决策与领导有效性

决策与领导有效性
——联想集团主席柳传志的成功之道
这段时间里，我读了《教父柳传志》这本书。

书里介绍了柳传志领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，并且在联想集团遇到危机、季度亏损的情况下复出，再显领袖本色。

除此之外，也介绍了柳传志主导下的联想文化以及其个人魅力。

柳传志，中国著名企业家、投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。

1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。

1988年创建香港联想并出任主席。

1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。

2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。

2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

对于很多人来说，柳传志是一个传奇人物。

这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由10个人20万元资金的小公司成长为业务横跨实业和投资、在全球具有一定影响力的国际化公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。

1984年，柳传志创业的时候，联想只有11人，注册资金20万；2003年，联想排名中国企业500强第37位；2004年，联想正式收购IBM，成为中国首个跨入世界500强的企业。

2009年2月，联想集团季度亏损9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位，仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。

这么多年来，可以说柳传志就是联想无可争议的形象代言人，一提到联想自然就想到柳传志。

柳传志把自己投注在联想集团的毕生心血总结为四大贡献：率先走出中国科研院所高科技产业化道路；与多家国际PC品牌本土竞争并胜出，打响中国IT企业民族品牌；通过产权机制改革解决了最根本的身份和激励问题；培养了一批年轻领军人物，并将20多年的摸索总结成企业管理的一般规律。

柳传志认为领导决策是领导活动的初始和起步，亦即领导过程的第一环节，领导就是从决策开始的。

领导决策就是通常讲的领导“拍板”，即出主意、定方向、拟计划、想对策、拿办法，是领导主体履行职能职责的最重要的行为。

一个重大决策足以决定一个群体或组织乃至一个社会的命运，决策能够决定随后发生的领导行为，能够带来重大现实结果，事关全局利益，决定成败祸福。

领导工作的成效取决于决策的正确程度，取决于决策的科学水平。

因此，做领导工作、搞领导活动就应抓住决策这一环节，在决策的正确性和科学性上大做文章，靠决策确保整个领导活动的成功。

作为联想集团的一名领导者，柳传志身兼科学家、企业家、精神领袖等多重领导角色，他面对不同的国内外环境而做出的决策，决定了联想集团的发展前景。

柳传志的成功决策推进了联想集团的强壮发展。

一、大胆决策，赢得先机
在1984年11月，刚过不惑之年的柳传志和几位同事走出了计算机所的大门，于是联想公司的前身“中国科学院计算所新技术发展公司”宣告成立。

这一全新
的开始，让在当时有着超前理念的柳传志看到了机遇：柳传志本身感到机遇是来了，特别的兴奋，但那只限于少部分人。

在创业初期，柳传志遇到了不少磨难，在交了足够的“学费”后，柳传志终于下定决心，把公司未来主营业务的方向定在开发个人电脑上。

当其时，19岁的美国人迈克尔·戴尔创办了“戴尔”公司，不久，比尔·盖茨为“微软”设定了著名目标：“让每一张办公桌、每一个家庭都摆上电脑”。

柳传志敏感地意识到了这个商机，做一把手的人，一定要从具体业务里拔出头来，退出来观察形势。

20世纪80年代，是个人计算机的发展起点，国内外已经出现不少研究高科技领域的企业和人才，而柳传志凭借中国科学院计算所的优势，从推出“汉卡”销售和代理个人电脑，抖擞精神地昂首进入个人电脑业务领域。

尽管磨难仍有、屈辱常在，柳传志一路跌跌撞撞毕竟走过了艰难的拓荒岁月，锲而不舍地引领着他的公司，踏上柳暗花明的快速发展通道，因为他知道，发展个人电脑是一个新兴的行业，只要不断地靠近，逐步迈向个人电脑业务，成功就在前方。

柳传志定了这么一个方向，领导着联想向个人电脑的康庄大道靠近。

二、创新决策，获取效益
上世纪90年代，柳传志的联想之路走得铿锵有力，而动力只有一个：创新！为了让产品尽快转化为社会生产力，联想将科学技术不仅仅应用于产品的开发阶段和销售阶段，还将它进一步延伸到产品的生产、加工、开拓市场和售后服务等各个环节，使联想公司进入了市场竞争的轨道，大大提高了开发效率。

