下载文档原格式
质量控制中的六西格玛管理模式在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高产品质量，减少浪费，提高效率。
在这种背景下，质量控制显得尤为关键，而六西格玛管理模式则成为很多企业的首选。
六西格玛管理模式起源于1986年由美国摩托罗拉公司创立，旨在提高生产和交付过程中的品质，并减少不合格产品数量。
本文将从六西格玛的基本原理、关键概念、实施步骤、优势和劣势等方面分析，以期帮助读者更好地了解六西格玛管理模式。
六西格玛管理模式的基本原理是通过数据和统计分析，找出并消除造成质量问题和浪费的根本原因，以实现持续的质量提升。
在六西格玛模式中，质量被定义为产品或服务符合或超越顾客期望的能力，且不出现缺陷。
六西格玛注重过程控制，并通过设定不同的质量等级，如DPU（Defects Per Unit）和DPMO（Defects Per Million Opportunities），对产品质量进行衡量。
同时，六西格玛还强调减少变异性，提高生产过程的可控性，确保产品能够稳定在合格水平上。
在六西格玛管理模式中，有一些关键概念是必须要了解的。
首先是流程，即在整个价值链中，涉及到产品或服务创造的步骤和活动。
六西格玛认为，只有了解整个流程，才能找出问题根源并进行改进。
其次是顾客，顾客需求是企业活动的出发点和落脚点。
企业要根据顾客需求进行产品开发，才能生产出受市场欢迎的产品。
此外，六西格玛还强调团队合作和数据驱动决策，以实现跨部门、跨层级的协作，同时基于数据进行决策，而非依靠主观判断。
实施六西格玛管理模式需要遵循一定的步骤和流程。
首先是明确目标，确定改进的方向和目标，确保整个团队朝着同一个方向努力。
然后是测量现状，通过数据收集和统计分析，了解当前流程中存在的问题和瓶颈。
接着是分析数据，找出问题根源，确定改进措施。
然后是改进流程，通过实施改进措施，消除问题，提高质量。
最后是控制流程，确保改进措施的持续有效，防止问题再次发生。
基于六西格玛的质量控制方法论质量控制是企业生产和管理过程中的关键环节之一，它直接关系到产品的质量和客户的满意度。
而六西格玛（Six Sigma）则是一种集中于降低生产和业务流程中出现的缺陷率和提高客户满意度的质量控制方法论。
本文将会探讨如何基于六西格玛进行质量控制。
一、什么是六西格玛？六西格玛最早是由摩托罗拉公司提出的一种改进方法，而今它已被广泛的应用于各个领域。
六西格玛是一种基于数据和统计分析来达到质量控制的方法，其目的是使产品、流程、服务等的误差率降至极低水平（如每百万个产品中只有不到3个出现了缺陷）。
通过对数据的分析，确定问题的关键点，进行完善和改进，使得流程和产品质量的稳定性得到了提高。
二、六西格玛的基本原则六西格玛以数据为核心，采用数据分析的方法来确定原因，并在数据的基础上进行改进和完善。
在实施六西格玛的工作中，需要遵循以下的基本原则：1. 关注客户需求：六西格玛的目的是为了提高客户的满意度，因此需要全面了解客户的需求，以便为他们提供更好的服务和产品。
2. 专注于数据：六西格玛是以数据为基础的，因此需要对数据进行清晰的定义和分类，并通过数据分析找到问题的瓶颈。
3. 持续改进：六西格玛不是一次性的质量提升工作，而是一个持续改进的过程。
为了提高质量，需要不断地进行改进和完善。
4. 团队合作：六西格玛需要跨部门的协作，需要构建一个集成、协调和沟通良好的团队。
5. 以事实为依据：六西格玛需要以实际数据为依据，以事实为导向来实现准确地决策和改进。
三、六西格玛的关键工具在实际的质量控制工作中，六西格玛通常会使用以下的关键工具：1. Pareto图：帮助确定影响问题原因最大的因素；2. 流程图：呈现工作流程，筛选出流程中隐藏的问题；3. 直方图：显示概率分布情况，观察数据的规律性；4. 控制图：展示数据的稳定程度，控制数据变异，避免再次出现类似的问题。
通过这些工具的使用，可以方便地对生产流程进行分析，找到问题的根源，并对产品进行改进和优化。
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
质量控制中的精益六西格玛在现代制造业中，高品质的产品是企业不可或缺的核心竞争力。
然而，保证产品质量的制造过程本身却是极其困难的。
在这种情况下，精益六西格玛方法可以提高制造过程的质量，从而帮助企业降低成本，提高生产效率，并提供更高质量的产品。
本文将深入探讨精益六西格玛的概念、原则和实施方式。
