下载文档原格式
培训方面存在的主要问题和原因分析一、引言在现代社会，培训已经成为组织提高员工能力、推动业务发展的重要手段之一。
然而，尽管企业对于培训投入了大量的时间和资源，但却存在着一些问题影响了培训效果。
本文将探讨现有培训中存在的主要问题以及其产生的原因，并提出相应解决方法。
二、主体部分1. 培训需求未明确在很多情况下，企业并没有明确自己真正需要进行哪些方面的培训。
这导致了培训课程无法精准地满足员工实际需求，浪费了宝贵的时间和资源。
原因分析：a) 缺乏整体战略规划：如果企业没有制定清晰明确的战略规划，就难以确定所需要进行的具体能力提升方向。
b) 缺乏有效沟通机制：管理层与员工之间缺乏充分沟通交流，在制定培训计划时无法完全了解员工所需。
2. 培训内容不合理很多时候，企业选择标准化培训课程或者盲目跟风，而忽视了员工实际工作中的需求。
这导致培训内容和实际应用脱节，无法发挥预期效果。
原因分析：a) 过于追求形式：一些企业只关注培训形式的热度和时髦程度，而忽略了内在核心的职能提升。
b) 缺乏针对性评估：企业没有进行有效的现场调研和问卷调查来了解员工真正需要哪方面的培训。
3. 培训方法不合理另一个问题是培训方法不恰当，这使得学员无法充分参与学习、吸收知识，并将其转化为实际操作能力。
原因分析：a) 单一教学手段：大多数企业只采用传统教室授课等单一方式进行培训，缺乏与新技术相结合的创新方法。
b) 缺少互动互助机制：很多培训环节缺少积极互动、案例分析及团队合作等方式，使得学员容易失去兴趣并产生抵触情绪。
4. 缺乏有效的培训评估机制培训结束后，企业很少对培训效果进行评估。
这样一来，无法准确了解培训带来的改善情况及其对组织发展的贡献。
原因分析：a) 未设定明确指标：企业在设计培训计划时未设立具体、可衡量的目标指标。
b) 忽视员工反馈意见：企业没有重视员工参与度、满意度等对培训结果的反馈信息，进而无法及时调整和改进课程内容和方法。
三、解决方案1. 深入了解需求通过开展员工调研、与管理层充分沟通等方式，全面了解组织和个人在能力上存在哪些不足，并据此进行具体化针对性培训计划的制定。
如何找到问题根源改进在我们的生活和工作中，总会遇到各种各样的问题。
有些问题看似简单，却隐藏着复杂的根源；有些问题则一开始就让人摸不着头脑。
但无论问题的表现形式如何，找到其根源并进行改进，都是解决问题的关键所在。
要找到问题的根源，首先要有敏锐的观察力。
这就像是一个侦探在案发现场寻找蛛丝马迹一样，我们需要对问题所涉及的各个方面进行仔细的观察。
比如，在工作中，如果某个项目的进度总是滞后，不能仅仅看到表面上的时间拖延，而要观察团队成员之间的协作是否顺畅，资源分配是否合理，甚至是工作环境是否对员工的效率产生了影响。
同时，收集全面准确的信息也是至关重要的。
不能仅仅依赖于个人的主观判断和有限的经验，而是要通过多种渠道获取信息。
可以与相关人员进行交流，了解他们在问题中的感受和看法。
也可以查阅相关的文档、数据，从客观的角度去分析问题。
比如说，如果一个产品的销量不佳，不能只听销售人员的一面之词，还需要查看市场调研报告、客户反馈、竞争对手的情况等等。
在收集了足够的信息之后，就要进行深入的分析。
这时候，逻辑思维能力就派上了用场。
我们要将收集到的各种信息进行梳理和整合，找出其中的关联和规律。
比如，如果发现某个部门的员工频繁出错，不能简单地认为是员工个人的能力问题，也许是工作流程存在缺陷，或者是培训不到位。
接下来，要学会换位思考。
站在不同的角度去看待问题，往往能发现新的线索。
如果是客户对服务不满意，我们不能只从自身的角度去解释和辩解，而是要设身处地地想一想，假如自己是客户，会因为什么而感到不满。
另外，追溯问题的历史也能帮助我们找到根源。
很多问题不是突然出现的，而是在长期的发展过程中逐渐积累形成的。
通过回顾问题的发展历程，我们可以发现一些被忽视的细节和潜在的因素。
找到问题根源后，改进就有了方向。
制定切实可行的改进方案是关键的一步。
这个方案要具有明确的目标、具体的措施和可衡量的标准。
比如，如果发现是工作流程导致效率低下，那么改进方案就要详细描述新的流程步骤、责任分工以及预期达到的效率提升指标。
培训工作中存在哪些常见问题需要重点解决在当今竞争激烈的职场环境中，培训工作对于提升员工素质、增强企业竞争力具有至关重要的作用。
然而，在实际的培训工作中，常常会出现一些问题，影响培训的效果和质量。
以下是一些常见的需要重点解决的问题。
一、培训需求分析不准确培训需求分析是培训工作的基础和起点，但很多时候，这一环节做得并不够准确和深入。
一些企业在确定培训需求时，仅仅依靠管理层的主观判断，或者简单地参考员工的岗位要求，而没有充分考虑员工的实际工作情况、个人发展意愿以及市场环境的变化。
这样的培训需求分析往往导致培训内容与员工的实际需求脱节，员工参与培训的积极性不高，培训效果也大打折扣。
为了解决这个问题，企业应该建立科学、系统的培训需求分析机制。
可以通过问卷调查、面谈、工作观察等多种方式，收集员工的培训需求信息。
同时，结合企业的战略目标和业务发展规划，对这些信息进行深入分析和评估，确定真正符合企业和员工发展需要的培训内容。
二、培训内容缺乏针对性和实用性培训内容是培训工作的核心，但有些培训课程的内容设置过于理论化，缺乏与实际工作的紧密结合。
例如，一些管理培训课程只是讲解一些抽象的管理概念和理论，而没有提供具体的案例和操作方法，员工在培训结束后仍然不知道如何将所学知识应用到实际工作中。
此外，培训内容的更新速度也跟不上行业的发展和技术的进步。
如果员工接受的培训内容已经过时，那么这样的培训不仅无法提升员工的能力，反而可能会让员工在工作中产生错误的决策和做法。
为了提高培训内容的针对性和实用性，培训组织者应该在课程设计前，深入了解员工的工作场景和业务流程，与相关部门的专家和骨干进行充分沟通，确保培训内容能够切实解决员工在工作中遇到的实际问题。
同时，要及时关注行业动态和技术发展趋势，定期更新培训内容，使员工能够掌握最新的知识和技能。
三、培训方式单一目前，很多企业的培训方式仍然以传统的课堂讲授为主，这种方式过于单调，无法满足不同员工的学习风格和需求。
