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公司运营模式和思路一、运营模式的重要性一个成功的企业需要建立一个有效的运营模式，以确保各项业务活动的高效运行。
运营模式是指企业在市场环境中，通过资源配置、流程设计、组织架构等手段，实现企业战略目标的方式和方法。
一个好的运营模式可以使企业能够最大限度地利用资源，提高效率，降低成本，提供优质的产品和服务，从而赢得市场竞争优势。
二、市场导向与客户需求一个成功的企业应该始终保持市场导向，关注客户需求。
企业应该通过市场调研和客户需求分析，了解客户的真实需求，并根据这些需求来设计产品和服务。
只有将客户放在首位，才能真正满足客户的期望，赢得客户的信任和忠诚度。
三、创新思维与持续改进创新是企业发展的动力和核心竞争力。
企业应该鼓励员工提出创新思路和想法，并给予适当的支持和奖励。
通过创新，企业可以不断改进产品和服务，提高质量和效率，降低成本，满足不断变化的市场需求。
四、资源整合与优化配置企业在运营过程中需要合理整合和优化资源的配置。
企业应该根据市场需求和企业战略，合理规划和分配人力、物力、财力等资源，以最大限度地提高资源利用效率。
同时，企业还可以通过与合作伙伴的合作，实现资源互补和优势互补，提高整体竞争力。
五、流程优化与效率提升企业需要通过流程优化来提高运营效率。
企业可以通过精益生产、六西格玛等方法，对各个环节进行深入分析和优化，消除浪费，提高效率。
此外，企业还可以借助信息技术和自动化设备，实现流程的数字化和智能化，进一步提高效率和降低成本。
六、团队建设与人才培养一个成功的企业离不开优秀的团队和人才。
企业应该注重团队建设，营造良好的工作氛围，激励员工的积极性和创造力。
同时，企业还应该注重人才培养和引进，提供培训机会，提升员工的专业能力和综合素质，为企业的发展提供坚实的人才基础。
七、风险管理与持续发展企业在运营过程中面临各种风险，如市场风险、竞争风险、供应链风险等。
企业应该建立完善的风险管理体系，及时识别、评估和应对各种风险。
运营应避免的五种思维引言运营作为一种核心业务职能，在现代企业中起到了至关重要的作用。
运营的目标是通过有效的策略和执行，实现企业目标并促进业务增长。
然而，有些思维模式可能会阻碍运营工作的成功，甚至导致失败。
本文将介绍五种运营应避免的思维，帮助运营人员更好地开展工作。
一级标题：紧守固定思维范式二级标题：缺乏创新思维创新是企业成功的关键。
然而，有时候运营人员可能沉溺于传统的思维模式，缺乏对新方法和策略的尝试。
这种固定思维范式会导致运营策略陈旧，无法适应快速变化的市场环境。
运营人员应该鼓励自己思考新鲜的观点和创新的解决方案，以应对不断变化的挑战。
二级标题：守旧保守运营工作需要及时应对市场变化，并灵活调整策略。
然而，有些人可能过于保守，固执地坚持过去的做法。
他们可能害怕改变，担心失败和风险，从而错过了新的机会。
保持开放的心态，乐于接受新观念和方法，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。
一级标题：对数据片面思考二级标题：忽略数据质量数据是运营工作的基础，但是，仅仅拥有数据并不足够。
有时候，运营人员可能只关注数据的数量，而忽视了数据的质量。
对数据采集、整理和分析的过程缺乏严谨性，可能导致误导性结果和错误的决策。
运营人员需要确保数据的准确性和可靠性，从而为业务决策提供可靠的依据。
二级标题：片面关注关键指标企业的生存和发展离不开关键指标的监测和分析。
然而，有时候运营人员过于关注某个或者少数几个关键指标，而忽略了其他重要的指标。
这种片面思维可能导致对整体业务情况的误判，影响决策的准确性。
运营人员应该以全局的视角思考，综合考量各个关键指标之间的关系，从而作出准确的决策。
一级标题：缺乏跨部门合作和沟通二级标题：孤岛思维在一个较大的组织中，不同岗位和部门之间的合作与沟通至关重要。
然而，有时候运营人员可能陷入“孤岛思维”，只关注自己的任务和职责，而忽略了与其他部门的合作。
这种思维局限导致信息流通不畅，影响整体工作效率和业务成果。
公司运营中的创新管理与创新思维在如今的竞争激烈的商业世界中，公司运营的创新管理和创新思维是长期发展的关键。
为了适应快速变化的市场需求和不断进步的科技发展，公司需要不断寻求创新的方法和思维模式，以保持竞争优势和持续的发展。
一、创新管理创新管理是指在公司运营中采用一系列策略和方法来促进创新活动的计划、组织、控制和监督。
下面将介绍几种创新管理的方法。
1.1 激发员工创新激情激发员工的创新激情是一种重要的创新管理策略。
公司可以通过开设创新培训课程、设置奖励机制和激励员工分享创新观点等方式来激励员工的创造力和创新思维。
1.2 建立创新文化建立创新文化是公司创新管理的核心。
通过营造鼓励员工尝试新思路的氛围和环境，公司可以培养员工的创新能力和创新意识，推动创新管理的实施。
创新文化可以通过鼓励团队合作、倡导开放沟通和容错思维等方式来建立。