第一部分：精益六西格玛的概念精益六西格玛是一种优化制造过程的方法，旨在最大程度地减少浪费，提高质量水平，并在生产过程中实现一致性和稳定性。
其核心目标是创造价值，并在最小化浪费的同时提高产品质量。
又称为LSS（Lean Six Sigma），精益六西格玛强调六西格玛的数学模型和精益制造的思想，由松下先生提出。
松下认为，制造业的目标不仅仅是制造高品质的产品，还应正确理解市场需求，使产品能够最优化地满足客户需求。
通过精益制造，人们能够更好地识别并消除浪费，提高生产效率，并在此基础上进一步提高产品质量。
第二部分：精益六西格玛的原则精益六西格玛有一些基本原则，这些原则确保了该方法的实施是成功的。
以下是精益六西格玛的主要原则：1. 以客户为中心：精益六西格玛的重点是满足客户的需求，因此任何决策都必须基于客户的需求。
这有助于企业了解客户需求，并确保产品符合预期，同时满足客户的期望。
2. 流程管理：精益六西格玛的另一个重要原则是流程管理。
每一个生产过程都有特定的流程，通过对生产流程进行优化，企业可以降低成本、提高生产效率，并确保产品的高质量。
3. 团队工作：在精益六西格玛中，团队工作至关重要。
团队成员应该跨职能、跨部门合作，并利用各自的经验和知识来识别和解决问题。
4. 数据驱动：精益六西格玛的决策过程是数据驱动的。
通过收集和分析数据，人们可以了解现有生产流程，并对生产线进行适当的改进。
通过数据驱动的决策，人们可以确保决策是基于准确和可靠的信息。
5. 持续改进：精益六西格玛的最终目标是实现持续改进。
一旦生产过程得到改进，企业应该保持不断发展和改进，以保持优势和竞争力。
六西格玛方法在质量管理中的应用引言质量管理是企业发展的重要环节，而六西格玛方法作为一种有效的质量管理工具，被越来越多的企业所采用。
本文将探讨六西格玛方法在质量管理中的应用，以及它对企业质量提升的影响。
一、六西格玛方法的概述六西格玛方法是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和变异性，提高产品和服务的质量水平。
它以DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的五个步骤为基础，通过数据分析和改进措施的实施，使企业能够持续改进质量管理过程。
二、六西格玛方法在质量管理中的应用1. 问题定义和目标设定六西格玛方法的第一步是明确定义问题和设定目标。
通过对现有质量问题的分析和识别，企业可以确定需要改进的方向和目标。
例如，如果一个企业的产品在生产过程中存在缺陷率较高的问题，那么目标可能是将缺陷率降低到一个可接受的水平。
2. 数据收集和分析在六西格玛方法中，数据收集和分析是关键的步骤。
通过收集大量的数据，并运用统计分析方法，企业可以深入了解问题的本质和原因。
例如，通过收集产品缺陷率的数据，并进行统计分析，企业可以确定导致缺陷率高的主要因素，并制定相应的改进措施。
3. 过程改进和优化在数据分析的基础上，企业可以制定具体的改进措施，并进行实施。
通过优化生产工艺、改进设备和技术，以及培训员工等方式，企业可以有效地降低缺陷率，提高产品的质量水平。
同时，六西格玛方法还鼓励企业与供应商和客户进行合作，共同推动整个供应链的质量提升。
4. 过程控制和持续改进六西格玛方法的最后一步是建立过程控制机制，并持续改进质量管理过程。
通过建立检测和监控机制，企业可以及时发现和纠正问题，防止质量问题的再次发生。
同时，企业还需要建立反馈机制，通过收集客户反馈和市场信息，不断改进产品和服务的质量。
三、六西格玛方法对企业质量管理的影响1. 提高产品和服务的质量水平通过六西格玛方法的应用，企业可以深入分析问题的本质和原因，并制定相应的改进措施。
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
临床实验室六西格玛质量管理概述随着医疗水平的提高，医院实验室已经逐渐成为医院重要的诊断辅助工具。
然而，实验室工作涉及到诊断和治疗的关键环节，若出现质量问题，将造成严重的后果。
因此，为了确保患者的安全和诊疗质量，医院实验室需要引入质量管理理念，对实验室工作进行规范化和标准化。
六西格玛质量管理（Six Sigma Quality Management）是一种以数据和事实为基础，将过程误差降至最低的质量管理方法。
本文将介绍如何在临床实验室中引入六西格玛质量管理，以提高实验室工作的质量和效率。
六西格玛质量管理六西格玛质量管理是一种以数据、事实和分析为基础，通过优化过程，降低过程误差，提高产品或服务质量及效率的管理方法。