《KPI体系建设及实施》世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。
是什么？能让张瑞敏称之为“海尔管理之剑”，“海尔生存的基础和对外扩张推行统一管理的基本模式”。
而在绩效管理中最核心的内容就是设定指标，如果指标设定的不好，会适得其反，销售指标设定的不好会使应收账款大幅增加，如果研发指标设定的不好会使技术人员裹足不前，害怕创新，如果生产人员的指标设计的不好会是库存大幅增加，产品质量下降。
本课程教会你如何正确设定关键绩效指标。
上海行隆企业管理咨询有限公司是从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升咨询的专业咨询公司，我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和变革管理服务。
公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员组成，他们极具企业实际管理和操作运行经验。
适合对象：企业总经理董事长等各级管理人员，人力资源专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1天课程大纲：一、绩效管理的正确认识是KPI开发的基础1. 对绩效和绩效管理的认识错误是致命的2. 绩效管理是帮助你如何实现目标的系统工具与方法3. 绩效管理是什么？实施绩效管理的根本目的是什么4. 绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略+执行5. 绩效管理如何为企业带来竞争优势6. 绩效管理如何为企业带来持续提升的利润7. 绩效管理如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾8. 国内企业绩效管理的误区9. 活动，角色扮演、游戏体验及学习分享二、KPI开发的指导思想和开发程序1.绩效指标体系建设的指导思想和案例展示及演练2.KPI开发的指导原则3.指标体系建设的七步法①．战略目标及战略措施明确②．找出关键绩效领域③．开发关键成功因素④．公司关键流程明确（找出核心流程及流程的关键控制点，控制内容）⑤．初步指标确定⑥．指标判断及选择⑦．指标征求意见、修改及完善。
绩效管理培训大纲课程题目：绩效管理实战课程背景：绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。
绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。
绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。
发展是硬道理。
毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题：●企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础；●绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据；●企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想；●绩效管理还可以发现企业内部标杆，分享标杆，为提高组织智慧。
绩效管理不仅对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，而且对企业未来的长期发展也给力。
如何积极有效地建设一个具有“三公”的绩效管理机制，提升企业绩效和员工绩效，是企业中高层管理者及人力资源部从业人员迫切需要解决的问题。
该课程正是在这一背景下，结合管理咨询的实践，破解中高层管理者及人力资源从业者的困惑，建立现代科学、合理的绩效管理机制。
培训对象：中高层管理人员、部门主管、HR从业人员培训时间：1天培训目的/培训目标：●理解绩效管理的本质●掌握影响绩效的因素●熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取●掌握绩效管理的设计方法●掌握绩效面谈的技巧培训方式：讲授、互动研讨、学员演练、案例探讨、现场答疑培训特色：①理论与实操相结合②实战、实效、实用③讲授式、案例式、互动式相互融合培训大纲：导言：绩效管理的三大难题●为什么要搞绩效管理?●绩效考核考什么？怎么考？●绩效管理管什么？怎么管？第一单元认识绩效管理1.1绩效与绩效管理1.2绩效管理的目的1.3为什么人们回避绩效管理？1.4实施绩效管理的意义1.5绩效考核与绩效管理的区别1.6现存绩效管理的八大误区1.7 影响员工绩效的因素第二单元绩效管理的方法与工具2.1 绩效考核方法—— K P I2.2 战略导向KPI指标体系2.3战略导向KPI体系分解图2.4 KPI设计的三种思路第三单元绩效管理体系设计3.1 绩效管理体系设计的核心理念3.2 绩效考核目标体系的确立3.3 KPI指标的分解——目标层层分解3.4 各部门目标的确立是一个双向沟通过程3.5 KPI指标的分解原则3.6 KPI指标体系设计3.7 十步成诗法设计KPI指标3.8 KPI指标权重的确立3.9 绩效合同3.10 业绩合同的制定第四单元绩效过程的管理4.1 绩效管理的三大保障4.2 绩效管理的流程4.3 绩效计划4.5 绩效考核4.6 绩效沟通4.7 绩效报酬第五单元绩效面谈与绩效改进5.1 绩效面谈与沟通5.2 绩效沟通的功能5.4 绩效改进——寻找差距产生的原因5.5 差距原因分析5.6 绩效问题的解决。
2017 年绩效考核方案为进一步激励员工工作积极性，有效提高员工队伍工作效率，切实提升员工专业技能和业务水平，充分发挥员工团队合作精神，紧密围绕公司发展现状与员工工作实际情况，从2017 年 1 月起，公司对原有的绩效考核展开了全面的梳理。
梳理过程中，发现原有的绩效考核存在以下问题：一是考核指标不清晰；二是考核标准不明确；三是考核权重不均衡；四是个别考核指标形同虚设。
