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B 组织概述B.1．组织描述山西太钢不锈钢股份有限公司（以下简称“公司”），位于山西省太原市，是太原钢铁（集团）有限公司（以下简称“太钢”）的控股子公司， 1998年由太钢不锈钢生产主线优质资产重组设立，股票（代码000825）在深圳证券交易所上市，2004年度列“中国上市公司100强排行榜”第37位，2005年获全国质量管理奖鼓励奖和山西省首届政府质量奖，2006年被国资委推荐为全国九家重点宣传的国有企业典型之一。
太钢始建于1934年，目前已成为以板材为主的特大型钢铁联合企业和国内最大的不锈钢企业，具有年产550万吨钢的综合生产能力。
公司由不锈钢炼钢、热轧和冷轧生产工序组成，是全流程的国内最大的不锈钢生产企业，生产规模列全球不锈钢企业第八位，2005年生产不锈钢92.55万吨。
B.1.1组织的环境a) 主要产品和服务及其交付方式公司致力于为全球消费者提供最精美的不锈钢产品，具有品种规格齐全、品质优良的不锈钢材生产能力。
公司不锈钢产品主要定位于全球重点行业和高端产品市场。
内部实施严于国家标准的企业标准，并可根据顾客要求采用国际任何先进标准组织生产。
实施特殊性能产品的个性化设计，对顾客进行选材指导和使用方法培训，满足多样化、个性化需求。
公司主要不锈钢产品见表B.1.1a-1。
表B.1.1a-1 公司主要不锈钢产品明细不锈钢产品（300、400系列）销售额占公司总销售额的55%。
公司除主要生产不锈钢材外，还生产碳素钢、合金钢热轧板（带）。
产品交付方式见表B.1.1a-2。
b) 组织文化公司依托太钢以面向全球、面向未来、建设国际化企业为发展导向，确立了使命、愿景和核心价值观（图B.1.1 b ），并以李双良精神激励全体职工为企业的共同理想而奋斗。
图B.1.1 b 使命、愿景、核心价值观使命为消费者提供最精美的不锈钢产品愿景建设全球最具竞争力的不锈钢企业核心价值观以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新c) 员工的基本情况公司现有员工4959人，执行OHSMS标准，实施“员工生命保障体系”、员工休假制度和定期体检制度，对在高温、粉尘和高噪音环境下工作的员工给予特殊的健康和安全保护。
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
卓越绩效高层首次会议企业基本情况介绍案例《卓越绩效高层首次会议：企业基本情况介绍》嘿，各位高层领导！今天咱们凑在一起开这个卓越绩效的首次会议，真的是很激动呢。
我啊，就先和大家唠唠咱们企业的基本情况。
咱这企业，就像是一艘在商海里航行的大船，从一个小舢板慢慢发展起来的。
想当初，咱老板，那可是白手起家，就像一个勇敢的探险家在未知的领域里闯荡，带着仅是几个人的小团队，摸爬滚打开始创业。
最开始的时候啊，场地就那么一小间屋子，设备都是二手的，那日子过得紧巴巴的，可是大家心里就像有一团火似的，充满希望。
这一路走来呀，我们的员工就像一群勤劳的小蜜蜂一样。
现在得给大家介绍介绍这些可爱又努力的员工。
他们来自不同的地方，有着不同的背景，就像一个拼图的碎片一样，各自发挥着独特的作用，拼凑出咱们企业现在完整的画面。
你像销售部门的小李，那真是口才一流，之前有个大单，客户特别难搞，其他人都觉得没希望了，结果小李呢，就像一位外交家一样，软磨硬泡，愣是拿下了订单。
再看看咱们的产品，就好比是我们的孩子一样，精心培育着。
从前期的研发，那研发部门可是绞尽了脑汁，日夜奋战。
搞研发可不简单啊，就像在黑暗里摸索着找宝石。
但是大家都知道这宝石一旦找到，就会闪闪发光照亮咱们企业的路。
咱们产品的质量，那是要和市场上最好的产品比上一比的。
我们曾经做过一个市场调查，把我们的产品和几个大品牌放在一起给消费者试用，消费者的眼睛可是雪亮的啊，试用完之后那惊讶的表情就像是发现了新大陆一样，对我们产品的评价真不比大品牌差呢。
咱们企业的发展也离不开和供应商、合作伙伴的互动。
就如同在一场盛大的接力赛里，他们也拿着接力棒奋力奔跑。
有些供应商和我们合作很多年了，那感情深厚着呢。
我们之间的默契就像老友之间不需要太多言语一样。
