六西格玛管理怎么理解

六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。

这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。

二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。

他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。

可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。

科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。

②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。

简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。

6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。

而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。

当企业纷纷提出：“质量重于泰山，客户就是上帝”时，人们往往只能流于形式。

因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。

6西格玛咨询显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现：·以事实为依据进行科学决策；·号召企业内部全员参与；·以客户需求为导向的流程管理改善；·建立管理改善与财务指标的密切联系；·对企业未来领导的培养；·顺应市场变化，变革企业文化。

③6西格玛管理方式是一整套改善流程的工具通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。

而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。

DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。

而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。

在DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）和DFSS（6西格玛流程设计）中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。

正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。

通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

如果采用木桶原理解释就是，通过6西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。

2、优势分析①企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。

通过实施六西格玛管理咨询，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。

员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到更好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。

在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要一定的时间才能实现。

德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

②节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。

美国的统计资料表明，一个执行3西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。

从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。

六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

③增加顾客价值实施六西格玛咨询可以使企业从了解并满足顾客需求到实现利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。

以往做一次全身检查需3分钟，改进后却只需要1分钟了。

因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。

④提升企业管理的能力六西格玛管理以数据和事实为驱动器。

过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。

六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。

六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

”六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。

20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无需大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8西格玛以后，再提高。

达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

⑤改进服务水平实施六西格玛咨询不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个六西格玛管理小组成功地改善了同其客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

三、企业如何实施Six Sigma管理1、辨别核心流程①辨别核心流程。

核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。

与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。

不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：·企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？·怎样确切地对这些流程进行界定或命名？·用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？②界定业务流程的关键输出物和顾客对象。

在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。

对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

③绘制核心流程图。

在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

2、定义顾客需求①收集顾客数据，制定顾客反馈战略。

缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施Six Sigma管理的。

即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。

建立顾客反馈系统的关键在于：·将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

·听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

·除市场调研、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

·掌握顾客需求的发展变化趋势。

·对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

②制定绩效指标及需求说明。

顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。

对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。

一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

③分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。

确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

3、评估与绩效评估步骤如下：①选择评估指标。

标准有两条：·这些评估指标具有可得性，数据可以取得。

·这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

②对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

③确定评估指标的资料来源。

④准备收集资料。

对于需要通过抽样检查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

⑤实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

⑥通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

4、实施流程改进首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。

确定优先次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响Six Sigma管理咨询的实施效果。