基于核心能力的企业多元化经营战略分析

管理专业化与多元化都是相对而言。

专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。

多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。

企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。

企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。

但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。

简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。

核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。

2.把握新趋势能力。

3.具备专业技能和资源。

专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。

迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。

竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。

并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。

那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。

但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。

刘静：企业多元化战略探析
企欺管瑾
企 业 多 元 化 战 略 探 析
支ｊ 静 ｌ
（ 山西 晋城 供 电分 公 司 ， 山西 晋城
［ 摘
０８０ ） ４ ０ ０
要 ］ 本 文首先 分析 了企 业 多元化 战略 的动 因和 条件 ，并 结合 多元化 可 能给 企 业 带来 的 风险 ，提 出 了我 国企业
当前 ，金 融危 机 使得 许 多 国 内企 业 面 临 着 主业 受 挫 、
战略重 新调 整 的新 境况 。面对 日益严 峻 的危机 ，企业 必 须
通 过相应 措施 进行 革新 ，灵 活经 营 、开拓 市场 ，才能 从 容
应 对 ，在 危机 中继 续发 展 ，走 上 做大 做强 或长期 存续 的道
以大大 降低企 业经 营 的风 险。
１ 企业 多元 化 战略 的动 因
多元化最 早 由 ２ ０世 纪 ５ ０年代 美 国经 济学 家海 格 ・ 安
２ 企业 实施 多元 化 战略 的条件
（ ）企业 主 营业 务 优 势 明 显 ，企 业 资 源 充 足 。企 业 １ 的发展 都需 要建 立在 足够 资源 的基 础之 上 ，只有企 业具 备
的正 确分析 和把 握对 企业 开展 多元 化经 营能 否成 功具有 十
的扩 大 ，企业作 为一 个整 体生 产 多种产 品 的总成 本 ， 比分 离成 两个 或更 多的公 司生 产 相 同产 品 的 总成 本 相 对会 低 ，
从 而 加强 了企业 的竞 争 能力 。 ’ （ ） 协 同效 应 。所 谓 协 同 ，是 指将 若 干 因 素 有 效 组 ２ 合 ，可 以比各个 因素单 独作 用 产生更 大 的效果 。实 行多 元
化 战略 的企 业 ，如果 不 同产 品和业 务之 间在生 产管 理 、市

以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。

交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。

微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。

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第 １ 卷第 ４期 ５
２ ０ 年 ４月 ０６
中 国 矿 业
ＣＨ Ｉ ＮＡ Ｉ ＮＧ ＡＧＡＺＩ Ｍ ＮＩ Ｍ ＮＥ
Ｖｏ ． ５ １ １ ，Ｎｏ ４ ．
Ａｐ ｉ ２ ０ ｒ ０ ６ ｌ
基 于核 心 能 力 的企 业 多元 化 战 略研 究
李英德 任一鑫 杜晓蕾
（ 东科技 大学 ・ 安 ２ １ １ 山 泰 ７ ０ ９）
摘 要 ：多元 化是 企 业 在 自身 不 断 发 展 壮 大 过 程 中 所 采 用 的 一 种 重 要 经 营 战 略 。文 章 简 要 分 析 了
“ 狐狸 型” 和 “ 刺猬 型”这两 种典 型的企业 的特点 ，阐明 了核心 能力是 企业 多元 化经 营 的主要 依托 ，企 业要给 自己一个合适的定位 ，不 同的企业应该根据 各 自的实际情 况走 适合 自己发展 的多元化 道路 ，盲 目 多元化只会导致企业经 营风 险的加大 。最后提 出了中国企业走 多元化发展道路要 按照 “ 相关 系数” 的从
Ａｂ ｔａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｄｉ ｅ ｓｆ ａ ｉ ｎ ｉ ａ ｍｐ ｒａ ｔ ｓｒ ｔ ｇ ｕ ｉ ｇ ｔ ｅ ｃ ｕ ｓ ｆ ｃ ｒ ｏ ａ ｉ ｎ ｄ ｖ ｌ ｐ ｎ ． Ｔｈ ｓ ｖ ｒ ｉｉ ｔ ｓ ｎ ｉ ｏ ｔ ｎ ｔ ａ ｅ ｙ ｄ ｒ ｈ ｏ ｒ ｅ ｏ ｏ ｐ ｒ ｔ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｃ ｏ ｎ ｏ ｉ
兀 ｍｌ ＯＮ Ｙ ＤⅣ ＥＲＳ ｎ Ｃ蜘 ＯＮ 【ｔ ＇ Ｉ ’ ＡＩ Ｉ ＥＧＹ ＢＡＳ ＥＤ ＯＮ ０ＯＲＥ ｏ ⅥＰＥＴＥＮＣＥ
Ｌ ｎ ｄ Ｒｅ ｘ ｎ Ｄｕ Ｘｉｏ ｅ ｉＹｉ ｇ ｅ ｎ Ｙｉ ｉ ａ ｌｉ （ ｈ ｎ ｏ ｇ ｕ ｉ ｅ ｓｔ ｆｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ Ｓ ａ ｄ ｎ ｎ ｖ ｒ ｉ ｏ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ・Ｔａａ ７ ０ ９ ｙ ｉｎ２ １ １ ）