它将过程错误率控制在3.4个标准差以内，即错误率在百万分之一级别。
从实验室质量管理的角度来看，六西格玛质量管理涉及到实验室内各个环节的管理和优化，以确保实验室工作的准确性和可靠性，并保持一致性以满足患者需要。
实验室的过程实验室内有各种复杂的过程，包括样本收集、样本交换、样本标记、加工和测试等。
实验室工作中每一个步骤都可能会出现误差，因此需要采取一系列严格的控制措施来确保实验室工作的质量和稳定性。
在实验室内，要实现六西格玛质量管理，需要详细了解实验室内的各个过程，并制定相应的控制措施来降低过程误差。
六西格玛质量管理在临床实验室中的应用在临床实验室中，六西格玛质量管理可以应用于各个实验室过程的管理和优化。
以下是在实验室内实施六西格玛质量管理的步骤：步骤1：定义定义是实验室接受监管和管理的第一步。
在这个步骤中，需要明确实验室工作的目标、涉及到的过程、任务和角色、以及诊断和治疗的标准等。
根据定义的结果，将制定合适的指标来对实验室工作进行监管和管理。
步骤2：测量测量是确定过程误差的步骤。
在这个步骤中，需要收集和分析实验室工作中所使用的各种数据，以了解工作过程中的偏差和错误。
收集的数据包括质量控制、标本采集、实验室操作、报告和结果确认等方面的数据。
六西格玛质量管理方法的原理和实践六西格玛（Six Sigma）是一种旨在提高组织绩效和质量的管理方法。
它通过减少产品或服务的缺陷和变异性，以及最大限度地提高过程的稳定性和性能，来实现质量的持续改进。
本文将介绍六西格玛方法的原理和实践。
一、六西格玛方法的原理六西格玛方法的核心原理是以数据驱动的方式来改进业务过程，以达到满足客户需求的目标。
其基本原理包括以下几点：1. 专注客户需求：六西格玛方法鼓励组织以客户的需求和期望为导向，将客户的满意度作为衡量业务过程成功与否的关键指标。
只有深入了解客户需求，才能为客户提供更好的产品和服务。
2. 测量和分析数据：六西格玛方法注重收集和分析数据，通过量化和定量化的方式来评估业务过程的性能和稳定性。
通过收集和分析数据，可以深入了解过程存在的问题和变异，从而采取有针对性的改进措施。
3. 过程改进：六西格玛方法强调通过分析数据和识别关键因素，改善业务过程中的问题和缺陷。
采用六西格玛方法可以帮助组织减少变异性和缺陷，提高过程的效率和质量。
4. 实施控制：六西格玛方法强调过程的监控和控制，通过建立有效的控制措施，确保改进效果的可持续性和稳定性。
只有在掌握管理过程的关键要素和建立适当的控制措施下，业务过程才能实现长期的质量改善。
二、六西格玛方法的实践六西格玛方法的实践通常包括以下几个步骤：1. 定义阶段：在六西格玛项目中，首先需要明确定义项目的目标和范围，以及关键的业务指标（CTQ）。
同时，确定项目团队和项目负责人，并确保他们得到六西格玛培训和指导。
2. 测量阶段：在测量阶段，收集和分析与项目相关的数据，了解业务过程的当前状态，并确定过程中存在的问题和缺陷。
通过数据分析可以确定关键因素和主要的变异源，并为后续的改进措施提供依据。
3. 分析阶段：在分析阶段，深入研究业务过程中的变异和缺陷，通过根本原因分析和统计工具的运用，找出造成问题的关键因素。
通过分析数据，可以确定改进措施的方向和优先级。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
六西格玛管理的六个原则一、引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异性和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
六西格玛管理方法于20世纪80年代由美国康宁公司引入，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
六西格玛管理的核心是六个原则，它们是：顾客导向、数据驱动、流程导向、全员参与、持续改进和管理者领导。
本文将详细探讨这六个原则及其在六西格玛管理中的应用。
二、顾客导向顾客导向是六西格玛管理的首要原则。
它强调企业应将顾客需求置于首位，通过了解顾客需求、提供优质产品和服务来满足顾客期望。
顾客导向的关键在于确保产品和服务的质量符合顾客的期望和要求。
以下是实施顾客导向的关键步骤：1.研究顾客需求：通过市场调研、顾客反馈等方式，了解顾客的需求和期望。
2.设定质量目标：根据顾客需求，设定适当的质量目标，以确保产品和服务符合顾客期望。
3.追踪顾客满意度：建立有效的反馈机制，及时了解顾客对产品和服务的满意度，并根据反馈进行改进。
