在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！
什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！
所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：
战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；
由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；
战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；
每个战略主题是互相独立并且不同的； 战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；
战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。
你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！
在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。
案例一 中国某股份有限公司战略地图
（图片可点击放大）
如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。而财务战略目标能否最终实现又和客户、内部运营、学习成长一系列战略分析的元素直接相关。
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战略地图
一、战略地图概述
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容
战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现 精品文档，word文档
股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序
1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
3、确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
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张见明《从战略解码到绩效落地》
一、迷失方向的绩效管理
企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。
绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。
绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。
战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。
战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：
1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。
2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。
3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。
4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。
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因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 华源机械生产部．
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采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额
