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跨文化视角下的外资企业与本地文化的冲突与融合随着全球化的发展，外资企业在不同国家的建设和发展越来越普遍。
当外资企业进入不同的国家时，会不可避免地遇到本地文化与企业文化之间的冲突。
面对这种情况，企业需要寻求一种平衡，既要保持自身企业文化的特点，又需要尊重和融入当地文化，以获得更好的发展。
首先，外资企业与本地文化的冲突主要体现在以下几个方面。
一个是语言和传播方式的差异。
外资企业可能使用不同的语言和传播方式，这与本地的语言和文化可能存在差异，从而导致沟通障碍和其他问题。
例如，直接的口头表达和命令式的文化方式通常很少在一些国家使用。
其次，理念和价值观的差异。
不同国家有不同的文化背景和价值观念，这会影响外资企业的经营决策和企业文化的传承。
最后，外资企业的行为可能与当地文化不一致。
一些文化习惯或行为不属于当地社会的范畴，可能会激发当地社会的抵触情绪。
其次，外资企业与本地文化的融合也需要考虑。
外资企业与本地文化的融合是一个相互适应和学习的过程。
企业需要积极融入当地文化，包括语言、价值观、习惯等，以逐步发展出与本地人民的联系。
同时，企业也可以在本地文化的基础上发展自身的文化特点。
这既有利于企业适应当地环境和开展业务，还可以通过响应和尊重当地文化来获得当地市场对企业的认可。
迪士尼公司在华的成功案例是一种成功的文化融合的体现。
他们尊重中国文化，并针对中国市场推出了许多与中国文化相关的活动和产品，例如春节庆祝活动和地球日庆祝活动等。
这些文化推广活动让当地人更好的了解并接受迪士尼的品牌形象。
跨文化视角下的外资企业与本地文化的冲突与融合在全球化的背景下，外资企业越来越多地进入到不同国家的市场中。
由于不同国家拥有不同的文化背景和价值观，外资企业在跨国经营时往往会面临本地文化的冲突和融合问题。
本文从跨文化的视角出发，探讨外资企业与本地文化之间的冲突与融合。
外资企业与本地文化的冲突主要体现在以下几个方面。
首先是语言和沟通的障碍。
由于不同国家有不同的语言和文化习惯，外资企业在与本地员工进行沟通时可能会面临困难，这不仅影响到工作效率，也可能导致双方之间的误解和冲突。
其次是价值观的冲突。
不同国家对于工作、家庭、个人权益等价值观念有着不同的理解，如果外资企业没有适应当地文化的能力和意识，很容易与本地员工产生价值观的冲突。
外资企业的管理方式和本地文化之间也存在冲突。
外资企业可能会希望按照本国的管理模式进行管理，但如果该模式与本地文化背景相悖，就会引发冲突和摩擦。
跨文化视角下的外资企业与本地文化的冲突并非一味消极，也有可能实现融合。
首先是相互借鉴和学习。
外资企业可以从本地文化中学习和吸收有益的东西，并将其融入到企业的管理和运营中，从而提高企业的竞争力。
通过与本地员工的交流和合作，外资企业也可以了解当地的文化特点和市场需求，以便更好地适应当地环境。
外资企业还可以通过关注当地的社会责任和环境保护等问题，积极融入到当地社会，增强企业的社会形象和地位。
要实现外资企业与本地文化的融合，需要采取一系列的措施。
首先是加强跨文化培训。
外资企业可以为员工提供相关的跨文化培训，帮助他们了解和适应当地文化，提高跨文化交流的能力。
企业还可以雇佣本地人才，提高企业的本地化程度，降低文化冲突的可能性。
企业应该建立一套适应当地文化的管理模式，尊重和理解当地员工的文化差异，并灵活调整管理方式。
外资企业进入到不同国家的市场中时，往往会面临本地文化的冲突与融合问题。
虽然冲突不可避免，但通过适当的措施和方法，外资企业可以实现与本地文化的融合，从而更好地适应当地市场和环境。
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
外资并购中的文化冲突与融合摘要：外资并购中的文化冲突与融合是一个重要而复杂的问题。