三、数据驱动数据驱动是六西格玛管理的第二个原则。
它强调决策和改进应基于数据和事实，而不是主观假设或经验。
数据驱动的关键在于收集、分析和利用数据来支持决策和改进。
以下是实施数据驱动的关键步骤：1.收集数据：建立有效的数据收集机制，收集与业务流程相关的数据。
2.分析数据：使用统计方法和工具对数据进行分析，发现问题和改进机会。
3.利用数据：基于数据分析的结果，制定决策和改进方案，并监控实施效果。
四、流程导向流程导向是六西格玛管理的第三个原则。
它强调企业应关注整个业务流程，而不是个别环节。
流程导向的关键在于理解和优化业务流程，确保流程的高效和一致性。
以下是实施流程导向的关键步骤：1.理解业务流程：对业务流程进行全面的分析和理解，包括输入、输出、各环节和关键控制点等。
2.优化业务流程：基于流程分析的结果，识别和消除流程中的浪费和瓶颈，提高流程效率和质量。
3.设计监控机制：建立有效的流程监控机制，及时发现和纠正流程中的问题，确保流程的一致性和稳定性。
六西格玛与质量体系管理前言质量管理是企业发展的重要组成部分。
正确的质量体系管理能够提高企业的运作效率、降低成本、增强竞争力等方面产生积极的影响。
而六西格玛则是一种流行的质量管理方法，已经在世界各地获得了广泛的应用。
在本文中，我们将探讨六西格玛和质量体系管理之间的联系和相互作用。
什么是六西格玛？六西格玛指的是一种质量管理方法，它旨在通过减少系统中出现的变异性降低缺陷率。
这种方法通常用于制造业，但也可以在其他行业中使用。
六西格玛意味着一种质量水平，它代表每一百万个机会中只有不到3.4次会出现缺陷的高标准。
六西格玛的实施六西格玛方法通常分为五个步骤：定义、测量、分析、改进和控制。
具体的实施步骤如下：定义在六西格玛中，定义阶段的主要目的是确定问题的性质和范围。
在这个阶段，一个项目团队会收集并汇总数据，然后确定关键的客户需求和项目范围。
测量这一步骤的目的是识别和量化缺陷。
在六西格玛中，测量阶段通常涉及确定哪些过程需要衡量，选择适当的度量方式，并收集必要的数据。
分析在六西格玛中，分析阶段的目标是了解缺陷的根本原因。
通过使用专业工具和方法，团队可以分析数据，以确定何时和为什么会发生缺陷。
改进改进阶段集中于通过实施数字和工具发现的最佳方案去解决根本的问题。
在此阶段中，团队制定和实施一些改进方案，以削减缺陷率并提高业务流程效果。
控制控制阶段是六西格玛过程中的最后一步，它旨在确保改进措施已经开始实施并被长期维护。
此期间需要确定关键的质量控制点，监控缺陷率。
质量体系管理质量体系管理是一种系统性的方法，旨在确保产品或服务达到满足客户需求的质量标准。
它通常由一系列步骤和程序组成，以确保产品或服务的质量达标并不断得到改进。
ISO 9000是一个常用的质量体系管理标准。
六西格玛与质量体系管理的联系和相互作用六西格玛和质量体系管理是紧密相关的。
六西格玛方法通过减少非正常率识别和解决问题，最终增加生产率和效益，提升客户满意度。
质量体系管理则通过制定标准作业流程和监督品质标准来避免缺点，进而满足客户的需求。
六西格玛质量管理六西格玛质量管理是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过减少过程中的变异性，达到提高质量水平和效率的目标。
本文将介绍六西格玛的原理、工具和实施步骤，帮助读者更好地了解和运用这一管理方法。
一、六西格玛的原理六西格玛的核心原理是以数据为基础的决策和改进。
它采用统计学的方法来分析数据，识别和解决问题，减少过程中的变异性，从而提高质量水平。
六西格玛将过程的变异性分为两种，一种是可识别的特定原因变异，另一种是无法识别的常规原因变异。
通过对特定原因变异的识别和解决，可以降低常规原因变异的发生，从而提升质量。
二、六西格玛的工具六西格玛通过一系列工具来实现质量管理的目标。
以下是常用的六西格玛工具：1. 流程图：用于绘制和分析流程，帮助识别问题点和改进机会。
2. 直方图：用于表示数据的分布情况，帮助快速了解数据的特点和问题。
3. 散点图：用于表示两个变量之间的关系，帮助识别变量之间的因果关系。
4. 控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，帮助及时发现和纠正问题。
5. 因果图：用于分析问题的根本原因，帮助找到解决问题的关键点。
6. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛的核心流程，包括定义、测量、分析、改进和控制五个步骤，用于解决问题和实施改进。
