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融媒体时代传统报业的多元化经营之路随着信息技术的飞速发展和网络媒体的兴起，传统报业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个融媒体时代，传统报业如何在经营上多元化，适应新的发展趋势，成为了业界关注的焦点。
本文将从多个角度探讨传统报业的多元化经营之路。
一、挑战与机遇传统报业一直以来都是新闻信息的主要媒介，但随着网络媒体的崛起和智能手机的普及，报纸的发行量和广告收入逐渐减少。
这对传统报业来说无疑是严峻的挑战。
融媒体时代也为传统报业带来了新的机遇。
传统报业可以通过多种途径拓展业务，包括线上线下融合、多媒体传播、内容付费等方式，来实现多元化经营，提升盈利能力。
二、线上线下融合传统报业可以通过线上线下融合，将传统的纸质报纸和线上新闻网站相结合，发挥各自优势，扩大报道的影响力和覆盖范围。
传统媒体可以借助互联网平台，开展更加广泛和深入的报道，同时也可以通过线上平台进行新闻资讯的快速传播。
在线上线下融合的过程中，传统报业还可以通过数字化技术手段，开发手机客户端、微信公众号等新媒体平台，提供更加便捷的新闻阅读和互动服务，提升用户体验，吸引更多的读者群体。
三、多媒体传播传统报业可以通过多媒体传播，拓展新的业务领域。
传统报纸可以通过视频报道、直播等方式，增加新闻内容的多样性，吸引更多的受众。
传统报业还可以拓展音频节目、电台广播等多媒体传播方式，提供更加丰富多样的新闻阅读和收听体验，为读者提供更加全面的信息服务。
通过多媒体传播，传统报业可以不断吸引新的读者群体，提升传播效果，提高盈利能力。
四、内容付费在融媒体时代，传统报业可以通过内容付费的方式，实现多元化经营。
随着网络新闻的免费化，传统报业在获取资讯和内容方面面临着巨大的竞争压力。
传统报业可以通过内容付费的方式，提供高质量的新闻和信息，吸引付费用户。
传统报业可以开设付费会员制度，为用户提供独家内容和特别服务，以此来获取稳定的收入。
内容付费不仅可以带来新的盈利渠道，还可以加强与读者之间的互动，提升用户粘性，增强品牌影响力。
设计院业务多元化的探索之路社会经济发展到今天，好像不仅是设计院，各行各业，不管是大企业、小企业，不管提没提多元化，其业务实际上都已多元化了。
从广义的角度思考，随着生产力的不断提升，我们正在逐步解决碎片化生产力与一体化需求之间的矛盾、传统生产力与新兴需求之间的矛盾，致使不同行业之间、行业内不同链条的边界愈发模糊。
因此，很多所谓的多元化也不一定真的是多元化，而是生产力提升的必然。
从常规的角度思考，设计院的多元化根源可以归为外因和内因两个方面。
其中，内因是内部需求，即企业发展阶段的变化。
根据生命周期理论，所有企业从单一业务出发，发展到一定阶段总会面临增长放缓或停滞，这时需要多元化注入新的动力，否则便不进则退。
外因是外部需求，即行业环境的变化，也是设计院多元化发展的主因。
随着国内工程行业从蓬勃生长到增量发展，设计院也经历了从站着挣钱到疯狂内卷的时代变化，行业厌倦了碎片化工程承包带来的效益流失、扯皮推诿等问题，在绿色低碳、数字智慧的大环境下也对工程赋予了更高的期待。
在老的锅里，能解决一篮子问题的设计院才有饭吃，而能解决新问题、锦上添花的选手则更受业主青睐，这迫使设计院走出传统设计咨询的舒适圈。
与此同时，设计院确实掌握了工程的一部分核心能力与资源，找准了方向的话，另起炉灶也能有新的饭吃。
多元化现状基于业务相关性，学者鲁梅尔特对多元化经营的战略思路划分为了五类：专业型战略、垂直型战略、本业中心型战略、相关型战略和非相关型战略五种类型。
我们可以基于这个模型，对设计院的多元化发展现状进行梳理与分析。
专业型战略是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，是将专业化做深、做大，对标到设计院，可以理解为专业领域广度和深度的变化。
专业领域的广度，例如过去只做建筑设计，现在也做市政、园林生态等，这在大中型设计院中十分常见，企业通过多种形式（如收资质、团队）扩充专业广度以应对愈发综合复杂的项目。