随着全球化的发展和多元文化的相互交融，跨文化并购变得越来越普遍。
同时，不同国家和区域的政治、经济、社会、文化背景也带来了各种各样的文化差异和挑战。
本文将探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素。
然后，我们将分析几个成功的案例，探讨如何实现文化融合和共赢。
关键词：外资并购、文化冲突、文化融合、跨文化管理正文：一、引言在全球化的背景下，外资并购已经成为企业国际化战略的重要组成部分。
随着欧美等发达国家的企业积极寻求海外市场和资源，同时，新兴市场国家的企业也加强了对国际市场的进军，跨国并购已成为企业快速扩张的一种重要手段。
但与此同时，不同国家和地区的文化差异、价值观念和商业习惯也在并购过程中涌现出来，导致了很多文化冲突，也给企业合作和发展带来了很多挑战。
本文旨在探讨外资并购中文化冲突的原因、影响、应对策略和文化融合的关键要素，以及如何实现文化融合和共赢。
本文将从以下四个方面展开论述。
二、外资并购中的文化冲突文化差异是外资并购中文化冲突的主要原因之一。
不同国家和地区的历史、民族、宗教、价值观念和商业习惯等因素造成了各种文化差异。
比如，在西方国家，个人主义、竞争精神、法律约束等因素被认为是商业成功的关键因素，在中国传统文化中，讲究“和为贵”、“份子钱”等因素对商业活动也有着深刻影响。
当企业跨越国界，进行并购时，这些文化差异会显露出来，导致很多文化冲突。
例如，渡江集团在2005年收购了挪威的一个公司，由于文化差异导致了管理和人际关系的冲突，最终导致了业务的失败。
除了文化差异外，外资并购中的语言、行为、信任、价值观等方面也存在着很多问题，会导致潜在的文化冲突。
例如，美国人通常喜爱直言不讳，但在亚洲文化中，这种直接的沟通方式被认为是失礼的，容易伤害到他人的自尊心。
三、外资并购中的文化融合为了解决这些文化冲突，企业需要采取有效的跨文化管理策略，以实现文化融合和共赢。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
跨文化视角下的外资企业与本地文化的冲突与融合在全球化的今天，外资企业在跨国经济活动中扮演着重要的角色。
随着国际贸易和投资的增加，外资企业在各国市场上的存在越来越常见。
外资企业与本地文化之间的冲突与融合问题也经常成为人们关注的焦点。
从跨文化的视角来看，外资企业与本地文化之间的冲突和融合既是不可避免的，也是值得研究的课题。
外资企业与本地文化之间的冲突是不可避免的。
外资企业通常是跨国公司，其总部位于不同的国家或地区。
当外资企业进入一个新的市场时，它往往会面临和当地文化不同的商业环境、社会习俗和价值观念。
这可能会导致外资企业在经营管理、人才培养、市场营销等方面遇到困难和挑战。
外资企业可能需要调整自己的管理风格和经营策略，以适应当地的文化和市场需求。
外资企业的员工也可能需要接受跨文化培训，以更好地适应新的工作环境和文化氛围。
所有这些都可能导致外资企业与本地文化之间产生冲突和摩擦。
外资企业与本地文化之间的融合也是可能的。
尽管外资企业和本地文化之间存在着一些差异和冲突，但它们之间也可能发生融合和共存的现象。
一方面，外资企业可以借鉴和吸收本地文化的一些优秀传统和经验，以提升自身的竞争力和文化包容性。
外资企业也可以通过自身的资源和技术优势，为本地文化的传承和创新做出贡献。
一些外资企业在进入新市场时，会积极开展文化交流和合作，以促进当地文化产业的发展和国际化。
这些都有利于外资企业和本地文化之间的融合与互动。
跨文化视角下的外资企业与本地文化之间的冲突与融合是一个复杂而多元的过程。
面对这一过程，外资企业需要更加注重跨文化管理和本土化战略，以更好地适应和融入当地文化。
本地政府和社会也需要为外资企业提供更好的法律和政策环境，为外资企业和本地文化之间的交流与合作创造更多的机会和空间。
只有这样，外资企业与本地文化才能更好地实现共赢和可持续发展。