针对以上绩效考核中存在的问题，公司采取“向员工普查、与部门沟通”的双向交流方式，通过剖析问题、梳理流程、整理数据、汇总信息，反复对原有绩效考核进行修改、调整和细化，在保留原有绩效考核优点的基础上，划重点、分层次、定权重、算标准，并结合公司的发展现状和部门、员工的实际情况，制定出了全新的绩效考核实施办法。
公司今年在原有绩效考核的基础上对考核指标、考核权重、考核标准及考核细则做出了较大范围和幅度的规整和细化，将原有的日常工作和规章制度两大考核项，新增和调整为：培训工作、收费指标、成本控制、安全生产四大关键考核指标和日常工作、规章制度、加减项三项一般考核指标。
其中首次将培训工作列为一项单独的考核指标纳入到整体绩效考核中，并将收费指标、成本控制和安全生产从以往的一般考核指标提升为专项考核指标，同时增加指标权重，以突出其工作的重要性，检验评估培训效果，加快资金回笼，控制节减成本开支，增强员工安全生产意识。
2017 年绩效考核具体方法如下：第一章总则一、目的1、按劳取酬，公平竞争；2、奖惩结合，有功必奖，有过必罚；3、激励员工工作积极性；4、提升员工专业技能和业务水平。
二、绩效考核的原则1、保证绩效考核内容、过程的公平、公正、公开原则，即评价公平，实施公正，结果公开，不将与考核内容无关事物带入考核中。
2、以公司对员工的经营业绩指标和相关管理指标以及员工客观实际工作为依据；3、被考核人对考核结果持有异议时，可向公司行政办申请复核，保证考核结果的公正性。
绩效与薪酬管理实训总结绩效与薪酬管理实训总结绩效与薪酬管理实训总结不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。
在本次的实训周中，我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位，然后根据三个岗位分别制定出工作说明书，同时选择一个岗位用KPI+BSC技术，给其中一个岗位制定绩效考核制度。
然后我们小组成员进行分工，分别进行查找资料，进行编辑，然后整理出最终结果。
在实训中，我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。
在这过程中，充分的利用各种信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的最后成果。
我觉得实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。
经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。
通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，当然，也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。
实训让我了解了我的哪些不足之处，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。
总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。
低员工工作的积极性。
所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。
基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。
在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。
在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。
企业实战演练——考核指标优化 检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。 更多分享请文//库搜索。。。。。。
解答一：公司的考核指标存在如下问题：
一、考核指标设置不尽合理，KPI指标提炼不到位 关于这方面的所思来自于风少在本周一的帖子，在打卡学习中他说到，KPI指标的设置问题主要可以考虑从三方面着手进行： 1、组织战略层面——即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。 2、岗位自身层面——只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少。此时，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。筛选KPI指标的原则为”对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容“以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。 3、业务流程层面——必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。 在上述3个要点中，我们公司做的还不甚到位，在精准筛选与定位KPI重点指标上的精确度不足。 具体的优化想法可为： 1、层层分解企业战略，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用多种科学方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。 2、虽然已经根据岗位说明书，按岗位工作职责去提炼相关考核指标，但不能有机结合企业战略分解与业务流程梳理，以不重合筛选KPI指标。在这方面亟待改进，期待能通过学习在今后能更好优化并筛选出最终想要的KPI指标。 二、各相关部门就指标KPI指标设置重点或存有不同异议 无论造成这个问题的主客观原因究竟是什么，分析得再透彻，不去做或者做不到还是等于零。既然公司要做绩效考核，无可回避的情况下，即便仅出自自身角度出发，各部门仍然是不能真去消极或者被动对待此项工作的。一旦KPI指标设计提炼通过并签订相关考核协议，我们都要各自承担最终的考核结果并对考核结果负责。所以，尽力沟通、求同存异、逐步改进，积极去应对才是正确的做法。