曾经有一次原材料供应出现了危机，有个供应商知道情况后，主动加班加点给我们供货，这就像雪中送炭一样的情谊。
那再看看咱们的财务状况呢。
咱们企业像是一个成长中的孩子，财务状况就像这个孩子的营养摄取表。
卓越绩效的案例卓越绩效模式的特征一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。
这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。
“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。
所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续发展的原则。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
[编辑]卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。
核心价值观共有十一条:追求卓越的领导;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;尊重员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点。
卓越绩效企业案例摘要：本文通过案例分析的方式，选取了一家在卓越绩效方面具有显著成绩的企业，对其卓越绩效的成因、实施策略和未来展望进行深入分析。
通过详细分析，可以为其他企业提供借鉴和启示，帮助它们在卓越绩效的道路上迈出更稳健的步伐。
关键词：卓越绩效、企业案例、实施策略、未来展望一、引言卓越绩效一直是企业追求的目标之一，在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争优势，就必须具备卓越的绩效。
本文选取了一家在卓越绩效方面具有显著成绩的企业作为案例对象，从该企业的成功经验中总结出关键因素和操作策略，以期为其他企业提供借鉴和启示，促进它们在卓越绩效方面的进一步提升。
二、案例背景选取的企业为某知名跨国制造企业，总部位于美国，拥有全球数十家子公司和众多分支机构，在行业内具有较高的知名度和竞争力。
该企业在过去十年里实现了令人瞩目的卓越绩效，营业收入、利润和市值均保持了强劲增长，其在全球范围内的市场份额也得到了稳步扩大。
这一系列的成功背后，透露出了该企业在管理实践、技术创新、市场拓展等方面的卓越绩效。
三、成功因素分析1. 领导层的决策力和远见该企业的领导层在战略决策上表现出了非凡的决断力和远见卓识。
他们敢于作出大胆决策，致力于发展新兴市场，积极进行产品创新和技术研发，并在业务转型上保持调整与变革。
领导层对市场趋势的把握以及对未来发展方向的准确定位，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
2. 优质的人才队伍企业重视人才培养和选拔，建立了一支高素质、专业化的团队。
公司为员工提供了广阔的发展空间和良好的薪酬福利，吸引了大批优秀人才的加入。
这支优秀团队的凝聚力和创造力，为企业的卓越绩效提供了有力支撑。
3. 持续的技术创新该企业在技术创新上持续投入，不断开发具有自主知识产权的核心技术和产品。
通过持续不断的创新，企业提高了产品的竞争力和附加值，催生了一系列领先同行的产品，从而持续保持了市场份额的增长。
四、实施策略分析1. 发展多元化战略企业在市场拓展上积极布局，开发新兴市场，应对市场变化，发掘新的增长点。
吉奥聚合物北美公司的申奖报告案例（节选）《吉奥聚合物北美公司案例研究》用于2003年马尔科姆∙波多里奇国家质量奖评审员的培训课程。
《吉奥聚合物北美公司案例研究》描述的是一家虚构的生产聚合物产品的制造企业。
吉奥聚合物北美公司是一家虚构的组织，它和其他任何组织都没有什么关系，无论这个组织是不是叫吉奥聚合物公司。
除了几个国家组织，这个案例所引用的其他组织也是虚构的。
鉴于这份案例研究是为了培训以及理解真正的波多里奇奖自评报告中可能出现的内容而设计的，这个案例中没有全部回答评奖准则中所有的领域。
吉奥聚合物公司的得分处于第4等级，也就是说针对条目的整体要求，该组织均具有有效的、系统的方法，但是某些领域或工作单位（部门）在方法的展开上可能有所不同。