专业深度的变化，例如在传统专业的基础上增加低碳设计、智慧化设计等新兴专业，目前在一线设计院中亦屡见不鲜，企业纷纷通过配置团队打造新兴设计能力，提升项目完成度。
浅谈企业多元化发展战略摘要：当前社会，多元化发展战略作为很多企业推动自身不断发展壮大的一项重要的发展手段和方向被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
事实上多元化发展战略存在着众多优点的同时，也存在了弊端。
因此，企业必须注重协同效应，考虑多元化经营成败的原因，选择正确的多元化经营途径，使多元化战略取得明显成效。
关键词：企业战略；多元化发展战略；成败原因，途径近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
多元化发展战略当前在很多大型企业得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。
而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。
董明珠:坚定不移走“中国制造”之路作者：王颖卿来源：《决策与信息》2010年第10期“实践中国制造之路的关键是必须要拥有通过自主创新掌握核心技术能力,而不是靠购买别人的技术,只有这样,中国企业才能全球空调产业正在酝酿新一轮洗牌。
今年7月15日,中国空调旗舰格力电器在北京人民大会堂公布了其最新研发的三项核心科技,专家认为,这标志着我国已成为空调产业科技强国,中国空调业已走出依赖国外技术的中低端制造业发展模型,转而成为核心技术的领跑者。
格力公布的空调行业三项核心科技为“新一代G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机”,分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域。
经鉴定,其主要技术指标不仅在国内同领域遥遥领先,更是一举超越美、日、欧等国际同类产品,达到国际领先水平。
三项核心科技均具有显著的节能、低碳、环保等特点,并具有良好的经济和社会效益前景。
其中,G10技术每年可以为国家节电125亿度;高效离心式冷水机组为“十一五”国家科技支撑计划重大项目的核心设备,新型超高效定速压缩机则为国际上单相异步起动永磁同步电机首次突破成熟应用,每年可减少CO2排放839万吨。
中国空调企业在核心技术领域的领先优势,已推动全球空调业洗牌。
在国内市场,“洋品牌”越来越少,而在海外市场,中国产品越来越多。
以格力为例,在布局海外制造基地的同时,品牌国际化战略提速,并且一举中标成为南非世界杯设施的中央空调系统供应商。
核心科技战略正成为格力电器的国际化战略的根本支点。
“我们致力于不断为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
三大核心科技的取得,是格力电器数年来不断加强研发投入的结果。
我们会始终以掌握核心科技为企业发展的长远战略,不断创新,为中国以及全球消费者创造福祉。
”在发布会上,格力总裁董明珠坚定地说。
创新是格力的企业灵魂“实践中国创造之路的关键是必须要拥有通过自主创新掌握核心技术的能力,而不是靠购买别人的技术,只有这样,中国企业才能在国际市场上真正打出自己的品牌,赢得世界的尊重。
论企业战略多元化与专业化之关系【作者】管益忻/韩继志【作者简介】作者：管益忻系中国发展战略学研究会副理事长北京市100081韩继志，国内贸易局北京市100045企业发展以“多元化”战略为好，还是“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们热烈讨论的一大热点问题。
而在本人看来（事实上已有不少学者指出），作简单地“肯定一个，否定一个”式的研判是不科学的，也是无济于事的。
最浅显的理由是：两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训。
问题不止于此，若再稍稍深究一步，我们便不难发现，“多元化”也好，“专业化”也罢，这都仅仅涉及企业发展战略的形式问题（更况且，即使是“战略形式”仅仅归结为两种也是有问题的），而本质的内涵，则是企业的核心竞争力问题。