多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。

多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。

最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。

他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。

由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。

但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。

彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。

他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。

但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。

鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

建言立论企业应围绕核心竞争力施行多元化战略潘兴强(武汉商业服务学院,湖北　武汉　430015)[摘　要]我国许多企业在多元化经营中屡屡失败,其根本原因在于忽视了核心竞争力的培养。

未来企业成功的关键在于核心竞争力的建立和保持。

企业运用多元化战略应该首先培养核心竞争力,再向关联性较强的产业领域发展。

[关键词]多元化　核心竞争力　战略[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-2803(2008)01-0067-02 多元化战略是指企业发展到一定阶段,为最大化经济效益,获得长期稳定的发展,而将多个产业作为自己的发展方向的一种成长或扩张行为。

纵观全球,大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略,进入20世90年代,中国企业掀起了多元化经营的热潮,大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中。

企业选择多元化战略的理由是显而易见的:规避风险、产生协同效应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培育新的经济增长点等。

很多世界知名企业都采取的是多元化的经营战略。

国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔,它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家电产品,现在正稳步进军I T行业。

但是,据调查,我国企业的多元化失败率高达90%。

有很多企业在新进入领域“力不从心”。

例如,TC L、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入I T行业,至今还未有一家可以与I T专业名企相抗衡。

在无情的市场竞争中,多元化战略甚至把一些企业带向了坟墓。

例如,巨人集团兴盛时期,涉足生物、医药、电脑、房地产等多个行业,但最终由于资源有限,以失败告终。

从战略管理实践来看,企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。

面对不同企业成功和失败的事实,我们应该认真思考为什么同一种战略在不同的公司实施会带来不同的结果。

一、培养核心竞争力是企业成功的关键大量的事实证明,企业成功与否不在于它是施行多元化战略还是发展专业化模式。

决定企业成功的关键是核心竞争力的培养。

第三章多元化战略成功要素分析第三章多元化战略成功要素分析GE的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键因素。

GE独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。

这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。

1>.31独特的企业核心文化对于以多元化业务而存在的GE而言，其独特企业文化是其之所以存在与发展的基础。

而于国内众多“以中国传统文化”为基础去构筑企业文化而摆脱不了“权谋”影子的文化或领导者“英雄”思想不同的是，GE的企业文化则是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。

比如，韦尔奇所倡导的“无边界”，显然是对应GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这个阶段中，所有的人都可以针对GE的未来发展而“狂想”。

而在GE20世纪80年代为自己设定的远景中，非常清楚地表面了文化与商业目标之间的关系:“在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”。

在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观。

在GE的运营系统中，GE的核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，也是切实有效地作为其四大战略(全球化、服务、6西格玛、电子商务)背后的推动力而使用的。

GE员工及卓越的确领导者也永远坚守如上三个传统:坚持诚信、注重业绩、渴望变革，以及:对客户充满热忱;褒奖德才兼备，培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们成长并实现梦想;珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献;主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物，绝不允许规模成为障碍;让领导者精神发扬光大，对不断学习与分享创意充满热忱……对于这一点，GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦也说得好:“无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本要素都是相通的。