1.3 投资研发与创新为了保持竞争力，公司应当不断投资于研发和创新活动。
这包括招聘具有创新能力的研发人员、建立研发实验室和技术研究中心并与其他企业和研究机构合作等。
通过持续的研发和创新投资，公司可以不断推出新产品和服务，满足市场的需求。
二、创新思维创新思维是指能够激发个人和团队创新能力的思维模式和方法。
以下将介绍几种创新思维的方式。
2.1 设问式思维设问式思维是创新思维的重要组成部分。
公司可以鼓励员工提出“为什么”、“如果”、“怎么样”等问题，以激发他们思考和提出创新解决方案的能力。
2.2 多元化思维多元化思维是指通过融合不同领域的知识、经验和观点来寻找新的创新思路。
公司可以招聘多样化背景的员工，鼓励跨部门合作和知识共享，以促进多元化思维的发展。
2.3 反思式思维反思式思维是指对已有观念和做法进行批判性的思考和反思，以寻求改进和创新的方法。
公司可以建立反思和反馈机制，鼓励员工在工作中不断反思和总结经验，以推动创新思维的发展。
三、创新管理与创新思维的重要性创新管理和创新思维在公司运营中的重要性不可低估。
企业运营模式创新的三种思维和五种模式
一、三种思维
1、服务思维：关注的是如何更好地为客户提供更出色的服务，帮助
客户解决使用或售后问题，让客户感到比购买以及服务期间受到的价值更高，服务思维就是一种为客户提供更优质服务的思维。
2、生态思维：生态思维是指运用跨界结合、技术创新、功能复用以
及网络经济等多种手段，识别和联合生态合作伙伴，通过建立生态伙伴关系，形成利益分享，来改变企业的传统运营模式，以求提升企业的竞争力，扩大企业的市场规模，实现共享发展的目标。
3、协同思维：协同思维是指企业通过互联网的方式搭建一个信息联
动的系统，使用户可以通过平台实现资源共享，改善企业的运作效率，通
过信息的智能化系统实现资源的有效配置，改变传统的运营模式。
二、五种运营模式
1、订阅型：通过订阅让客户获得持续的服务体验，这种模式给客户
带来了更好的服务，而且提供给客户更丰富的服务，让企业可以通过服务
持续收入，而不必只是一次性购买的模式。
2、个性定制型：个性定制模式是指企业根据客户的具体需求，进行
定制化生产，用自身优势来满足客户的需求，实现企业以客户为中心的发
展模式。
企业营运模式的新思维介绍企业营运模式的新思维在日益竞争激烈的市场环境下，企业需要不断创新和改进其营运模式，以保持竞争优势和实现可持续发展。
随着科技的不断进步和市场需求的不断变化，企业的营运模式也在不断发展和创新。
本文将介绍一些新的思维方式，帮助企业更好地应对市场挑战和实现持续增长。
一、平台思维平台思维是一种将企业视为一个多边平台，通过整合资源和连接不同的利益相关方来创造价值的理念。
企业不再只是提供产品或服务，而是通过构建一个平台，为不同的用户提供一个参与和交互的场所，从而实现更多的价值创造和共享。
例如，像阿里巴巴和京东这样的电商平台，不仅仅是提供商品销售的渠道，还提供各种增值服务，如支付、物流、金融等，不断扩大平台的生态系统，从而吸引更多的用户和商家。
二、网络化思维网络化思维是指利用互联网和信息技术，将企业的营运模式从线下转向线上，并通过网络连接供应链的各个环节，实现信息的共享和传递。
通过网络化思维，企业可以更高效地管理和控制供应链，降低成本，提高效率，并且可以更好地满足客户的个性化需求。
例如，一些电商平台通过建立智能仓储和物流系统，实现订单即时发货和快速配送，提高客户的满意度。
三、共享经济思维共享经济思维是指通过共享资源、技术和服务，实现资源的更有效利用和价值的最大化。
共享经济不仅仅是共享单车、共享汽车这些看得见摸得着的东西，还包括共享办公空间、共享住宿、共享知识等。
企业可以通过共享经济，将闲置资源或者剩余能力转化为收益，降低成本，提高效率，并且可以通过共享经济的合作模式，实现资源的互补和优势的互补，从而创造更多的价值。
四、创新思维创新思维是指不断追求新的想法和方法，以满足市场需求和创造差异化的竞争优势。
企业不能停留在现有的模式和想法上，而是要不断挑战自我，推陈出新。
创新不仅仅是产品和服务的创新，还包括商业模式的创新、管理模式的创新等。
企业应该建立一个创新的文化和机制，鼓励员工提出新的想法和尝试，同时要有创新的资源和支持，以促进创新的落地和实现。
创新的运营管理模式有哪些在不断变化和竞争激烈的市场环境下，企业需要不断创新和改进运营管理模式来保持竞争力。
运营管理是企业的核心职能之一，它包括了组织、规划、领导、控制和决策等各方面的工作。
本文将介绍一些创新的运营管理模式，希望能够给企业提供一些思路和启发。
1. 数据驱动的运营管理随着大数据和人工智能的发展，企业可以通过数据分析来了解市场需求和客户行为，从而优化运营管理。
数据驱动的运营管理可以帮助企业识别问题和机会，并快速做出决策。
通过收集和分析大量的数据，企业可以了解产品的销售情况、客户的偏好、供应链的效率等信息，从而制定更科学和有效的运营策略。
2. 智能化的供应链管理传统的供应链管理往往面临着信息不对称、协作不充分等问题，导致了供应链的运作效率低下。