三、六西格玛的实施步骤六西格玛的实施通常遵循DMAIC的流程，以下是每个步骤的具体内容：1. 定义（Define）：明确问题陈述、项目目标和范围，确定项目团队，制定实施计划。
2. 测量（Measure）：收集相关数据，建立数据指标，评估当前过程的性能并建立基准线。
3. 分析（Analyze）：分析数据，识别问题的根本原因，确定改进机会和关键要素。
4. 改进（Improve）：制定改进方案，实施方案并监控效果，采取措施确保改进效果的可持续。
5. 控制（Control）：建立控制计划，监测和测量过程性能，持续改进和优化。
六西格玛的实施需要高度的团队合作和持续的管理支持。
六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓:1,以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2，基于事实和数据驱动的管理方法.基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉;3，聚焦于流程改进。
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键,这一点确保了六西格玛的持续性；4,有预见的积极管理。
5，无边界合作。
这是对传统组织成本的否定,它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6,追求完美,容忍失误。
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术,它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛（6σ)管理的特点:１、六西格玛(６σ)管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。
六西格玛(6σ）管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次。
所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点(CTO).它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。
２、六西格玛（6σ)管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。
它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在。
量化是六西格玛(６σ)管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意。
3、六西格玛(６σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。
它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3。
4个。
但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的．4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具。
有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC—-定义、测量、分析、改进、控制．5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化-—听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队,密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力．6、六西格玛（6σ)管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点.但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。
同济大学硕士学位论文第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。
在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。