或 学 者 哈 默 尔 （ ａ Ｈａ １有 过 一 个 形 象 的 资 源 是 否 剩余 ， 仅 关 系到 多元 化 经 营 的 元化 战略 实 现 对 核 心 能力 的 有效 扩 展 ， Ｇ ｒ ｍｅ） ｙ 不
比喻 ：多 元 化 经 营 的公 司就 像 一 棵 大 树 ， 成 败 ，对 企业 核 心 能 力 也 有 严 重 的影 响 。 者 从 资 源 互 补 和 协 同 的 角 度 来 选 择 目标
起来 ， 以建 立 核 心 能 力 为 支 点 ， 学 地 进 才会 有 较 高 的 成 功 率 。人 们 普 遍 认 为 ， 科 多 心 能 力 。
行 多 元 化 经 营 ，就 可 以避 开 多 元 化 的 风 元 化 发 展 的优 点 在 于 分 散 风 险 和 获 得 范 险 ， 到 预期 的 目的。 达
一
围经 济 。但 是其 前 提 是 要 以 核 心能 力 为 基 业 到 目标 行 业 的 可 转 移 性 决 定 着 多 元 化 特 别 是 核 心 能 力 可 以成 为 多 个 产 业 之 间 应 的 强弱 ， 层 次 的核 心 能 力 是 以 现 有核 高
、
核 心 能 力 是 企 业 多 元 化 发 展 的 础 ，多 元 化 经 营 才 能 发 挥 出这 两 大 优 势 。 经 营 对 发 展 更 高 层 次 的 核 心 能 力 正 面 效
基 础
或 多 元 化 战 略 作 为 企 业 发 展 的一 种 模 的关 系纽 带 ， 企 业 能 实 现 真 正 意 义 上 的 心 能 力 为 基础 ， 现 有 核 心 能力 是 其 组成 使
当 可 式 ， 身 并 无 对 错 之 分 ， 注 重 核 心 能 力 有 效 益 的 多 元 化 发 展 。 例 如 ， 能公 司 的 部 分 ， 企 业 涉 足 新 的行 业 时 ， 能 在 该 本 而 佳 并 的培 植 也 决 不 意 味着 企 业 只 能 专 注 于 某 核 心 能力 与 产 品 。 普 雷 哈 德 和 哈 默 认 为 ， 行业 找 到新 的 核 心 能 力 生 长 点 ， 培育 出

【 文章摘要】
多元化是 企业发展的重要 战略 ， 本
文 从 多 元 化 经 营 动 因及 存 在 主 要 问题 ， 提 出 了对 企业 多 元化 经 营 的 些 许 建 议 。 【 关键 词 】
多元化 经 营 ； 因 ； 动 问题 ； 议 建
第 四 ，多 元化 经 营 战略 是 对 企业 无形 资产 充分 利用 并进 行 深度 开 发的要 求 。 企业 如 果 在产 品研 究 、开 发 、经营 与管理 等 方面 形 成 了 明显 的优 势 ，其商 标 、信誉 等 无形 资 产 具 有很 高 的价值 。 把这 些 无形 资产 与新 若 产 品 、新 市场 、新行 业结 合 在一 起 ，就 能够 充分 利用 企业 现有 无 形资 产 的价值 ， 进行 并 有 效 的深 度开 发 。
多 元 化经 营 作 为 一 种 战略 选 择 ， 为许 多 大型 企业 成功 应 用 ， 动 了企 业 的高速 发 带 展 。 上世 纪 ８ 年代 ， 国相 当一 部 分企 业 到 ０ 我 实 行 了多 元化 经 营 ，不 少企 业 获得 厂成功 。 但 随着改革 开放 步伐 的加大 和经 济全球 化程 度 的加 深 ，盲目的 多元化 经营 使很 多 企业 沦 人 困境 ，成 为制 约企 业 发展 的 瓶颈 。 因此 ， 企 业在 选择 多元 化 经营 战略前 ， 颂结台 内 必 部 条件 和 外部 环 境进 行分 析 。
企业 多元化 经 营战 略浅 析
王武 功 中海 石油气 电集 团有 限责任公 司 ５ ０ １５ ７ ０
整合 能 力等 因素 ， 深入 进行 产业 或业 务前 从 景调 查 、市场 环境 、自身相 应 的管理 水 平及 经营资源等角度来选择决定企业究竟实施什 么样 的多 元化 ， 从而 为企 业在 较长 时期 的经 营指 明 方 向 。 第 二 ，我 国企 业 多 元 化 经营 必 须 紧紧 围绕 培养 和提 高核 心竞 争力 展开 。 业 核心 企 竞 争 力是企 业长 期形成 并蕴 涵于企 业 内质 中 的独特 的能够 使企 业获 得持 久竞争 优势 的核 心能力。 不管 企业 实施 何种 形式 的多 元化 经 营 ，培养和壮大核心竞争能力都至关重要 的。 第三，我 国企业多元化经营应该注意 进入的新行业与原有主业的相关 ｌ 我国企 生。 业 在进行 多元 化 经营 时可 以先建立有 形 关联 而 不是 无形 关联 ， 有形 关联 由于 企业 的竞争 优势较易扩展到新领域， 实现资源转移和共 享成功而变得更可行 ， 也就具有机会在新行 业站 稳 脚跟 ， 而发 展壮 大 ，为 向更 高层 次 从 的 多元 化提供 保 证 。