而智能化的供应链管理可以通过信息技术来提高供应链的协同和透明度。
例如，企业可以通过物联网技术实时监测和追踪供应链中的物流和库存信息，从而减少库存积压和运输成本。
3. 虚拟化的运营管理虚拟化的运营管理是指将传统的实体运营转变为虚拟运营，通过互联网和信息技术来实现运营活动。
虚拟化的运营管理可以帮助企业降低成本、提高效率，同时也为客户提供更便捷的服务。
例如，虚拟化的运营管理可以通过电子商务平台实现在线销售，通过智能客服实现自动化的客户服务。
4. 模块化的运营管理传统的运营管理往往是以流水线式的方式进行，每个环节都需要固定的人力和资源投入。
而模块化的运营管理可以将运营过程拆分为多个模块，每个模块可以独立进行优化和改进。
模块化的运营管理可以提高运营的灵活性和可扩展性，帮助企业快速应对市场的变化和需求的变化。
5. 创新的员工管理模式员工是企业运营的核心，而创新的员工管理模式可以激发员工的创造力和积极性。
例如，企业可以通过弹性工作时间和远程办公等方式来提高员工的工作满意度和工作效率。
同时，企业还可以通过培训和发展计划来提升员工的能力和素质，从而促进员工的个人成长和企业的发展。
企业成功的经营模式和创新思维是什么？随着市场竞争的不断加剧，企业成功的经营模式和创新思维成为企业发展的必要条件。
在当今互联网+时代，如何拥有正确的思维模式和创新理念，成为企业发展的关键。
本篇文章将会介绍企业成功的经营模式和创新思维。
一、企业成功的经营模式1、打造自己的品牌成功的品牌是企业经营成功的关键。
品牌是企业与外界互动的关键节点，是企业在市场上展示自己的最重要方式。
每个成功的品牌都拥有自己的产品独特性、品牌形象，与消费者建立了比价值更深刻的联系。
2、持续创新持续创新是让企业长久发展的重要保障。
企业要时刻跟上市场变化，把握先机，持续创新才能满足客户的需求，并在市场竞争中保持领先地位。
无论是产品、流程和管理等方面，都需要不断地通过技术创新积累核心竞争力。
3、用数据驱动业务数据已经成为企业管理和决策的重要依据之一。
企业需要善于收集和利用各种数据，通过数据分析获取消费者的需求和喜好，制定更有针对性的市场营销策略，寻找商业机会和盈利点。
二、创新思维1、寻找商业机会企业要从消费者的角度出发，寻找市场的商业机会。
积极参与各种行业交流，提高自身的商业敏感度。
通过创新思维找到新市场和新机会，形成有竞争力的商业模式。
2、打破传统思维模式传统模式已经无法适应当今市场和消费者的需求，企业需要挑战旧有的创新思维模式，探索新的趋势。
打破传统思维束缚，从全新的角度看待市场和商业模式，持续做出创意。
3、集体智慧集体智慧是众人拾柴火焰高的核心原理之一。
企业可以运用大数据技术和社会化媒体，与消费者建立直接联系，实现集体协同创新，以小搏大，创造出跨界合作和创新。
4、视野领导力企业需要有优秀的领导力，具备高度的远见卓识，能够对未来趋势进行准确的判断，了解全球市场和消费者的趋势，并快速反应和创新，寻找时机。
总结企业成功的经营模式和创新思维是企业走向长远成功的最重要保证。
打造品牌、持续创新、用数据驱动业务，是企业成功的基础。
在创新思维方面，企业要寻找商业机会、打破传统思维模式、运用集体智慧、拥有视野领导力，开创更加辉煌的未来。
企业运营模式创新的三种思维和五种模式企业在不断发展和变革的市场环境中，需要通过运营模式的创新来适应市场需求和实现竞争优势。
运营模式创新涉及到企业内部流程、市场定位、组织结构以及价值链的重新构建等方面。
本文将介绍企业运营模式创新的三种思维和五种模式，帮助企业在发展过程中实现持续竞争力的提升。
一、运营模式创新的三种思维1. 敏锐思维敏锐思维是指企业需要具备对市场、技术和行业发展的敏锐洞察力。
企业要能够及时感知到市场的变化和消费者的需求，以此为基础调整运营模式。
例如，企业可以通过积极应用大数据分析和市场调研，及时捕捉到市场的新趋势和消费者的新需求，以便及时做出相应的调整。
2. 创新思维创新思维是指企业需要具备创造性的思维方式和能力。
企业要有勇于突破传统模式的勇气，不断尝试新的商业模式和运营方式。
例如，企业可以通过引入新的技术、产品或服务，实现运营模式的创新。
创新思维还包括打破行业壁垒，进入新的市场领域，开拓新的商机。
3. 整合思维整合思维是指企业需要将不同领域的资源和能力进行整合，形成具有竞争力的运营模式。
企业要能够将供应链、销售渠道、营销策略等方面的资源进行整合，实现运营模式的优化。
例如，企业可以与上下游合作伙伴建立稳固的供应链关系，从而形成高效的生产和供应体系。
二、运营模式创新的五种模式1. 纵向整合模式纵向整合模式是指企业通过整合产业链上下游的资源和渠道，提高运营效率和控制能力。
企业可以通过与供应商、分销商等建立紧密的合作关系，实现供应链的协同和优化。
这种模式可以帮助企业降低成本，提高产品质量，提升市场占有率。
2. 横向整合模式横向整合模式是指企业通过与同行业的竞争对手进行合并或收购，实现优势资源的整合和竞争力的提升。
这种模式可以帮助企业扩大规模，增强市场份额，并在行业中获得更大的话语权。