韩国搞大集团、大公司多元化经营，失败的原因，正在于：它分散了资金，瓦解了已有的实力，肢解了（或者未曾形成）核心竞争力机制。
西方发达国家，一些企业现在大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，旨在为上新的产业平台而大搞专业化经营，而其最直接、最现实的目标也是核心竞争力能力的强化和新机制的构建。
作为正处在由计划经济向市场经济过渡中的中国，不少企业这些年来盲目搞的（如果说也可以叫做）“多元化”经营战略，之所以纷纷受挫，除了体制、制度和宏观上的原因外，就微观运行、发展来说，要害在于未能真正形成企业核心竞争力。
而反过来说，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大阿派等少数正在成熟起来的强势企业，其成功，最根本的缘由也正在于其核心竞争力强，初步形成了自己特定的核心竞争力机制，不管他们是实行了“多元化”战略，还是“专业化”战略。
（一）1.韩国企业多元化经营，受挫于核心竞争力方面现在，大多数学者似乎都赞同了如下的观点：从企业、微观上说，韩国大企业、大公司的失利在于采取了“多元化”经营战略，盲目地、超负荷地海外扩张。
可是，为什么实行多元化战略就会盲目扩张，使企业如此严重地丧失竞争力尤其是核心竞争力呢？要回答这一问题，还应当更主要的是从核心竞争力机制的视角给以深层次地、更为科学地认识与界定。
2018年第4期扫一扫看全文本文DOI ：10.16675/14-1065/f.2018.04.087海尔集团多元化战略分析□卢渝文摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A (山西农业大学经济管理学院山西太谷030801)1多元化战略的概述1.1基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT 企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
实现融合：多元化时代的必经之路实现融合：多元化时代的必经之路2023年，世界正处于一个多元化的时代。
在人口、文化、技术等多个方面，都呈现着多样性、复杂性、变化性。
在这个时代，要实现融合已成为必经之路，只有进行融合，才能让各种力量汇聚成更加强大的力量，共同推动世界向前发展。
对于企业来说，在实现融合的道路上，有几个方面需要格外关注。
是协同融合。
企业要实现协同内部各部门之间、不同企业之间的协同，需要建立统一的协同平台，让各方能够实现沟通和信息共享，沟通变得高效有序。
同时，对于平台的选取，安全性和方便性也同等重要。
多元化应对。
多元化意味着企业需要面对更多的变化和不确定性。
因此，企业需要在制定企业战略的时候，需要多元化地考虑市场的需求、消费者的心理、社会的变革，把握产业趋势和市场发展，以及随时更新和调整适应市场的策略。
是人才多元化培养。
在多元化的时代，企业需要培养不同背景、不同经验和不同能力的人才。
企业需要用心构建多元化的团队，同时注重招聘多元化背景的人才，让团队里的每个人各司其职，发挥最大的价值。
此外，在培养人才的过程中，企业还应该注重技能培养和创意激发，让员工不断成长和创新。
此外，本着共享共赢的理念，企业还需要实现和推动行业融合。
比如，企业可以通过开发平台、赞助比赛、整合资源等方式，推动行业之间的合作与互利共赢。
是企业文化融合。
企业文化是企业的灵魂和基础，对企业的发展有着重要的影响。
在融合的过程中，企业需要着重强调文化融合。
企业需要注重文化多元化，借鉴其他公司的优秀经验和文化，同时还应该适应当地的生活方式、文化氛围和风俗习惯等，促进文化共存和交流。
在实现融合的过程中，企业需要遵循多项原则。
企业需要注重安全和合规性，确保融合的顺利进行。
企业需要尊重多元化的存在，不应该排斥任何一种文化、思想或人才背景。
同时，企业需要建立良好的沟通和信任机制，提高沟通的效率和准确度。
总而言之，实现多元化和融合是企业发展所必须的，不光是因为市场和产业的需要，更是因为包容、同舟共划的人文精神在其中发挥的作用。
