基于竞争优势的企业组织结构创新研究

基于竞争优势的企业组织结构创新研究内容摘要:组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑,企业组织结构是动态的,其历史演进也是立足于促进企业业务更大程度的增值而进行的创新。

我国国企改革用30多年的时间,完成了现代企业组织结构上百年的演进历程。

其中,国有资产经营公司凭借自身组织结构的专业化优势完成了“政企分开”的历史任务。

文章指出,随着经济全球化下竞争的日趋激烈,组织结构必须坚持按照效率性、专业化的分工协调及有效监督控制原则进行创新,借鉴事业部制和淡马锡控股型组织结构设计,向投资控股型经营实体转变,走产品经营、产业经营与资本经营相结合的发展道路。

关键词:国有企业组织结构创新竞争优势改革开放以来,特别是近年来的国有企业改革,在“有所为,有所不为”,“有进有退”的总体方针指导下,国有企业户数大幅度减少,资产总量大幅度增加,经济运行质量不断提高,控制力和影响力显著增强。

各地国有资产经营公司正是在这一国企改革的背景下成立,并担当了政企分开、建立现代企业制度、加快国有资产结构调整、优化产业布局的特殊历史使命,取得了显著成效和阶段性的胜利。

然而随着改革的不断深入,经济全球化下竞争的日趋激烈,大型国有资产经营公司进一步提升核心竞争力的需求日益迫切,而其成立之初,行政撮合所造成的大而散式的组织结构,缺乏组织制度性优势的弊端日益显现,不利于企业在市场经济中应对复杂的竞争环境。

因此,国有大型资产经营公司将随着今后国企改革进一步深化,公司总部必须由原来国有资产行政管理单位向以市场为导向的投资控股型经营实体转变。

同时,以国内外企业组织制度的演进为借鉴,从自身实际情况出发,进行组织制度优化调整,为企业凝聚核心竞争力创造组织制度条件,这是目前深化国有资产经营公司企业改革的重大课题。

组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑。

企业组织结构设计的核心问题,就是权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容,是内部组织构成及母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排,就是解决内部层级的设置及各自“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。

企业组织结构设计是企业管控体系的重要组成部分,影响着企业管控措施的落实和功能实现。

核心竞争力导向下的企业组织结构创新企业组织管理的结构是动态的,随着市场与企业环境的变化而相应地变化,企业组织结构的历史演进也都是立足于促进公司或集团业务更大程度的增值而进行的创新。

(一)在竞争中演进企业一旦发展到一定程度,由于经营管理和竞争的需要,必定要分裂衍化出二级单位。

如分公司、子公司、派出单位等。

其组织结构随着企业发展经历的三个阶段,演化了三种模式:1.军人企业家军事化治理阶段的“成本责任中心”—直线职能制。

又被称为直线参谋制、U型结构(即Unitary Structure)。

直线职能制是一种最早也是最常见的企业组织形式,它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合,是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

U型结构的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。

1911年泰罗的《科学管理原理》问世,提供了理论依据,系统地论述了该组织结构模式。

当时,总公司管理机构的形成与强化至关重要,它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强,这也是美国20世纪初以纵向为主的第一次兼并浪潮得以成功的体制性保证,并由此形成了现代大型公司的原型。

这个时期的企业领导人常见的是军人出身,并将军队式管理应用到企业经营管理,并对原始军队式企业管理模式进行超越:结构比较简单,责任分明,命令统一,但也要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。

随着企业规模的扩大,就需要实行“例外原则”,即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理,而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。

2.企业内部市场化“利润中心”—事业部制。

又称为M型结构(Multiplication Structure),钱德勒称其为“多分支公司结构”,本质精神就是集团公司内部引入市场竞争机制,按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位,将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部,实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式,也就是遵循“集中决策、分散经营”的总原则,各事业部都拥有比较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。

这是企业发展到一定阶段和规模,为克服大机构官僚病蔓延,对市场变化反应迟钝的“大企业病”,通过划小核算单位,使各事业部独立运作,直接面对市场的一种调适。

但事业部的投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制,它只掌握经营管理和生产组织权。

威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究,认为“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”,越来越多的世界著名企业以不同方式采用了事业部制组织形式。

如第一次世界大战后的美国杜邦公司逐步走向多元化经营,而原有的组织结构对大规模成长缺乏适应力,导致每一次收购兼并后公司严重亏损。

企业开始认识到,高层管理人员陷入日常经营、不能适应市场变化的组织结构已不合时宜。

20世纪20年代,杜邦控制的通用汽车开始推行管理专家斯隆提出的事业部制组织模式,将政策制定与行政管理分开,分散经营和协调管理相结合,企业经营迅速改观,随后各大公司纷纷仿效。

到60年代,美国最大的500家公司中超过60%采用了M型组织结构。

3.现代资本运营产物的“投资责任中心”—控股公司制。

又称为H型结构(Holding Structure),即在公司总部下设若干子公司,公司总部作为母公司对子公司进行控股,承担有限责任。

其中母公司是集团决策权力机构,主要职能是发展战略与经营计划的协调与控制,财税管理与利润分配,投资的协调与控制,子公司高级职员的聘任。

子公司受母公司发展战略的限制,拥有自己的发展计划和利润指标,以及领导所辖工厂从事生产经营活动的各种决策权。

H型结构非常适用于跨国公司,既能发挥母公司的战略优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;必要时,还可以减持股份以放弃没有前途的子公司,通过资本运营实现战略进退目标。