3. 开放式创新模式开放式创新模式是指企业通过与外部合作伙伴进行开放式创新合作，共同研发和推出新产品或服务。
企业创新的五种实践模式随着时代的发展，企业想要生存下去就必须不断进行改革和创新。
只有通过不断探索和实践，企业才能在激烈的市场竞争中谋得一席之地。
今天我们来探讨一下企业创新的五种实践模式。
一、设计思维设计思维是一种以用户为中心的创新方式，其核心思想是不断理解和满足用户需求。
企业要真正做到在市场上站住脚跟，就必须将用户的需求作为企业设计和创新的出发点。
企业需要不断与用户进行沟通和交互，了解他们的需求、期望和心理，然后将这些需求转化为实际产品和服务，并为用户提供最佳的使用体验，赢得用户的信任和尊重。
二、开放创新开放创新是一种跨组织的合作方法，它通过与别人分享、融合和利用企业内部和外部资源，来实现更好、更快和更廉价的创新。
与传统的封闭式创新相比，开放式创新能够带来更广泛的思想和资源，同时还能加速产品研发、市场推广和产业升级，使企业充满活力和竞争力。
三、生态系统生态系统是指组成某一环境的各种生物和非生物要素之间的相互作用和影响。
企业也可以把这个概念运用到自身的经营管理中，通过与生态系统中的其他利益相关者建立合作关系，提高企业的创新速度和成本效益。
这些利益相关者包括供应商、客户、政府部门、非营利组织等。
企业应该充分利用这些关系，将自己和生态系统中的其他成员进行更密集的互动和协作，加强自身在市场中的立足点。
四、数据驱动的创新数据驱动的创新是一种以数据为基础的创新方法，它能够帮助企业更好地理解市场需求和用户行为，更准确地预测未来市场走向。
为了实现数据驱动的创新，企业需要不断收集、整理、分析和挖掘数据，建立合理的数据模型，并将这些模型应用到产品研发和市场推广中去。
通过更好地利用和应用数据，企业能够更好地把握市场趋势和用户需求，赢得市场竞争的优势。
五、敏捷创新敏捷创新是一种适应性强、反应快的创新方式。
它的特点是快速试错、快速验证，通过不断调整和优化产品，尽可能减小市场风险和投资成本。
敏捷创新强调团队合作和跨部门协作，强化创新管理和文化。
企业运营管理五大模式企业运营管理是指企业在运营过程中，通过系统化的方法和工具，对企业的各项业务进行规划、组织、协调、控制和改进的活动。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业运营管理的重要性愈发凸显。
为了提高企业的竞争力和经营效益，利用合理的运营管理模式成为了企业的首要任务。
本文将介绍企业运营管理常见的五大模式，并分析它们的特点和适用场景。
一、传统模式传统模式是企业运营管理的最基本也是最常见的模式。
这种模式通常依赖于人工操作和大量的文件记录。
在这种模式下，企业的运营管理主要通过人工的计划、指导、协调和控制来完成。
传统模式的优点是操作简单，易于理解和掌握，适用于小型企业或初创企业。
然而，传统模式也存在着效率低下、易出错和不适应复杂运营环境的缺点。
因此，在现代企业中，传统模式逐渐被更加科学和高效的管理模式所替代。
二、流程模式流程模式是一种以流程为核心的管理模式。
它通过对企业各个业务环节进行流程化设计和优化，实现资源的高效利用和流程的规范化管理。
在流程模式下，企业通过建立标准化的工作流程、制定明确的责任分工和流程指标来提高运营效率和质量。
流程模式的优点在于能够明确工作流程和责任，减少资源浪费和人为因素的干扰。
但是，流程模式也存在着刚性、缺乏灵活性和适应性弱的问题，因此，企业在实施流程模式时需要合理权衡。
三、团队模式团队模式是一种注重团队协作和协同运作的管理模式。
在团队模式下，企业强调团队合作、知识共享和信息沟通，促进团队成员之间的互动和合作，共同完成企业的运营目标。
团队模式的优点在于能够充分发挥团队成员的专长和创造力，提高问题解决和创新能力。
然而，团队模式也存在着决策效率低下和沟通成本高的问题，特别是在人员稳定性不高和各部门之间合作不紧密的企业中。
四、信息模式信息模式是一种以信息化为手段的管理模式。
在信息模式下，企业借助信息技术和信息系统来进行运营管理。
通过建立信息平台、采集和分析数据，并及时传递给决策者，以提高企业的决策效率和精确度。
企业运营模式创新的三种思维和五种模式以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革；不仅创造了新的产业，更改变了财富创造的逻辑和经济增长的方式。
企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。
运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。
网络经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。
在传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。
引用钱德勒的话，规模经济和范围经济是工业资本主义的原动力。
