制造业库存控制技术及策略(PPT 79页)

解： 订购点=10×25+（40-25）×10=400吨
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定量订货法的优缺点
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• 定量订货管理法适用于：单价便宜；需求预测困难；品种 繁多、库存数量事务量大；计算清点复杂；需求总量较平
稳的物品。
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三、定期订货法
按预先确定的订货时间间隔进行订货补充 的库存管理方法
EOQ 2CD K
C 每次订货费（元/次）
K，PF 单件货物平均年库存管保费用（元/ 件•年）
F 单件货物保管费用与件单货物单位采购成本比之，即年保管费率。
Q/ 2 年平均存储量；
EOQ 经济订货批量
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2CD PF
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例7.1
某企业每年需要购买8000套儿童服装，每套服装的价格 是100元，其年储存成本是3元/件，每次订货费为30元。 问：最优订货数量，年订购次数和预期每次订货时间间隔
解： D=1200个，C=300元/次，K=10×20%=2元/年·个，
C0=0.3元/个·年
采用经济订货批量公式：
EO 2 C Q•D K C 023 0 10 2•0 20 0 .316个 61
K C 0
2
0 .3
所以，应每年订一次，订购1200个
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（三）有数量折扣的经济批量
判断的准则是： 若接受折扣所产生的年度总费用小于经济 订购批量所产生的年度总费用，则应接受 折扣；反之，应按不考虑数量折扣计算的 经济订购EOQ购买。
K
2
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（二）允许缺货的经济订货批量
在允许缺货情况下，经济批量是指订货费、保管费和 缺货费之和最小时的订货量。

制造业库存控制技术与策略课程背景物料与库存控制是企业供应链管理的核心同时也是结果；物料与库存的有效控制来自于：物料需求预测的准确性与物料需求计划的有效执行；供应商的有效协作与管理以及对仓储有效性的管理以及物流仓储过程安全性的有效监控；整个库存控制过程看似简单的操作性的细节问题，但如果没有得到很好的管控、沟通与执行，轻者造成企业生产混乱，影响对客户的订单的准时交付，重者将造成企业生产运作流程不畅、恶性循环、库存周转慢，资金积压，要的物料到不了，不需要的物料又一大堆的恶劣局面，影响企业在客户心目中的声誉从而直接影响企业后续的接单能力。

同时库存控制又是企业供应链管理绩效中的战略问题，供应链管理的核心就是消灭被称为“供应链罪恶”的库存，减少库存对企业净利润的侵蚀，从而提升企业供应链管理的核心竞争力！培训对象企业总经理、采购总经理、工厂厂长、采购总监、采购经理、供应链总监、经理、采购主管、计划经理、PMC经理、主管、仓储经理主管、物流经理、制造经理、营运总监、经理、材料控制主管、物资管理、财务部总监、供应部门及其参与跨职能团队相关主管与业务人员。