２． 质 性 异
企 业 的 核 心 能 力 是 企 业 在 长 期 的 经 营 实 践 过 程 中 以 特 定 的 方 式 、 着 特 定 的技 术 轨 道 逐 步 积 累起 来 的 。 在 它 沿
彤 成 的过 程 中 ， 业 主 体 的 内 质 也 在 不 断 地 发 生 变 化 ， 企 由 ｆ企 业 所 拥 有 的实 物 资 产 不 同 ， 它很 难 从 企 业 主 体 中 分 离 出 来 ， 旦拥 有 ， 具 有 较 强 的 稳 定 性 ， 竞 争 对 手 之 间 形 一 会 和 成 质 的差 别 。它 是 企 业 所 独 有 而 未 被 当 前 或 潜 在 竞 争 对
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中 外 科 技 信 息 ・ 理 科 学 管
浅 析 企 业 多元 化 经 营 与 核 心 能 力
杨 理・ 中国太平洋保 险公 司辽宁分公 司 何树 果 ・ 东北 大学 工 商管理学 院
多 厄 化 经 营 又称 之 为 多 角 化 经 懵 ， 样 化 经 营 ， 企 多 是 业 界 在 多 个 相 关 或 不 相 关 的 产 、 领 域 同 时 经 营 多 项 不 『 一 Ｊ 的业 务 的 战 略 ， 企 业 实 行 跨 产 品 和跨 产 、 的 经 营 扩 张 ． 是 牛 产 多 种 类 的 产 品 或 提 供 多 种 类 的 暇 务 近 年 来 ， 国 许 我 多 知 名 企 业 因 多 元 化 经 营 的 火 误 纷 纷 落 马 如 我 国 “ 巨 人 ” 突 然 倒 闭 ， 太 阳 神 ”的 经 营 滑 坡 郜 与 盲 目 进 行 多 元 的 “ 化 经 营 有 关 ， “ 尔 ” 通 过 多 无 化 经 营 创 造 了 连 续 Ｉ 海 却 ４ 年平 均 增 长 速 度 ８ ４ 的 奇 迹 ． 为我 国 多元 化 经 营 成 功 ２． ％ 成

企业多元化战略分析与研究摘要:多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。

多元化经营从总体上讲帮助企业抵御风险,实现资源共享,产生协同效应,拓展新的发展空间,扩大经营规模,产生规模效益,化解威胁。

关键词:多元化战略经营1 当前企业多元化战略的现状多元化经营失败的企业也很多。

主要有以下一些原因:(1)企业多元化经营多数不具有竞争优势。

企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

(2)企业多元化经营普遍不具有技术相关性。

企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来,先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。