而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。
外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。
QQ、facebook就是利用用户间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。
此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。
“世界就是你的研发部”。
1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时代”，“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合作。
共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则。
创新思维一：从价值链到价值网络1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。
波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。
每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动的集合体。
在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。
一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。
“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
实际上，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势，并优化整个价值链。
一体化或专业化是竞争战略下两种常见的而又相对的运营模式。
价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系，分析竞争优势的重要工具。
总体来看，价值链体现的是传统工业经济下的竞争战略思维。
互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。
同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。
于是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。
价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。
在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。
产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。
价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。
网络经济下，传统的运营模式正在悄然发生变化。
基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。
从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。
相对于价值链，价值网络的优势在于：价值效应通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。
成本效应。
首先，价值网络同时降低了企业的外部交易成本和内部管理成本。
其次，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的风险。
外部性企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。
协同效应价值网络扩大了企业的资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源的利用效率。
通过资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应，还发展和培育了可持续的商业生态系统。
灵活性价值网络还降低了高沉没成本的风险，提高了企业战略的灵活性。
整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成的运营模式。
模式一：整合整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。
整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。
整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。
整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。
与一体化不同，整合不求所有，但为所用。
价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。
美国著名的零担货运公司Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。
Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。
该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。
系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。
这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。
对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
模式二：分化分化和整合相辅相成。
外包、共享是两种基本的分化模式。
业务外包业务外包是企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。
被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。
很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。
把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。
业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。
虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。
波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。
外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
共享服务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。
共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。
通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。
最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。
20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。
随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。
中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。
创新思维二：从产消分离到产消合一工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。
得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。
选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。
由于规模经济和更快的生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。
第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。
戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。
宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家现在也提供定制服务。
汽车厂家在标配车型的基础上提供一些增配选项，消费者可以根据自己的喜好从中选择，然后厂家进行定制生产。
在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。
在企业与用户之间，也开始出现了互动。
第三个阶段，称作为个性化定制阶段。
消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。
个性化定制反映消费者的生活方式的不同。
消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。
像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户根据自己的喜好自行完成。