课程大纲第一单元：供应链管理核心与基础什么是供应链？供应链的问题是什么？什么是供应链管理以及什么是供应链的优化？供应链的X围及两类供应链的比较标准供应链运营参考模型建立整合型的供应链全球供应链的演变(1970年以前到2000 年以后).面对供应链的新趋势我们能做什么?案例分析：IT行业的供应链模式–Dell、Lenovo、HP、Apple案例分析：沃尔玛与宝洁的供应链合作模式分析第二单元：供应链预测系统与库存控制预测与预测系统影响库存控制预测游戏-主观预测方法中的德尔菲法客观预测方法：时间系列分析法:平均值法与移动平均值法时间系列分析法:指数平滑法其他预测方法推动式和拉动式生产系统：BTS、BTO与ATO库存控制系统流程库存管理与控制的中心问题是什么?经济订购批量(EOQ)的启示EOQ与JIT有什么关系？判断库存控制有效性的绩效指标如何评价？实战：关于如何做好预测的思考与探讨实战：如何提高库存周转率?第三单元：物料工程管理与物料控制实务什么是物料管理及物料控制职能在企业的价值物料管理的目标及物料管理精髓三不政策和八大死穴生产现场物料控制法则实例物料管理的X围和意义物料管理三大因素结构图——XX家具制造XX物料工程管理-物料分类与编码及案例分析物料管理执行流程与关系连接图如何有效控制库存量？有哪些方法？库存的重点管理与ABC分类法库存的控制日程与简化管理库存计划及其执行如何确保供应商与客户物料与库存计划的有效执行？- VMI、JIT及寄售库存等案例分析：丰田的精益物料控制及JIT模式第四单元：物料需求计划MRP及实务MRP与生产计划流程几个MRP相关的概念: 主生产计划,BOM,提前期MRP的解决方案-考虑安全库存MRP的解决方案-考虑订购批量实战演习：MRP解决方案成功的PMC物控人员之十大特质第五单元：仓储管理与库存控制仓储合理化标志库存的分类及库存的弊端仓库物流规划如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率仓储管理流程分析-入库,出库与仓库管理仓储管理与5S如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位仓库利用率与存货周转率的评价仓库5S备品备件管理普遍存在的难题、计划方法、如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾，Maximo系统发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）仓库盘点–分类, 目的及方法. 库存盈亏的原因、预防与处理物流仓储管理的安全问题(案例分析)仓储安全管理: 职责分离, 风险分析与控制, 完善程序的建立(杜绝借料等), 仓储程序的控制点第六单元：存货驱动成本与供应链模式存货驱动成本及结构分析对供应链管理的价值与作用如何利用存货驱动成本做分析?库存控制如何挑战企业的上线与底线?什么决定了HP的转折点？案例分析: HPIT产品(打印机、电脑、数码相机)存货驱动成本分析与供应链模式创新产品制造销售的金字塔如何进行最佳供应链方案成本分析存货驱动成本供应链财务绩效体现功能型与创新型产品与不同供应链的匹配制造企业如何设计理想的供应链/库存系统？案例分析:XX长虹电器第七单元：供应链库存控制中有效沟通的重要性与供应链团队建设什么是沟通？如何从工作出发、淡化自己、尊重事实与对方进行有效沟通？积极反馈的方法及其作用以及沟通的若干类型与手法沟通的四大原则及实战:沟通的有效性！实战:性格分析与如何与不同性格的人沟通？什么才是最好的团队？企业沟通的基础: 人治需要沟通、更依赖沟通, 法制则各尽其责第八单元：供应链计划协同管理及其IT解决方案现代企业供应链管理面临的最大挑战供应链计划管理理论的发展供应链计划管理与销售预测管理供应链计划的快速响应与在复杂网络下如何进行最优化决策？如何构建企业供应链信息化蓝图？APO供应链高级预测计划优化器案例分析: Lenovo紧急订单的履约第九单元：通过你的供应链参与竞争！供应链的复杂性供应链的失误分析(Nike/Cisco/HP案例分析)IBM、HP、Dell与联想等厂商的供应链案例产品价格与供应链成本分析供应链发展促使商业模式开发的过程与趋势新供应链管理的六项基本原则及SCOR的举例与度量标准供应链外购模式的发展案例分析：供应链新模式的创新- 某知名企业供应链BPO案例通过你的供应链参与竞争！。

14时 15时 16时
时间
彼得部门理想进度
彼得部门每小时实际完成件数
彼得部门以人力处理零件的实际状况
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
25 19
50 40
21
75 65
100 90
28
32
0 中午12时 13时
14时 15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
机器人每小时实际完成件数
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
寻找生产瓶颈
NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）
M1
M2
M3
2
8
4
10<2+8+4?
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
旧设备实际运行情况
M2
M1
8
M3
2
8
4
=2+88 +4? 4
2
8
4
8
更换机器前后人数对比
寻找生产瓶颈
旧设备操作工数量至少3人
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8

3.2ABC管理
3.3库存控制技术
1）定量订货法 定量订货法是指当库存量下降到预定的库存
数量(订货点)时，按经济订货批量为标准进行订货的一种库存管 理方式 。
(1)订货点的确定
(2)订货批量的确定
2）定期订货法 定期订货法是按预先确定的订货间隔期进行
订货的一种库存管理方式
（1）订货周期（T) （2）最高库存量（Qmax） (3) 订货量（Q）
物料
3.2ABC管理
3）ABC分类管理的措施
（1）A类 A类物料品种数量少，但占用库存资金 额多，是企业非常重要的物料，要重点管理
（2）B类 B类物料品种数量和占用库存资金额都 处于A类与C类之间，是企业一般重要的物料
（3）C类 C类物料品种数量多，但占用库存资金 额少，是企业不太重要的物料，可以采取简单方
2）ABC分类实施的步骤
（1）收集库存物料在某一段时间的品种数、购买单价、需求量 等资料
（2）将库存物料按占用资金的大小顺序排列，编制ABC分类汇 总表
（3）计算库存物料品种数的百分比和累计百分比 (4)计算库存物料占用资金的百分比和累计百分比 (5)按照分类标准编制ABC分析表进行分类，确定A、B、C各类
(2)库存管理的目标
3.1库存管理概述
5)与库存管理有关的成本
（1）采购成本和生产成本 （2）库存持有成本 （3）缺货成本
5)库存管理方式
(1)先进先出的库存管理思想 (2)后进先出的库存管理思想 (4)零库存管理思想
精益生产中的库存
3.2ABC管理
3.2. ABC管理
1）ABC分类法的基本思想 将库存物料按品种和占用资金 的多少分为非常重要的物料（A类）、一般重要的物料（B 类）和不太重要的物料（C类），然后针对不同重要级别 分别进行管理与控制。其核心是“分清主次，抓住重点”。