采购与供应商管理案例分析[整理]
采购与供应商管理案例分析
在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略
三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。三洋科龙的供应商选择策略是:
1.风险分散策略。一种物料必须由2,3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少;供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80,，而且也不能超过该供应商产能的50,。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100,的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。并非行业老大就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求;同时又要足够小，使得本公
司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
4.评价策略。遵循"质量、成本、交货与服务"并重的原则。其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系，是否具有生产所需产品的设备和检验能力;在交付方面，要确定供应商是否有足够的生产能力、满足要求的人力资源是否充足(技术人员、管理人员的能力)，是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力;要考察供应商的售前售后服务记录;最后才是成本价格，在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。
供应商管理相关部门的职责
三洋科龙强调供应商管理的分权制度不是由采购部一家决定。公司制度严格规定:由技术部初选和推荐供应商入围，在技术部门与供应商签署技术合同后再由采购部洽谈和签订商务合同;经过经营部审核后(审
核员对所有大金额的合同和抽取一定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应商实地考察等)，报负责的副总经理签字盖章生效。各部门具体职责为:
1.技术部:负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务;负责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。
采购部:负责与供应商签订商务合同;负责维护管理《合格供应商数据库》;执行采购订单;根据收 2.
到的销售订单以及销售预测，采用SOPIS系统运算，系统会自动考虑在库库存和已定购在途运输的原材料情况，以及公司制订的采购额对供应商的分配比例计算并给出采购订单;跟踪采购订单的进展，保持与供应商的长期密切联系。
3.质保部:负责进货检验及在制品原材料、外购外协件检验制度的制定和执行;负责组织对供应商质量保证体系的考核、评定、整改跟踪。对供应商提供的物料质量、交货期/量、质量事故和质量改进情况等进行月度考核。
4.生产部:参与供应商的选择及其样品检验确认和批量试用确认;参与供应商的现场审核和供货质量问题的反馈。
5.财务经营部:参与供应商选择;负责采购合同审核和供应商考核处罚的执行。
6.公司总经理负责候选供应商的最终审批权。
由上述权利分配可见，无论哪家企业要想成为三洋科龙的供应商，必须通过所有相关部门按明确的职责和权利分工的审核后，才能最终成为合格供应商。
供应商管理制度
供应商管理制度中包括供应商开发、评估、绩效管理等内容。
1.新供应商的评估。
(1)首先对该类物料进行市场分析，了解发展趋势和评估该材料的供需状况，主要供应商的市场定位及特点等。某种材料在第一次采购前，将参考科龙集团和三洋公司的合格供应商清单并组织调查评审后决定。采购员可以给设计部门提建议，推荐使用市场主流的元器件来降低成本。
(2)供应商的初步筛选。评价的指标主要有:供应商的注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力和信誉、服务等。在这些评价的基础
上，采购部建立起预备供应商数据库。这个阶段的工作可通过互联网查询、供应商的主动问询和介绍，专业期刊报纸、商品目录、工商局查询等方式进行。
(3)联系供应商，请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、企业代码证;银行信用证明;法定代表人证书、身份证;特许经营许可证、行业资质证、授权代理证;拥有生产、经营或办公场所的证明;生产或经营范围以及主要产品、商品目录;上一年度和近期的财务报告;公司简况、业绩、售后服务材料;有关的其他材料，如生产设备、技术和管理人员的状况报告等资料。
评审小组将根据购买材料的具体状况设定具体要求指标来进行审核。
(4)对供应商实地考察。考察必须有生产和技术以及财务经营部门的人员组成小组共同参与。他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。比较重要的项目有:质量体系，审核作业指导书、记录等文档和具体执行记录。计量管理，计量仪器要有完整的传递体系，设备管理，设备的维护制度和执行记录。供应商管理，供应商对其零部件供应商是否能进行有效控制。培训管理，关键岗位人员是否有完善的培训考核制度和记录。
考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。每次考察后都以与供应商一起开总结会作为结尾。总结会要说明供应商的优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。最后形成的考察报告必须双方签字认可。
(5)供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及