在中国，外资企业与本地文化的冲突与融合也是一个备受关注的话题。
自改革开放以来，大量的外资企业涌入中国市场，与中国的传统文化和商业习俗发生着碰撞与交流。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
企业并购后的文化冲突与化解
当两个企业进行并购时，往往会带来不同企业文化之间的冲突。
这种文化冲突可能源于不同的价值观、管理风格、沟通方式等方面。
为了确保并购后的顺利整合，以下是一些化解企业并购后文化冲突的方法：
1. 建立共同的价值观：整合前应对两个企业的价值观进行分析，找到共同点，并制定成为新企业文化的核心价值观。
这有助于员工理解并接受新的文化。
2. 清晰的沟通和信息共享：及时有效地沟通并分享信息，以减少因信息不畅而产生的误解和猜疑。
定期组织会议和培训以促进沟通和信息共享。
3. 建立交流平台：通过定期的团队建设活动、社交聚会和共享资源等方式，促进两个团队之间的交流和合作。
4. 适度的融合：尊重并保留原有企业的优秀文化特点，同时适度融合新企业的文化，以创造一种新的、更适合整合后企业发展的文化。
5. 建立文化整合团队：任命专门的团队负责企业并购后的文化整合工作，该团队应具备跨文化管理的专业知识和经验。
6. 建立跨部门合作机制：推动各个部门之间的合作和协调，减少政治争斗和内部竞争，以实现协同效应。
7. 培训和教育：为员工提供相关培训和教育，以帮助他们适应和接受新的企业文化。
8. 激励机制：制定激励机制，鼓励员工支持和积极参与文化整合，提高员工对整合成功的认同和归属感。
通过以上的方法，企业可以减少并购后的文化冲突，为新企业的发展打下良好的文化基础。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突是指由于不同企业之间的文化差异而导致的矛盾和不协调。
这种冲突可能表现在价值观、管理风格、工作方式、员工行为等方面。
为了化解文化冲突，可以采取以下措施：
1. 文化评估：在并购前进行全面的文化评估，了解双方企业的文化特点、差异和潜在冲突。
这有助于提前发现问题，并制定相应的解决方案。
2. 沟通与培训：加强沟通是化解文化冲突的关键。
通过开展内部培训、研讨会等方式，促进员工之间的交流，增进彼此的了解和信任。
3. 整合管理团队：组建一个整合的管理团队，包括来自双方企业的代表。
这样可以促进文化融合，减少偏见和冲突。
4. 制定共同的价值观和目标：在并购后，制定共同的企业价值观和目标，使员工有一个共同的努力方向。
这有助于减少文化差异带来的分歧。
5. 尊重和包容：在企业内部倡导尊重和包容不同文化的态度。
鼓励员工学习和欣赏彼此的文化特点，减少文化冲突的发生。
6. 逐步融合：文化融合是一个渐进的过程。
不要期望一蹴而就，而是通过逐步调整和改进，让两种文化在企业内逐步融合。
通过以上措施的实施，可以有效地化解企业并购后的文化冲突，促进企业的稳定发展和员工的凝聚力。
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上世纪九十年代中期，虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍，但是一些外资还是设法规避了障碍，针对中国企业展开了相当规模的并购。
相隔几年之后，回顾、考察当时的一些典型并购事件，仍具有重要的意义。
纳入我们视野的是德国博西华公司收购XX扬子电冰箱厂一案。
一、并购到独资的历程
1996年，号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司，决定耗资8225万美元收购XX扬子电冰箱厂70%的股权。
在原有扬子的基础上，双方组建了博西扬（BSY）制冷XX。
公司预计年产冰箱120万台，合资期限为50年。
博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建，专门从事白色家电的生产。