绪论1，自然辩证法与科学技术有什么关系？（Ｐ1)22,自然辨证法得研究内容与研究范围?（Ｐ３)２３，自然辩证法在现代有哪些发展？（P12)－24,自然辩证法对中国现代化建设有什么意义？ 2第一编辨证唯物主义自然观第一章辨证唯物主义自然观得创立１，何谓自然观？它与自然科学得发展有怎样得联系？(Ｐ23）3２，在人类历史上,唯物主义自然观经历了哪几个重要形态?（P23)３３，古代朴素辩证法自然观得基本观点及其评述？（P27）３4,机械唯物主义自然观得基本观点及其评述？（P3１）35,辨证唯物主义自然观得基本思想、特征与重大意义?(P３９）36＊补充，马克思主义得三个来源与三个组成部分? 3７，阐述辨证唯物主义自然观创立得自然科学基础与自然哲学思想渊源。
(P38)3第二章辨证唯物主义自然观得发展：系统自然观１,试阐述系统自然观产生得现代自然科学前提。
(P４4）２,系统自然观确立得重大意义？(P49)3,什么就是“系统"？如何理解系统就是自然界物质得普遍存在方式？(P52)4，自然界物质系统得基本特点？(Ｐ53)5,何谓演化与进化？怎样理解自然界得进化就是一个不断发生对称性破缺得过程?（P５9)6，阐释自组织得概念以及自然系统演化得自组织机制、基本条件。
(P６5）7，怎样理解自然界循环发展得无限性？(Ｐ67）第三章辨证唯物主义自然观得发展：生态自然观1，从生态自然观得产生说明这种自然观就是对辨证唯物主义自然观得丰富与发展。
(P76）42，如何理解自然界就是人类生存与发展得根基?（P7０）3,生态危机得概念及其表现。
（P76)４，现代生态学在协调人与自然关系问题上提供了哪些科学结论？（P80)5,对中国可持续发展之路谈谈您得想法.（P8４)第二编科学观与科学方法论第四章科学得本质与科学知识得构成1,如何理解科学得本质？（P９１）２,科学理论有哪些构成要素？说明它们得特点与相互关系。
（P97)3，什么就是科学精神？举例说明它得重要性。
技术是走多元化之路的根本作者：李正豪| 发表时间：2016.03.21刊发于总2152期《中国经营报》[与老板对话]版最近两年，董明珠可谓是中国商界的“话题女王”。
无论是最近“格力重返苏宁”，董明珠与苏宁董事长张近东的“握手言和”；还是去年董明珠与小米董事长雷军的“10亿赌约”；以及今年全国两会期间，董明珠与雷军不期而遇的照片；这些都成了中国网民谈论的焦点。
格力电器确实是中国制造业界的“话题企业”。
近日，格力电器的公告显示，公司拟收购新能源车企——珠海银隆。
这个消息迅速成为热门话题，业界开始讨论，格力是否会成为“汽车界的富士康”？而此前不久，格力跨入手机业，也是举国关注的热点新闻。
在人所共知的格力空调这一主业之外，格力电器的触角已经伸向冰箱、生活电器、手机、机器人、智能装备、新能源汽车等诸多领域。
在此背景下，正在北京参加2016年全国两会的格力电器董事长兼总裁董明珠，于3月6日晚间在广东代表团驻地——首都大酒店接受了《中国经营报》记者的专访，向外界详解格力电器多元化布局、智能化转型、国际化视野，以及与雷军、张近东的“恩怨情仇”。
多元化：新增业务也要做第一《中国经营报》：格力电器的主业是空调，但是在空调主业之外，又开创了大松小电器、晶弘冰箱两个品牌，这是出于哪些考虑？董明珠：因为格力空调质量很好，很多人都说，我们的冰箱如果打上格力的标识会更好卖，打上格力生活电器的牌子，大家也会马上信任，但我不是站在简单为了赚钱的角度考虑问题的，更多的是想培养中国自己的品牌，让中国品牌走向世界，这是当时下定决心不让冰箱和生活电器打上格力牌子的主要原因。
如果有一天，消费者能够在全世界买到大松的系列产品，并且说道，这是中国的；如果有一天，大家买到晶弘的系列产品，也说这是中国的。
那这也就意味着，我们能够推广三个品牌，如果都能做到世界级，就显然会大于一个格力的价值。
对于用户来说，我们提供的是终端产品，更应该把质量和品质放在第一位，所以我宁可有一个培育品牌的过程，也不打格力的牌子。
《中国经营报》：格力进入手机领域曾经引发业内广泛关注，格力手机什么时候上市？最近你又对外界披露，已经有客户采购了格力的机器人，格力还进入到了工业自动化等领域，能否谈谈格力的多元化布局？董明珠：手机属于一种易耗品、快消品，有人告诉我，手机的质量好不好不重要，关键是要外观时髦。