(3)企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性。

要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外,进入之后也还要不断地注入后续资源。

这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

(4)企业多元化经营往往战线拉得太长企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。

2 企业实施多元化战略的动因2.1 多元化经营是需求多元化、个性化的必然要求随着人们生活水平的日益提高,市场需求多元化的趋势不断加速,产品寿命周期日趋缩短。

多样化消费品需求——消费资料生产多元化——生产资料生产多元化,互相促进形成一个连续的循环发展过程。

淮北市安徽顺达商贸集团从最初的夫妻小店一路走来,到现在形成集团经营,涉足到商贸、房产、建材、金融、农牧五大板块,是该集团公司调整产业结构的重大部署,近几年市场竞争比较激烈,但他们在品牌、管理、经济实力上都具有优势条件。

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企 业 多 元 化 经 营 的 对 策 分 析
� 管声交
（ 郴州职业技术学院, 郴州 423000）
是企业实现资本扩张, 取得市场优势的有效途径.然而近年来， 由于国内
许多多元化经营企业纷纷落马， 也使这一理论引起了较大争议. 本文从分析多元化经营战略的利弊出发， 指出了我国企业实施多元化经营 战略存在的问题， 并提出了相应的对策和建议. 关键词： 多元化经营战略 问题 对策
管理 成本 的增 加. 再次 ， 拓展 新领 域新 业 务需 要 相 当 的营 销 广 告 费用 ， 以 及 为 破除 进 入 障 碍所 花 的 费 用 .如 果 企 业 内部 的 资 金 积累 不 能 满 足扩 张 的 需 要， 就 只有 依赖 外援 性资 金的 筹措 .而 筹措外援性资金主 要有两条途径： 即 权 益性 资 金 和 债务 性 资 金 . 如果 企 业 过 度追 求 多 元 化， 就 不 可 避免 的 步 入 高负 债的 陷阱 . （二） 可 能会 制 约 企 业 核心 能 力 的 发展 实行多 元化后，必 定导致企 业将有 限的 资源 （人 , 财, 信 息等 ） 重 新配 置， 由 于 资源 质 与 量 的限 制 ， 难 以形 成 新 领 域, 新产 品 必 要的 经 济 规 模， 导 致发 展 品 种多 , 规 模 大, 布局 分 散, 效益 低 下 ， 有时甚至 无法维持 在某一领域 的最低投 资规 模要 求和 最低 竞争 维持 要求 ， 从而 使企业核 心能力大 大削弱.实 行多元化 经营 后， 由于 涉及 领域 过多 ， 资金 分散 ， 人力 资源 使用 困难 ， 企业 不可 能在 各个 领域 都开 发出 领先 技术 ， 甚至 会制 约核 心能力中 的技术创 新. （三 ） 跨行业 补贴 多元 化经 营 企 业在 不 同经 营 方向 上 投 资效 益 不同 ， 盈 亏 状 况 不同 ， 这固 然 可以 起到 均衡 收益 ,分 散风 险的 作用 ， 但同时也 产生了跨 行业补贴的 弊端.有 些研 究表 明， 单 一化 经营 企业 很少 产生 净资 产为负 值 （资 不抵 债 ） 的 现象 ， 但如 果上述企 业是作为 多元化经营 企业中的 一个 部门 而存 在时 ， 则在 资不 抵债 时总 部非利用 其他行业 方向上的盈 利对亏损 企业进行 补贴.这 样做的目的 是试图达 到各 行业 平衡 发展 ， 以维 持多 元化 经营 格局 ， 但事 实上 却降 低了 企业 的核 心竞 争能 力， 使 企业 在一 些业 务领 域中 不能