外方的这一背景，使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。
人们认为凭借德方资金、技术优势，加上扬子的品牌、运营网络，将构成强大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。
不料博西扬成立不久，就陷入窘境。
并购之前，扬子的年产量一度接近60万台，而德方控股以后，产量迅速下降到原来的一半左右。
西门子品牌的冰箱未能被消费者接受，而扬子品牌则几乎销声匿迹。
企业生产成本居高不下，大幅亏损。
合作双方关系紧X，管理层陷入了无休止的整合中。
在这样的局面之下，自1998年下半年起，外方开始大幅度压缩规划中的生产规模，并着手对博西扬的发展战略做出全面调整。
他们意识到，“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”；而且，“中国国内的供应商得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者。
同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度，因此，博西扬的目标仅仅是“立足于长期，成为主要竞争者之一”。
由于持续亏损，2000年6月，扬子与德方达成新的协议。
中方以995万美元的价格（4年前的价格是3525万美元），将所持30%的股权全部转让给外方。
博西扬取得了独资企业地位之后，更名为XX博西华（BSH）制冷XX。
到2001年，博西华的业绩开始好转，年产量超过40万台，并且开始盈利。
二、文化的差异与冲突
毫无疑问，这是一起失败的并购。
外方没有从并购中得到任何当初指望的东西；中方更是损失惨重，仅2000年转让股份一项，就亏了2000多万美元。
独资后的博西华虽然在2001年实现了账面盈利，但利润微薄。
年产40万台的生产规模也只相当于当初规划的1/3.而同期海尔、科龙等厂家的年生产规模都突破了300万台。
扬子最终退出的真正原因，我们不得而知（可能涉及原扬子集团股权抵押、银行债务、资产保全等复杂原因）。
但有一点是肯定的，即如果双方合作顺利、企业能够像当初规划的那样扩X的话，谁也不会轻言放弃。
虽然这起案例几乎涉及到目前跨国公司在华实施并购中，诸如战略的盲目性、信息不对称、政府、技术与交易费用等所有问题。
但是我们认为，双方文化上的巨大差异，才是并购后企业失败的祸根。
回顾这些差异是耐人寻味的。
首先，即使在今天，外资对于中国市场、中国厂商的了解，仍然相当幼稚。
博西华当初急欲通过寻找并购伙伴，进入中国市场；而扬子正准备从冰箱行业中适度退出，结果双方在刚开始时一拍即合。
外方最看中的是扬子的无形资产（特别是销售网络、商标），但是他们不知道当时许多中国企业的无形资产，是在短短几年间，通过巨额广告投入、不计成本的销售垫款，强制堆积起来的，根本无法准确判断其价值。
90年代中期，扬子的销售网络一度遍及全国，看似神通广大。
但是这一网络很大程度上是控制在内部人手里。
德方花钱购买了
整个销售公司，丝毫不意昧着他们切实地拥有了销售管网。
外方的销售政策一且不符合中国销售人员的胃口，他们立刻带着客户转到竞争对手那里，原先的网络也就随即瓦解。
其次，中外双方管理层在文化层次上有明显的差距，双方实在没有多少可以“共享的价值”（Shared Values）。
外方管理层大多受过良好的教育，很多人在东南亚工作多年，具有国际企业管理的经验。
而中方的管理层几乎全部是靠着早年“大干快上”，从基层选拔的。
他们甚至无法流畅地用英语与外方交流。
在企业文化、管理理念方面，双方更是南辗北辙。
德方迷恋于所谓“德国企业的标准”，追求在员工之间建立机械似的联系，试图建立的是严谨刻板的德国式的科层管理体系。
就连技术工人的培训，也要达到所谓“德国职业培训的标准”。
而中方恰恰相反。