但我们认定品质是第一位的，我们的手机至少要保证能用到三四年。
我们第一代的产品没有敞开卖，因为第一代手机的存储量对于年轻用户来说太小了，这是我不满意的。
第一代手机到了普通消费者手中，坏了我们是全部换掉的，没有维修的概念。
关于第二代产品，大概会在今年的4月底上市。
至于格力手机要卖多少，这将取决于几个方面的因素：一是产品质量怎样，二是消费者认可不认可，三是消费者能不能买得起，我希望我的产品质量是最好的，价格是最实在的。
我说过，格力做手机，不是为了在手机业务上赚钱，也不是为了和别人打价格战，把别人的市场搅乱，而是为了整体的产业配置需求进行布局的。
譬如，格力手机可以作为遥控器，今后我们各类电器产品的升级，都会融入到手机里面。
我们现在还进军了装备制造业，除了你提到的机器人以外，我们还进入到了工业自动化、数控机床、自动检测设备、自动物流设备等领域，对这些业务板块实现了全面覆盖。
企业的多元化发展，可能存在两种情况：一种是所在行业不行了，觉得另外一个行业不错，所以进行了多元化经营；另一种是因为我有技术，进入另外一个领域可以进行技术分享。
我认为，后一种多元化才是更有价值的。
另外，在格力的管理模式中，永远是专业化的管理。
现在，我们有空调、冰箱、生活家电、智能装备、电机等一系列的业务板块，但是每一个板块都是独立的，无论是技术研发，还是生产，都是独立的，有专门的公司管理、经营相应的业务板块。
我们坚持专业化的管理、专业化的研发、专业化的制造。
《中国经营报》：在格力的规划中，空调业务在未来的业务版图中要占多大份额？新增业务要做到多大规模？董明珠：格力空调在中国市场占有40%~50%的份额，在海外市场也会朝着这个目标努力。
但我觉得不能一概而论，而要根据产品和技术在市场上被认可的程度确定目标。
至于新增业务，我们当然也希望做到中国第一、全球第一，我只能说不要垄断就行，如果一个国家规定市场份额达到60%视为垄断，那我们的目标就是做到59%。
智能化：互联网是转型升级的工具《中国经营报》：我国已经制定“中国制造2025”战略，你在不同场合也不断地提到了智能化转型的问题。
我们认为，对于格力来说，智能化转型可能包含两个层面的意思：一是格力生产智能家电产品，二是格力的生产过程实现智能化改造。
能否谈谈格力在两个层面智能化转型中的挑战各是什么？董明珠：对格力来讲，智能化转型具有双重含义，一是我们制造的产品更加人性化，更能给人们带来便利、节能、环保，另一个是在生产过程中能更好控制成本，让我们的效率和效益发生变化。
在这两个方面，我们都是有准备的。
我们储备了大量的研发人员，作为一个制造企业，我们1/10的员工都是搞技术研发的。
在效率和效益的提升方面，我们也取得了不错的成绩，当格力电器营业收入是800亿元的时候，我们有9万多接近10万的员工，现在我们做到1400多亿元，但只有6万多不到7万的员工，这就是效益上的变化。
我认为，“中国制造2025”是我国的一项整体国策，作为企业公民来讲，我们应该紧紧围绕这个国策，进行自己的布局。
现在，格力电器已不单单是一个空调企业，我们在多个领域拥有自主研发技术，这将有利于我们的智能化转型。
《中国经营报》：你对格力在智能化转型过程中的新增业务板块有怎样的预期？董明珠：我觉得，不是你想有多大的预期，就能实现多大预期的，最终取决于你的产品能否让用户满意、让市场认可，这才是真正的预期。
如果用户满意了，市场占有率就可以做到领先。
对于新增业务来讲，另外一个重要因素就是有没有核心技术，如果不是依靠自己的核心技术，什么都是买的，产品是组装出来的，什么都要依附于别人，那么，生产出来的产品就很难确保用户满意。
中国企业做电饭煲也有几十年了，为什么没有赢得用户的信赖？为什么那么多中国人到外国去买电饭煲？这充分暴露了有些中国企业长期依附于别人，用别人的技术，说的好听一点是模仿，说的难听一点，就是抄袭，偷别人的，所以最终没能做出让中国用户都满意的产品，才会出现这种我认为是很不正常的现象。
《中国经营报》：在智能化转型的过程中，格力会不会与互联网企业发生更多的关联、合作？董明珠：互联网是一个时代的变化。