心能 力 或者 会 贬值 ，或 者 会 从 根 本 上 被 新 的市 场 需 求 所 淘 汰 ，于 是人 们 发 现 ，原 来 是 企 业 竞 争 优 势 源
三 、企 业 多 元 化 经 营 战 略 选 择 ：基 于核 心 能 力
随 着 知 识 经 济 的 发展 和核 心 能 力 理 论 的提 出 ， 越 来 越 多 的 学 者 认 识 到 ，企 业 本 质 上 是 一 个 知 识 和 能对 企 业 进 行 分 析 的 基 础 单 元 ，基 于 核 心 能 力 推 行 多元 化 经 营应 该 是 当 前 多 元 化 企 业 的 明 智 选 择 。 对 于 多 元 化 企 业 而 言 ，核 心 能 力 的识 别 是 基 础 。多 元 化 企 业 只有 深 刻 地 对 企 业 的产 品类 型 、市 场 范 围 、关 键 技术 、资 源
机 ，它 的增 长 也 早 就 停 止 了 。从 本 质 上 讲 ，它 们 的
不 断 发 展 壮 大 都 源 于 核 心 能力 的 不断 发 展 。
状况 、服务对象 、顾 客需 求等进 行全面的分析 ，才
能 准 确 识 别 企 业 的 核 心 能 力所 在 。
作 者单 位 ：陕西青 年职 业学 院财经 系
生产 的复印机 、激光打 印机 、摄像机 、图像扫描仪 等产品都是建立在光学 、超微摄影技术等方面 的核
【 合 性 经 济刊 物 】４ ２ １ 综 ／０ ２
范 围 经济 ，能使 企 业 在 多 个 产 品 市 场 上 都 能 获 得 竞
二十世纪八 十年代初期我 国不少企业热衷于四 面出击 的多元化经营模 式 ，注重眼前利益 ，急于扩
张 ，侧 重 于 “ 、平 、快 ” 的项 目，结 果 使 企 业 陷 短 入 严 重 的 经 营 困境 。孰 不 知 战 线 铺 得 越 长 ，风 险 就 越 大 ，行 业 选 择 的正 确 与否 关 系到 企 业 多 元 化 经 营

中央电视大学本科毕业论文我国企业多元化经营现状及对策分析作者：桂妍院系：六安电大专业：工商管理年级：2008年届学号：081100244指导老师：周杨答辩日期：2011年12月17日成绩：内容提要多元化经营战略是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。

本文在论述了企业多元化经营战略的含义、作用及我国企业实施多元化经营现状的基础上，分析了我国企业多元化营的有利方面及存在的弊端，重点从战略观念、战略目标、战略模式、战略方法、核心竞争力、战略定位及资源整合等方面阐述了我国企业多元化经营的对策。

关键词：多元化经营；现状；利弊；对策目录一、企业多样化经营战略概述 (1)（一）企业多元化经营战略的含义 (1)（二）企业多元化经营战略的作用 (1)二、我国企业多元化经营的现状 (2)（一）我国企业多元化经营的现状分析 (2)（二）我国企业多元化经营的经验和启示 (2)三、我国企业多元化经营的利弊分析 (3)（一）我国企业多元化经营有利方面 (3)（二）我国企业多元化经营存在的弊端 (3)四、我国企业多元化经营的对策 (4)（一）树立强烈的经营战略观念 (5)（二）确定切实的战略目标，选择适合的战略模式 (5)（三）选准市场定位，确定战略方法 (5)（四）企业多元化经营战略的起点应定位于相关多元化 (5)（五）注重培育自身核心竞争力 (6)（六）加强内部整合、提高管理水平 (6)五、结束语 (6)参考文献 (7)我国企业多元化经营现状及对策分析随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一业、提供一种产品的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。

自著名的战理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营作为企业战略研究中的一个重要层次，经过逐步发展，己经成为企业发展壮一种典型方式，同时也成为管理理论界研究与争论的焦点之一。

华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考作者：指导教师：____________所在学习中心：宜昌学习中心所学专业：工商管理学号：年级：完成日期：__________________联系电话：电子邮箱：目录内容摘要 (1)关键词 (1)一、多元化经营发展概况 (2)二、多元化经营的弊端以及优势 (2)(一) 存在的主要弊端 (2)(二)主要优势 (3)三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4)(一)坚持培育核心竞争力 (4)(二)选择合适的时机进行多元化经营 (4)(三)要有明确的战略目标 (5)(四)选择合适的多元化发展方向 (5)结论 (5)参考文献 (6)论文摘要：随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。

但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。

关键词：企业；多元化；经营；战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。

从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。

若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。

在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。