此外，基于事实的评价与改进提高了关键过程的效率和有效性。
经营结果满足了关键顾客/利益相关者、市场和过程的要求，在某些领域具有优势并/或表现出良好的绩效。
为使该案例用于中国全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训课程，现根据GB/T19580《卓越绩效评价准则》及GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，对案例进行了适当的修订。
缩写与术语表APC先进过程控制BDT业务拓展团队BP最佳实践C&PD催化剂与工艺开发部CAP顾客管理计划CAPP公司主动预防过程CAR顾客措施报告CAT顾客管理团队CDA顾客不满意警报CDP制图设计过程CEO首席执行官CGC绿色化学委员会CHEM-ERS化工企业资源软件CMS投诉管理系统COP实践社区Cpk过程能力指数CPRI指南针研究公司CSII顾客满意度指数CWC化工世界交流中心DRAT因限制或转移而产生的脱岗天数（工伤休息日）D&L发展和学习DCS集散式控制系统DLM发展和学习图EAGLE消除事故从而进一步推动卓越EPA环境保护署ERT紧急应变团队FDA食品药品监督局GCC滚动连续校准G-ORB吉奥聚合物北美公司GPC吉奥塑胶公司GPS滚动计划系统GPS-USA吉奥塑胶美国服务公司GSAC半年一次的滚动校准过程HDPE高密度聚乙烯Hoshin Kanri方针管理：四步管理哲学，日语的意思是用指南针指出方向的方法来管理ICS国际化学协会IDLM个人发展和学习图ISO国际标准化组织IT信息技术JCGF日本企业治理论坛Kaizen在工作和生活的所有方面持续改进KAIZEN基于团队的持续改进KaIzen基于个人的持续改进KTBG知识传递和标杆组LDNR路易丝安娜自然资源部LLDPE线性低密度聚乙烯MBNQA马尔科姆波多里奇国家质量奖MFI熔融流动指数MI熔融指数MID国际开发部，日本Monomer单体：一种小分子。
吉奥聚合物北美公司的申奖报告案例（节选）《吉奥聚合物北美公司案例研究》用于2003年马尔科姆∙波多里奇国家质量奖评审员的培训课程。
《吉奥聚合物北美公司案例研究》描述的是一家虚构的生产聚合物产品的制造企业。
吉奥聚合物北美公司是一家虚构的组织，它和其他任何组织都没有什么关系，无论这个组织是不是叫吉奥聚合物公司。
除了几个国家组织，这个案例所引用的其他组织也是虚构的。
鉴于这份案例研究是为了培训以及理解真正的波多里奇奖自评报告中可能出现的内容而设计的，这个案例中没有全部回答评奖准则中所有的领域。
吉奥聚合物公司的得分处于第4等级，也就是说针对条目的整体要求，该组织均具有有效的、系统的方法，但是某些领域或工作单位（部门）在方法的展开上可能有所不同。
此外，基于事实的评价与改进提高了关键过程的效率和有效性。
经营结果满足了关键顾客/利益相关者、市场和过程的要求，在某些领域具有优势并/或表现出良好的绩效。
为使该案例用于中国全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训课程，现根据GB/T19580《卓越绩效评价准则》及GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，对案例进行了适当的修订。
缩写与术语表APC先进过程控制BDT业务拓展团队BP最佳实践C&PD催化剂与工艺开发部CAP顾客管理计划CAPP公司主动预防过程CAR顾客措施报告CAT顾客管理团队CDA顾客不满意警报CDP制图设计过程CEO首席执行官CGC绿色化学委员会CHEM-ERS化工企业资源软件CMS投诉管理系统COP实践社区Cpk过程能力指数CPRI指南针研究公司CSII顾客满意度指数CWC化工世界交流中心DRAT因限制或转移而产生的脱岗天数（工伤休息日）D&L发展和学习DCS集散式控制系统DLM发展和学习图EAGLE消除事故从而进一步推动卓越EPA环境保护署ERT紧急应变团队FDA食品药品监督局GCC滚动连续校准G-ORB吉奥聚合物北美公司GPC吉奥塑胶公司GPS滚动计划系统GPS-USA吉奥塑胶美国服务公司GSAC半年一次的滚动校准过程HDPE高密度聚乙烯Hoshin Kanri方针管理：四步管理哲学，日语的意思是用指南针指出方向的方法来管理ICS国际化学协会IDLM个人发展和学习图ISO国际标准化组织IT信息技术JCGF日本企业治理论坛Kaizen在工作和生活的所有方面持续改进KAIZEN基于团队的持续改进KaIzen基于个人的持续改进KTBG知识传递和标杆组LDNR路易丝安娜自然资源部LLDPE线性低密度聚乙烯MBNQA马尔科姆波多里奇国家质量奖MFI熔融流动指数MI熔融指数MID国际开发部，日本Monomer单体：一种小分子。