目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。
在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。
由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。
社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。
但由于从理论研究到实践经验的全面缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。
根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。
在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。
由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。
1.1研究背景1.1.1中国第三方物流服务发展环境1.1.1.1需求快速增长在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。
原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一批拥有现代物流管理理念和技术的物流企业,而中国加入WTO后市场进一步的开放也促进了这种增长的趋势。
在2002年第7届中国物流年会上,MERCERManagementConsulting的一份中国第三方物流调查报告【1I指出,1999.2001年间中国70%以上的第三方物流企业获得了每年增长30%的速度。
而2001年,根据中国物流与采购联合会对企业物流进行统计表明,生产企业的原料物流量和成品物流量约增长14%,商业企业物流量增长约为 15%。
国内物流总量的上升,既符合了国民经济增长的需要,同时也推动了第三方物流市场的发展。
综合这些因素和数据,可以较为肯定的判断出中国物流市场发展处于快速上升阶段。
1.1.1.2市场潜力巨大根据中国仓储协会2001的第三次市场调研脚结果来看,我国工商企业利用第三方物流的比重尚不高,生产企业原材料和销售物流中完全使用第三方物流的只有21%, 而商业企业利用第三方物流的仅有13%。
虽然有所增长,而且近两年又有了长足的发展,但是和西方发达国家比,存在明显差距。
有文献对欧洲3PL的发展进行了研究, 统计结果表明,欧洲3PL的收入总和占整个欧洲物流费用支出的24.42%例,美国在。
外方投资目录法规框架细目外方的参与相关许可批准部门国际货运限制外经贸部航空货运限制国家民航总局、外经贸部物流中心鼓励交通部、外经贸部固内卡车货运限制交通部、外经贸部并购(consolidation 限制交通部、外经贸部仓储鼓励交通部、外经贸部海关经济业高度限制海关总署、外经贸部海运公司限制交通部、外经贸部航空公司高度限制国家民航总局、外经贸部来源:香港贸易发展委员会,摩报斯坦利研究(2001『司济人学硕I二学位论文第三方物流服务质量的控制与改进3PL的发展上落后于欧洲,根据Armstrong&Associates的调研数据14l,2002年美国3PL 的收入为￥650亿,占美国当年全国物流费用￥9100亿的7.1%。
我国没有3PL以及物流方面的具体统计数据,摩根斯坦利在2001年的研究中估计”I,中国物流市场第三方物流的市场渗透率只有2%,根据当年中国GDP值(10770亿美元以及得到国内各级政府和媒体所支持的中国物流成本占国家GDP比例估计值20%进行计算,整个市场规模当时仅为43.08亿美元,只有美国的l,15。
根据我国统计部门的估计,我国GDP的增长率将在未来保持在7%以上,物流费用随着物流技术和管理水平提高,其占GDP的比重将不断降低,比照美国1981-2002年物流费用占GDP的比重降低速度(如图1所示,同时第三方物流市场规模以每年30%的速度扩大,即便是达到美国现在的水平,依然有非常大的发展空间。
图1-1美国1981年-2002年物流费用占GDP比重趋势图1.1.1.3市场竞争加剧市场竞争随着物流市场的发展而变得剧烈。
由于物流产业在中国属于朝阳产业, 利润丰厚,又有着“第三利润源泉”理论的支持,吸引了大量资金的投入。
Mercer 针对中国现有物流企业进行分析并分类,得出中国主要的物流服务提供者有四个来源,归纳如下表1所示。