今天，我们谁能离开手机？这就是互联网的一个工具，带来的是生活和工作方式的彻底改变。
格力既然要做智能装备，包括空调生产，必不可少会有互联网工具在里面。
这不是说互联网和制造业谁引导谁的问题，互联网离开了制造业，就没有什么价值了。
比如说我们今天不做空调，互联网能当空调用吗？没有手机这个制造业的产品，互联网能有承载的平台吗？但是制造业有了互联网，就如虎添翼了。
《政府工作报告》中提到的也是“中国制造+互联网”，就是要用互联网这个工具加快推进制造业的转型升级。
国际化：改变中国制造的海外形象《中国经营报》：最近，你谈到了对国际化的看法，提出“中国是国际的一部分，有市场的地方我们就该去，只不过是一个时间进度的问题”。
在业内，其实也有类似的观点。
比如，有人认为，一个企业在从1000亿元规模到2000亿元规模的发展过程中，国际化将扮演着重要角色。
就格力国际化的实践而言，你有哪些经验和教训可与业界分享？董明珠：习近平总书记提出“一带一路”战略，这是一个让世界了解中国的良好机遇。
我们这“一带一路”战略，“走出去”的是什么？走出去的是中国的文化、中国的技术、中国的服务，我们只有坚持服务于世界的理念，才能成为国际化的企业。
《中国经营报》：我们了解到，格力进入中东市场的时候，当地代理商曾经建议我们在产品上不要打上“Made in China”，而是要打上“Made in Thailand”，当遇到这种情况的时候，你是怎么处理的？董明珠：格力在中东市场的占有率非常高，但代理商还是认为，消费者对中国制造存在着一定的疑虑，所以虽然格力做得不错，但如果不打“Made in China”，打上“Made in Thailand”，代理商就会以为打的不是中国制造，所以消费者的接受程度才会更高。
但是，我们当然还是坚持要打上“Made in China”的。
通过这种现象，我们更加坚定了要走中国制造的道路，一定要用我们实实在在的产品，去改变别人对中国制造的看法，而不是为了眼前利益去妥协。
但反过来，中国企业确实应该检讨，在过去的成长过程中，大部分中国企业都是有依赖性的。
所以在今天的供给侧改革时代，我认为，中国企业应该变得更有创造性、创新性。
《中国经营报》：对于空调行业，大家都觉得2016年是个“冷年”。
你怎么看待空调行业去库存的问题？董明珠：我觉得很正常。
一个人可以第一天24小时不睡觉，第二天24小时候不睡觉，第三天可能就需要休息了。
空调行业也是如此，正常的休眠一点都不足为怪。
我认为，关键问题在于，在这样的状态下，企业如何转型升级。
如果你的产品、你的制造，已经跟不上时代的脚步，满足不了用户的需求，就要被淘汰。
对于去库存的问题，我认为也是相对的。
中国人到国外买电饭煲花掉了一两千亿，如果中国一两千亿的电饭煲卖掉了，还有去库存的问题吗？所以，不是库存问题，归根结底是品质问题。
《中国经营报》：目前大型企业内部创业非常风靡，我们看到家电行业很多企业也都在搞内部创业的平台，鼓励内部创业。
格力有没有类似的计划，把自己当做一个孵化器，给内部人一些机会，通过内部创业孵化更多项目？董明珠：我觉得叫不叫孵化器只是一个名字而已，有些人可能觉得孵化器是一个新名词，但我觉得更重要的问题是，究竟有没有培养人才。
作为格力来讲，现在8000多人的研发队伍，都是从高校毕业生招进去，在格力一步一步成长起来的、一个一个培养出来的，我觉得这就是真正的孵化器，虽然我们不叫孵化器，但是做出来的成果就是孵化器的成果。
深度董明珠：具有“工匠精神”的企业家“工匠精神”迅速引发举国关注。
“工匠精神”为何蹿红？因为2016年的《政府工作报告》明确提出，“鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌。
”何为“工匠精神”？是指对自己的产品精雕细琢，追求完美和极致，对精品有着执著的坚持和追求。
从这种意义上来说，董明珠应该算是具有“工匠精神”的中国企业家。
在采访过程中，董明珠多次提到了格力是中国唯一一家掌握“变频压缩技术”的空调企业，还多次提到了格力8000多名的研发人员都是自己从高校招进来一步一步培养起来的，并让人感觉到这是她本人和格力电器能在业界成为标杆的重要资本。