相似的单体构成聚合体。
吉奥北美所用的丙烯和乙烯两种单体在常温下是气态的。
丙烯或乙烯通过聚合而链接在一起时，就形成了聚合体。
聚合过程要求高温、高压和催化剂。
MRO维护，检修和运行MSI少数民族服务机构OSHA职业安全与健康管理局PAF项目分析表PAR问题分析报告PBG聚稀烃业务集团PDA个人数据助理PD&S产品开发和服务PEC卓越绩效交流中心PIF项目启动表格PII聚合体工业协会Polymer聚合体：重复单元组成的大型有机化合物，一种坚硬、柔韧、用途广泛的塑胶原料。
Polyolefin聚烯烃：一种聚合体产品族的总称，由被称为烯烃的石油化工原料加工而得。
PP聚丙稀Ppk过程绩效指数PST生产轮班团队QFD质量功能展开R&D研究和开发RIA美国回收协会RITP行星研究院ROCE资本回报率RONA净资产回报率SARA超级基金修改和重新授权法SH&E安全、健康和环境SIS安全改进表单SPC统计过程控制SWOT优势、劣势、机会和挑战TCIR总事故率TDLM团队发展和学习图TQM全面质量管理VP副总裁49吉奥聚合物北美公司的领导团队50吉奥塑胶集团（GPC）的组织机构与治理系统P 前言：组织概述组织概述是对组织的一个简要介绍，说明影响组织运营的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1 组织描述描述组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的关键关系。
吉奥聚合物北美（吉奥北美公司）公司，坐落在路易丝安那州的巴顿鲁治，是一家高密度聚乙烯（HDPE）、线性低密度聚乙烯(LLDPE)和聚丙烯(PP)塑胶原材料的制造商，主要服务于北美市场。
吉奥北美公司为顾客提供高质量的聚合物，从而增强顾客的竞争力。
公司致力于为顾客服务，拓展其产品的知名度，并且其产品不仅在本地区销售，而且远销国外。
吉奥北美公司不断改善员工的素质并相信只有成功的人才能组成成功的企业。
公司能承担设计和开展高效率、世界级的业务实践，使之成为低成本的制造商，这点是在该行业立足的关键因素。
吉奥北美公司的生产基地为同行业在北美地区最大的制造基地之一。
吉奥北美公司开始其业务是在1957年，当时只是卡乐麦化工的分公司。
1995年，一个在东京证交所上市、市值为80亿美元的世界性公司，吉奥塑胶公司收购了吉奥北美公司并更新了其设备。
吉奥塑胶公司是一家有80年历史的组织，包括三大世界性的业务集团——聚烯烃（占其营业收入的50%）、EPDM（三元乙丙橡胶）（占其收入的25%）和塑胶加工（占其收入的25%）；它还在新加坡、中国、沙特阿拉伯、日本和美国拥有制造基地。
吉奥塑胶公司还设有一个公司服务部，分别向三大集团公司提供全球性的共享服务。
吉奥北美公司是聚烯烃业务集团的成员，它从集团得到世界范围的增长、结构、技术和拓展等有关的战略建议。
另外，该业务集团调节其市场和顾客拓展，并建立了成熟的知识社区——“实践社区”（Community of Practice）来加速技术发展和业务拓展。
聚烯烃业务集团为其所属的业务单元提供战略指导，其中就包括吉奥北美公司。
公司服务部负责向吉奥塑胶公司的三个分支集团和17个制造基地提供高效和低成本的共享服务，包括财务、市场和销售、原材料购买、计算支持、统计、法律法规、安全、健康和环境还有人力资源等方面。
另外还提供公司标准和报表要求的指导。
吉奥塑胶美国服务公司负责向整个美国地区的公司（包括吉奥北美公司）提供共享服务，也是协调公司与合资企业和美国政府关系的主要部门。
莱姆·柏林是吉奥北美公司的总裁，他对聚烯烃业务集团总裁杰森·弗吉墨负责。
柏林、弗吉墨以及聚烯烃业务集团的其他一些董事组成了聚烯烃业务集团的董事会。