H型结构中,母公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施,投入和调出资源受到一定的限制,监督和控制比较间接。

母公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限,各子公司投机倾向严重,如对各自收入有占先权利,往往不愿将利润上交母公司,而是去过度地进行再投资,出现局部决策情形。

因此自身缺乏核心竞争力的控股公司,很难驾驭子公司。

也就是说,控股公司或集团公司的真正核心竞争力,就是对子公司及关联企业的控制管理水平。

第一次世界大战前,H型结构主要在欧洲广泛采用,而美国却是到20世纪60年代随着金融与资本市场的日益成熟和完善,开始大量出现。

美国集团公司常采取“母公司—子公司—工厂”的管理组织模式。

(二)在实践中抉择1993年深圳、上海率先开始国有资产管理的试点改革,先后成立国有资产管理委员会,同时,将政府对产业经济活动管理的行政性机构主管局改制为国有资产经营公司,又称之为“局改制”,并接受国有资产管理委员会的授权,对既已配置在具体的企业组织中的国有资产行使出资人权利,由此理顺国有资产管理体系,形成三层次的国有资产管理架构,明晰处在市场竞争中的国有资产产权管理主体关系。

这种国有资产管理的组织体系最终在2003年召开的十届人大第一次会议得到确认,同时国务院设置了特设机构—国有资产监督管理委员会,与此同时,也明确了国有资产的分级管理原则,构建起全社会完整的国有资产管理体系。

这样,国资委—资产经营公司—专业企业的三级管理体系在随后几年的改革中日益清晰:第一层次,国务院及各级政府国有资产监督管理委员会,承担国有资产监管的任务,同时根据国务院授权指导推进国有企业改革和重组,推进国有企业的现代企业制度建设,推动国有经济结构和布局的战略性调整。

第二层次,专司资产经营的国有资产经营管理公司是理顺国有资产管理体系,国有资产运营管理组织架构的重要一环,是国有资本与市场经济相融合的新平台。

第三层次,专业化企业是市场中专业从事生产经营活动的微观主体。

对于国资委下属众多的国有企业,通过设置一些经管公司,再加上一些现有的优质大型企业,如宝钢、中石油等作为整合大平台,实现了“以产权为纽带”解决控股难题,既简化管理,又能在政府与企业之间构建一道防火墙让企业的运营行为更市场化;同时避免了国资委直接作为专业企业的股东,过于繁杂,避免关联交易和纵容垄断的嫌疑。

国有资产经营管理公司则成为了专业化、市场化的资本运作平台,以实现“以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的跨国经营的大企业集团”为目标。

1998年以来,国务院陆续批准了石油、石化、10大军工以及电力、电信等27家企业集团作为授权投资的机构和国家控股公司的试点。

1999至2000年,广东省也先后设立了广业、广晟和广弘三家省属资产经营公司。

(二)企业组织结构的整合创新我国国企改革始终是在政府强有力的行政力量推动下,自上而下进行的。

这使我国大型企业得以用30多年的时间完成国外市场经济条件下需要上百年时间才能完成的自然演化过程。

同样也正是靠强有力的行政力量,得以在短时间内从中央到地方,成立了一系列的资产经管公司和以一些现有的优质企业为主体组建的大型企业集团,成为国有资本与市场经济相融合的新平台,成为三级国有资产管理体系中,实现政企分开重要改革措施的一环。

因此,与国外大型企业自然演进进程的不同之处在于,我国这些资产经营公司是先有“儿子”、“孙子”,以行政划拨的方式聚合在一起,再有了“父亲”。

所以我国的资产经营公司成立之初,常常面临的一个棘手问题就是众多下属企业“老、散、差”,整体“大而不强”,甚至企业内部缺乏认同感,更无力发挥一般大型企业所强调的规模效应、协同效应。

而从组织结构形式上来说,由于一系列的“子公司”、“孙公司”是先行成立的,已是独立的法人,是“先天性”的H型组织结构。

这有别于一般的企业随着规模的扩大和业务的开拓,借助现代资本市场的力量,逐渐派生出子公司而形成的“H”型组织结构。

由于是H型组织结构,国有资产经营公司对下属子公司的监督和控制比较间接,投入和调出资源受到一定的限制,如果自身管理水平不高,就很难驾驭子公司。

因此,新兴的国有资产经营公司要形成真正的核心竞争力,首先要提升对子公司及关联企业的控制管理水平,改变组建伊始内部松散的结构。

随着政企的进一步分开,市场经济环境的日益成熟,国有资产经营公司也必然要求有着快速的反应机制,对子公司信息的掌握、发展的战略规划和控制能力要求有更大的主动性,这就使得国有资产经营公司成立初期的组织结构的设计问题不是下属子公司自主权不够、激励不够,而是要克服“先天性”H型组织结构松散的管理弊端,强化本部集权控制力度。