表1中国物流企业分类分类外资物流企业中园传统储运企业内部物流部门新兴物流公司例子 APL Logistics:中海集团物流有限公安得物流:深圳市中海物流有限Danzas:司; 安泰达物流; 公司;Exel:中国远洋物流有限公海尔物流; 大通国际运输有限公Hutchison, 司; 司;Tibbet&Britlen:中国物资储运总公司; 华运通物流有限公Maersk Logistics:中国9}运股份有限公司;TNT:司; 宝供物流企业集团有Confidential 限公司;Interviewee:新科安达:¨济人学硕j.学位论文第一章绪论中国仓储协会的多次调研中的统计数据表明,我国物流企业数量众多,但是规模普遍偏小,企业规模在500人以上的企业仅占20%左右,而1/3的企业人数少于100人。
我们在整车物流企业调研中№I也发现,仅有不超过20%的物流企业年营业额超过 1亿。
这样的规模决定了我国大部分物流企业所投入的只能局限在较为落后和简单的物流设施、设备上,所提供的只能局限于运输和仓储等单一的物流服务范围,从而在局部领域导致供大于求,引发了物流企业之问争夺客户资源的激烈竞争。
随着WTO协议中关于物漉领域的对外开放进程2,更多国外物流巨头将被吸引进入国内市场,它们凭借先进的物流技术和管理方法、雄厚的资金实力,已经给我国目前『E处于发展中的物流企业带来了未来竞争的压力。
1.1.1.4集成化供应链管理的挑战中国加入WTO后,国内市场更加开放,在外资巨头将触角深入到国内的同时, 也将全球一体化的经营管理方式带了进来。
全球采购、生产和销售的运营不但要跨越时间和空间的距离,还要克服地理、文化、政治、风俗等带来的多样化差异,而为了降低供求之间波动的风险,以客户需求为拉动力结合Jrr生产方式的模式正在被广泛接受。
在国内外众多学者的研究中,将上述问题的解决之道归结为集成化供应链管理思想。
集成化供应链ISC(Integrated Supply Chain就是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效。
集成化供应链管理(ISCM,就是对整个ISC进行管理,对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调、控制等,使其成为一个无缝的过程,实现集成化供应链的整体目标。
17]物流是这个“无缝过程”实现的内容之一,对于第三方物流企业而言,就产生了‘物流业的开放表部门目前外国参与者比例未来的变化乍车运输 <50%3年内达100%货运 <50%4年内达lOO%绔纪人 <50%4年内达IOO%邮递1j包裹f国内 0%4年内达lOO%铁路服务 <50%未知窄运,地面服务地方审批未知仓储 100%无变化国内海运 0%台资来源:产业回顾,摩根斯坦利(2001删济大学硕。
{:学位论文第三方物流服务质量的控制与改进更加宽泛的服务内容。
为了满足集成化供应链上企业集中精力于核心业务的要求,需要物流企业保证履行物流订单之外,还能够提供物流方案设计、信息管理、客户交互以及收款等金融服务,从而在物流及其相关的信息流和资金流方面都实现“无缝”连接。
集成化供应链管理提出的新需求形成了对第三方物流企业能力的挑战。
1.1.2中国第三方物流企业发展瓶颈处在产业的朝阳阶段,面对巨大发展潜力的物流市场,中国第三方物流企业在发展中却屡屡遭遇瓶颈。
从表面看,中国第三方物流企业规模普遍较小,由于物流规模越大,物流运营成本越小,因此国内物流企业并不具备成本优势,而激烈的竞争导致价格下降,有限的利润空间使得国内众多物流小企业在面对资金实力雄厚的竞争对手时,显得毫无优势可言。
因此一些企业在发展中努力扩大规模,以求摆脱困境,但是很多企业在扩大规模时,仅局限于仓库面积和运输车辆等物流设备的数量增加,这种粗放式的发展导致局部物流服务资源供大于求,而进一步加剧了竞争的压力。
本文在所查阅的一些数据和文献的基础上进行了总结,发现物流企业发展中的本质问题是管理问题,是企业管理滞后于企业发展,阻碍了企业的进一步发展,主要表现在以下几个方面。
组织制度方面,很多国内第三方物流企业都是从几辆车、几个人的队伍起步的, 在快速成长阶段,很多企业没有建立起现代管理制度和规范,在发展到一定规模后, 决策机制不健全和管理不规范都会造成企业中无序现象的产生,企业发展缺乏长期明确的规划和方向,从而使发展成本大于发展受益,阻碍了组织的进一步前进。
服务标准方面,由于我国物流产业发展时间短,行业标准和规范制定不健全,物流企业在服务中也很少能够根据目标客户企业特点和实际需求形成独具特点、有竞争力的业务模式。