作为国有企业，人治、裙带，追求规模、讲究排场的缺点扬子一应具备。
此外，由于扬子早期的发展几乎是爆炸式的，因此，管理极为粗放，管理层极为自负。
德方入主扬子之前，或许不愿意对中方原管理层大动干戈，但后来发展到不“洗牌”，企业就无法运作的地步。
通过外方控制的董事会作表决机器，结果自然是外方占据了所有关键岗位，原扬子的骨干全部被“清洗”。
最后，德方在处理与当地政府关系方面更是十分僵化。
他们在中国社会中无处不在的关系面前无能为力，只能要求一切按照中国的法律、规定办事。
外方哪里知道，中国的一些地方性规章制度，有着很强的随意性，平时根本没有多少中国企业理会，如果严格遵守这些明文规定、红头文件，大部分事情是办不成的。
由于中外双方关系龌龊，扬子很乐于对德方的窘境袖手旁观。
文化上的差异必然导致猜忌、不信任情绪的发展。
扬子退出之后，博西华转年迅速实现盈利，更增加了各方面的怀疑。
在我们看来，这些怀疑是饶有趣味的。
首先是关于德方控股期间的亏损问题。
中方站在弱者的角度，总是怀疑对手有什么了不起的战略。
就连公司早期的亏损也被认为是战略性的，即外方试图通过亏损之后的增资，将扬子逐出博西扬。
其实，对于跨国公司的资产管理而言，母公司惯于高估海外资产的风险。
博西华作为一家规X的股份公司，不可能用所谓“战略性亏损”来搪塞股东。
既然已经控股，德方没有必要通过刻意亏损来挤走扬子。
其次是关于商标。
按照并购协议的规定，博西扬拥有扬子冰箱商标50年的使用权。
但是实际上博西扬只生产了少量扬子品牌冰箱。
鉴于XX“美加净”商标的案例，人们认为德方蓄意“冷冻”扬子商标。
而事实上，博西华公司在世界各地都同时使用一个主商标（通常是西门子）、一个当地商标。
德方没有动机去消灭扬子品牌；扬子品牌本身也不值得让外方这么做。
之所以放弃扬子品牌，是因为德方发现扬子商标并没有预想的影响力，且合资前最后一批出厂的扬子冰箱质量较差，在市场上产生了不良影响。
最后就是关于转移价格的问题。
德方接手后，大批拆除原来扬子的生产线，同时从德国、意大利、丹麦等欧盟国家进口新设备，进口环节完全为外方控制，这自然引起中方的猜疑。
我们认为，其中存在关联交易恐怕是在所难免，但是无法判断这些行为到底是公司一级的决策，还是具体部门运作的结果。
2001年，独资后博西华经营状况的好转，主要归因于德方以务实的态度看待其在华业务，他们的调整速度相当快。
扬子完全退出后，企业内部的管理开始顺畅起来。
德方不惜血本选派员工出国培训，培植适合“德国风格”的中方管理层，聘请了部分留德的海外华人加盟企业管理，在各方面都开始当地化，制定了许多中国特色的规定。
同时，与当地政府的关系也逐步协调起来。
外方认识到在中国办企业，不是说照章纳税，就万事大吉的。
他们开始出席地方上的经济工作会议，建立起了与当地决策层沟通的有效渠道。
这样一来，博西华作为一家技术先进、管理规X的“当地”企业，在中国市场上获得相应的市场份额、赚取平均利润，是十分自然的。
三、深刻的启示
在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。
双方都强调自身文化的特殊甚至优越性，都怀疑对方有着不可捉摸的深谋远虑。
涉外并购导致企业控制权的转移，被并购企业的原管理层必然试图通过东道主的优势地位，谋求与所拥有的股权比例不相称的地位。
这时，只有在一方拥有绝对股权优势的情况下，其对企业的控制权才能得以实现，企业内部的交易费用才能得到有效地降低。
这是构成跨国公司在并购中追求绝对控股的主要原因。
即使如此，也还远远不够。
对于组织机构复杂、功能多样化的跨国公司而言，企业内部的非正式制度安排，发挥着重大作用。
而许多这类制度，恰恰是建立在合作双方文化、价值观一致的基础之上。
我们很难想象在国企中浸淫多年的中方管理层，能够和外方实现默契地交流。
或许无论是并购也好，绿地投资也罢，从企业内部的管理来看，如何实现管理层的本土化，都是一个永久的话题。