解答二： 首先，我们公司的绩效考核指标存在的问题概括如下：
1、在权重设置上还需要进一步摸索，目前的考核模式里面对员工和部门经理的区分不是很明显，很多时候是把员工当成经理来考核了，这是不应该的，虽然老板也是一直说要把每一个员工当成部门经理来培养。 2、对部门经理的考核指标还需要进一步细化，把其考核方式与部门员工区分开来，这样才可以做到公平、公正。 总的来说，每一项工作都不可能做到十分完美，因为“不是我不明白，这世界变化快”。作为一把双刃剑，绩效考核的指标也是需要与时俱进，不断适应社会的变化和员工层次、素质的变化，也需要随着企业业务模式的变化而及时做出调整。 管理的方式、方法和工具会有好多，而且，随着时间的推移，势必有些会被淘汰，新鲜的事物也会层出不穷。但是，我们需要时刻牢记的是：我们之所以采用这些工具、方法，之所以设计这些指标，是为了更好的促进企业和员工的发展，是为了实现奖勤罚懒、按劳分配这样的目的。 千万不要把工作做到最后，是为了做工作而工作，这样就会人浮于事、舍本逐末、缘木求鱼了。 Know why 比know how 重要。
解答三：所在公司最早从07年就开始实行了绩效考
核，但一直以来效果不佳，今年开始实行所有部门、员工的KPI考核，虽有不足，但总的来说效果正在显现。
一、现存在问题： 1、指标为了求全，导致失去重点，未有突出， 2、各部门之间指标有雷同，未能突出部门差异性， 3、指标多年未变，未适应新情况精善删减， 4、指标考核难度过高，员工失去信心， 5、指标权重分配有缺陷。
二、个人分析我所在的公司（一家私营制造兼贸易公司）之前绩
效考核效果不佳的原因许多中小企业同样存在： 1、忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。
2、由人治向法制的转变是长期过程 国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。
3、缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。
4、未能坚持： 正如在日之中写的一样，世上万事贵在坚持，尤其对于绩效考核更是如此，刚开始时切忌急功近利，指望能立竿见影，要知道“冰冻三尺非一日之寒”，我们应该坚持“PDCA”方法，制定目标，跟进执行，及时改进，贵在坚持。
三、I提取、分解、筛选与赋权方法 KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。 1、KPI提取方法 我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 二问：KPI怎么来的？ 回答： （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI； （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得 不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。 通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI指标库。
2、KPI分解的方法 KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。 KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI讨论中经常遇到的问题 解决办法 上级领导的某些指标没有部门承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标调整相应指标的权重
3、KPI筛选的方法 KPI筛选必须首先建立与明确KPI筛选标准，然后对各个KPI进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个KPI作为企业/部门/员工的考核指标。 KPI筛选标准可以总结为六个方面： （1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用； （2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果； （3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； （4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善； （5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责； （6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。
4、KPI权重确定的方法 KPI权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。 KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 KPI权重设计的成功经验： （1）指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复； （2）每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中； （3）每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。 总之，绩效考核需要量化，越是量化就容易考核，因为可衡量、因为可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，
