通过供应链各节点上的各个企业之间的密切合 作，以最小的成本提供最大、最快的客户价值。所以供应链各相关 企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合。

2 . 供应商管理库存（VMI ）模式，基本实现运作层面的供应链库 存管理协同

1958年，Magee首次提出供应商管理库 VMI （Vendor Man aged In ve ntory）概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本 为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议 的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策 略。供应商收集分销中心、仓库和 POS数据，实现需求和供应相结 合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库 存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管 理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成 的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方 直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承

诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。 VMI的 好处是：使下游用户省去了很多麻烦（频繁监督库存、订货，尤其 是对那 些库存品种有成千上万的零售商而言）及库存风险和损失， 使卖方知道其产品的终端销售信息（ 跨过下游用户），利于准确地 预测、计划，实现了 JIT，可以减少 牛鞭效应”

VMI有利于实现供应链上下游企业的双赢，对处于供应链下游 企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统 的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链 上游对下游的业务管理（包括库存管理）也提出了更高的要求：实 施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚 进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和 提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对 自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包 括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中 企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业 的存货投资也会大幅度减少。这样，由于 VMI的实施将同时给处于 供应链上游企业的供应商带来许多利益。 VMI允许供应商获得下游 企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（例如，通过电子 数据交换EDI来传送）。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短 期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大 大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上 游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

中国服装行业对于VMI并不陌生，并且有许多服装品牌企业正 在身体力行。比如，浙江印象实业（ 秋水伊人”品牌），罗蒙集团 都在进行VMI的尝试。在浙江印象实业公司，首先由公司根据科学 化制定销售计划的原 理，来制定总代理及总代理下线所有客户的销 售计划，自动订货管理软件给下线所有客户进行订货，不需要客户 来公司订货，按基本量铺货到总代理下线客户，同时在总代理区域 仓库进行缓冲备货，在季节开始销售后，对下线店铺实施买一补一 的自动补货策略进行补货，公司对区域仓库也实施买一补一策略， 同时保持区域仓库的库存平衡，季中进行区域内和跨区域的调拨， 最后根据总体销售率的执行情况来决定是否补货，季末在公司的促 销政策下进行促销，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和 低库存的运作。

在中国服装企业推广应用VMI面临以下挑战： 1） 服装品牌企业和经销商需要有明确的利益均衡和分配机制，来保 证实现与VMI相适应的业务协同水平；

2） 经销商的信息开放程度，共享及时性和推广积极性，都制约着 VMI的运行效果，这需要较长时间的磨合；

3） 库存流转完全由服装品牌企业独立决策，造成决策过程缺之足够 的协商，决策难免失误，经营风险加大，必须有经营风险警示和调 控机制； 4）对短期物流成本增加和较长期销售及盈利增长的平衡，成为此模 式能否延续和大范围推广的关键因素之一；

5） 品牌企业的库存管理，需求预测能力和上游供应链配合能力是否 也相应提升； 6） 为保证VMI持续改进，品牌企业对组织机构、业务职能、连续 补货流程、管理决策流程的调整均要及时到位；

7） 实现库存管理的电子化追踪管理，如使用条码，使品牌企业对产 品的库存控制一直可以延伸到和经销商的 POS系统进行连接，实现 库存的供应链网络化控制；

8） 自动补货系统的信息处理能力，及对连续补货业务的支撑能力； 等等。 3. 联合库存管理（JMI ）和多级库存控制，通过分销中心来协同 优化库存结构

联合库存管理（Joi ntly Man aged Inven tory ）,是一种在 VMI 的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担 的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与， 共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的 预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求

的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立 运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

服装行业的区域分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想C 传统的分销模式是经销商根据市场需求直接向品牌公司总部订货。 而采用分销中心后的销售方式，各个经销商只需要少量的库存，大 量的库存由区域分销中心储备，也就是各个经销商把其库存的一部 分交给区域分销中心负 责，从而减轻了各个经销商的库存压力。分 销中心起到了联合库存管理的功能。分销中心既是一个商品的联合 库存中心，同时也是需求信息的交流和传递枢纽。基于协调中心的 联合库存管理是一种联邦式供应链管理策略，是对供应链的局部优 化控制，而要进行供应链的全局优化与控制，则必须采用多级库存 优化与控制方法。

多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级 库存控制系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组 装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。多级库存控制的方法 有两种：一种是非中心化（分布式）策略，一种是中心化（集中式） 策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这 种策略在管理上比较简单，但是并不保证产生整体的供应链优化， 如信息的共享度低，多数情况下产生次优的结果，因此非中心化策 略需要更多的信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参数是 同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的方法获得 库存的优化。但是中心策略在管理协调的难度大，特别是供应链的 层次比较多，即供应链长度增加时，更增加了协调控制的难度。

在中国服装企业推广应用JMI面临以下挑战： 1） 供需双方需要理解在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商 形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等；