柏林也是吉奥塑胶美国服务公司董事会的一员。
P.1.a 组织的环境（1）组织的主要产品和服务是什么？将产品和服务供给顾客的提供方式是什么？吉奥北美公司制造和销售HDPE、LLDPE和PP塑胶原材料，其顾客数量较少，对质量要求比较高，而且需要新的塑胶产品来拓展聚合物市场。
公司2001年的净销售额为19.7亿美元（HDPE占34%、LLDPE占30%、PP占36%），2002年的净销售额为25亿美元。
当前每条生产线年生产能力达到了22.5亿磅。
（2） 组织的文化是什么？组织的宗旨、愿景、使命及价值观是什么？吉奥北美公司要与大型的综合性石油化工公司同台竞争，因此必须与竞争者有所不同。
吉奥塑胶公司的愿景是“以一流的员工为全球生产和提供健康的塑胶产品”。
它同时确立了三条原则：支持社区，实现最高的道德标准和投资于未来社会。
上述愿景和原则是吉奥北美公司使命、价值观和战略目标的基础。
这些因素的综合框架，如图表1.1-1，为吉奥北美公司的全体员工提供了组织的工作中心。
图表1.1-1 吉奥北美公司整合的框架（3） 组织的员工概况是什么？员工的教育水平如何？说明员工构成和职位构成的多样性、有组织的谈判单位、合同员工的使用以及特殊的健康和安全要求是什么？为了保持团队精神，吉奥北美公司将所有其员工称做“合伙人”，不论他们的职务和等级。
吉奥北美公司拥有978名未成立工会的全职员工。
吉奥北美公司的劳动力资源反映了大巴顿鲁治社区的多元化。
吉奥北美公司拥有300名全职的合同工，他们主要从事维护工作。
在化工企业，使用合同工的现象很普遍。
吉奥北美公司的合同工和其他员工一样，都经过同吉奥北美公司的使命提供高质量的聚合物，提高顾客的竞争力，并且为股东创造价值。
吉奥塑胶公司的愿景以一流的员工为全球生产和提供健康的塑胶产品。
原则投资于未来社会 为保护地球环境做出物质和精神上的贡献支持社区努力造福社区；没有这些社区，就没有公司的活力实现最高的道德标准在所有的业务中秉承公开透明、诚信经营、公平公正的原则顾客 合作伙伴 股东 员工 社区吉奥北美公司的价值观吉奥北美公司 的目标在周期性的行业里创造10%的投资回报率（ROCE ）。
与合作伙伴共同成长建立强大的顾客联盟，通过专业创新和开发新产品增强他们的竞争力技术优化 为顾客创造优越条件。
合作开发新产品和工艺，在公司内部共享知识。
成本优化通过高效率、低成本的运营，最佳实践以及整个聚烯烃业务集团协同运营，提供卓越的产品 环境优化保护环境。
做模范的法人公民。
使塑胶成为优质生活的好帮手。
成功的员工/成功的团队创造一个以人为本的环境，用多元文化来增强企业的优势样的操作和安全培训，并参与到预防系统之中。
吉奥北美公司在生产率计算和安全绩效跟踪中均已纳入了所有的员工（包括合同工）。
负责制造和质量控制的员工（50%的吉奥北美公司员工）实行两班倒制度。
吉奥北美公司的一个主要优势是其员工的教育和经验丰富程度。
所有的吉奥北美公司员工都接受了高中教育，12%的员工拿到了职业学位，31%的员工为大学学历，有15%的高学历员工。
化工行业的规律和吉奥北美公司业务的复杂性决定了员工的技术和经验必须过硬。
轮班操作工、工程师和区域销售员工只是所有职位类别中的一部分。
（4）组织主要的技术、设备和设施是怎样的？吉奥北美公司的使命是提供高质量的聚合物使顾客更具竞争力，这个使命驱动着吉奥北美公司的技术进步。
吉奥北美公司必须生产顾客所要求的高质量的原材料并且开发新产品（聚合物类别和级别）使其能够进入新的市场（如防腐包装、电子和医药应用）。
对吉奥北美公司来说，有三种技术是业务成败的关键：聚烯烃加工技术和设备、催化剂技术和计算机技术。
对聚烯烃工艺和催化剂技术的持续改进，促进了产品类别和等级的扩展，使吉奥北美公司在聚合物市场上的占有率得到了提高。
公司还拥有一个能容纳100名工程师、化学工作者和技术员来开发关键技术的现场技术中心，该中心能够使吉奥北美公司与其他兄弟厂家和外部技术伙伴建立合作关系。
聚烯烃加工过程和设备——吉奥北美公司所有的工艺过程（HDPE、LLDPE、PP）都是连续的。
每一个都包含化学（反应）和整理（挤压）步骤。
在HDPE和LLDPE部门，气相流体床工艺使得吉奥北美公司能够轮流生产HDPE和LLDPE 以满足了变化的市场需求。