柳传志的这一决策，是基于联想的实际发展情况和对未来市场准确评估而做出的。

联想的“汉卡”销售和代理个人电脑的业务，使联想积累了足够的资金。

一个企业要想强大、要想持续不断地生存，必须不断地调整计划，扩大业务范围，获取更大的经济效益。

柳传志就做出了这样一个正确的决策，使联想的经济效益不断提高，比如由联想开发的将计算机英文语言转换为汉语的汉卡系统，仅用了不到1年的时间就产生了经济效益。

定战略是领导者的重要职能之一，柳传志创新地提出了“贸——工——技”的发展战略。

定战略是柳传志的著名比喻“房屋论”的其中一个重要因素，他认为定战略就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究达到目标的路线，而“贸——工——技”的发展战略”则属于达到目标的路线。

当时国际上比较成功的高新技术企业基本走的都是同一条道路，先研发技术再营销，然后上市发展，即“技——工——贸”的发展战略。

柳传志创新地提出这一发展战略是基于联想当时的实际情况而决定的，他并不盲目跟随国际上的成功企业。

当其时，中国实行市场经济，联想需要通过自己找客户，让自己的产品符合客户的需要。

联想通过给外国企业做代理，在了解什么叫做市场拓展、销售和服务，客户需要什么东西后，不断学习，等到积累了资金后，再建厂、抓技术，也就是“摸着石头过河”。

事实证明，“贸——工——技”的发展战略是适合当时的联想，符合联想的未来发展，也是由于当时的国内环境使柳传志创新地提出这一战略。

三、科学决策，留住人才
在柳传志已届耳顺之年，一个难题正摆在他的面前：联想的未来交给谁？杨元庆还是郭为？最后，柳传志做出了一个惊人的决策，也是一个正确的决策：联想集团分为联想电脑和神舟数码两个公司，分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，神舟数码则由郭为领军，另创品牌。

相比柳传志的“分槽养马”之道，美国通用公司的CEO杰克·韦尔奇在交棒时虽然最终在三个候选人中选择了合适的接班人，但另外两名辛苦培养的人才
却最终成为的通用公司的劲敌。

柳传志深深地明白到，杨元庆和郭为都是难得的人才，可是一山难容两虎，如果继续合作，则会产生矛盾，但是无论失去哪一个都会使联想增加一个劲敌，如通用公司一样。

人才就如宝马，如果有幸得到宝马，就不要轻易把宝马送给别人，尤其是送给敌人。

，使他们各自都有发挥的空间，共同为联想拼搏，一个把握联想现在，一个开创联想未来。

柳传志做出这一决策后，本来不被看好的决策，尤其在外国人眼里，却取得了骄人的成绩：在郭为的带领下，神舟数码在香港上市，成为中国最大的整合IT服务供货商，而以杨元庆为CEO的联想电脑业高歌猛进，继续巩固联想在中国乃至全球的领先地位。

如果柳传志和美国通用公司的CEO杰克·韦尔奇的决策一样，则会走回杰克·韦尔奇的旧路，使联想增加一个劲敌。

事实证明，柳传志“分槽养马”的决策是科学的，是正确的。

四、及时决策，再显本色
联想集团的发展并不一帆风顺，在并购IBM公司后的4年，联想的国际化进程却未如想象中顺利，文化冲突、执行力不足等问题依然未能解决，在全球经济形势急转之下的大背景下，联想在亏损边缘苦苦挣扎。

柳传志说，“我从来没有在失败的时候离开过联想，我只可能在做得好的时候退出来”。

柳传志的复出，对联想而言是必要的甚至是必须的，因为动荡的联想更需要稳定。

这时候需要有人压得住阵脚，这个人无疑有着极强的号召力和凝聚力，也只有柳传志才能激起投资者、员工、供应商的信心。

2009年2月，联想集团季度亏损9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位，仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。

一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月内完成亏盈逆转，在世界上也称得上是奇迹。

柳传志选择这个时候复出，无疑是人生最大的一次决策，但自己一手打造的联想陷入空前危机，他也只能选择“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。

柳传志的及时决策，选择复出，使他重掌江山，扭转颓势，再显领袖本色。

柳传志和联想集团的成功在于他能够透彻掌握国内外环境，根据联想实际的情况，结合从国外学到的知识而做出正确的决策，他并不盲目跟随外国的一贯思想和做法，大胆、创新、科学、及时地作出决策，使联想不断发展、不断强大，走向国际。

当然，柳传志能够获得成功并不仅仅依靠其正确的决策，还取决于他的管理和经营之道：以人为本。

他认为一个国家还是一个企业，人都是第一位的，有了人才能有一切。

而他自持自律的人格魅力构筑的联想文化，其运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标而奋斗。

柳传志的成功给了我们一个很好的启示。