万科房地产的会议管理系统
(2011-08-24 21:30:51)
会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业部会议。企业部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩的房地产企业，部管理山粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
会议过程管理
会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
・• P (Plan)计划，明确会议议程、确定会议H标、邀约会议人员；
・• D (Do)执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；・• C (Check)检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；
-A (Action)行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重
现。
会议体系管理
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是山于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项口，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项口成功
下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系
房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度忖标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议, 这些会议的与会者一般山集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的H的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略LI标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析
负责人：集团财务中心高级经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
2、投融资情况总结与分析
负责人：集团投融资管理中心高级经理
会议议程：
1.对各区域公司项口进度讣划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
3、人力资源状况总结与分析
负责人：集团人力资源总监
会议议程：
1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
4、年度目标及计划审视与调控
负责人：集团总经理
口标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
5、经营情况分享
负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终山集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。
研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。
•土地储备布局
•客户特征分析
•产品及其组合规划创新与研发管理创新
•居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敬感点的挖掘和改进
•建筑规划与成本特征的相关关系分析
•采购议价和合同规划
•品牌营销创新
•项目进度管理
6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析
负贵人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终III集团总经理确定会议研讨专题。
•房地产相关法规政策解读
•区域市场经济发展动态
•主要竞争对手及境外同业发展动态
•行业融资发展动态
•社会消费变化趋势
•社会热点现象
二、运营会议体系
“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项LI质量与健康的保证。运营会
召集人：项目负责人
召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项口负责人可根据项□运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开
参会人员：
项目负责人、项LI各职能经理，其他参会人员山项目负责人确定
会议目的：
1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；
2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；
3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程：
。:L・项U营销职能负责人
•销售情况及异常情况分析；
。2・项口职能负责人（各部门）
•讣划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；
。3・项目负责人
•对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）
•下两周项目计划（包括但不限于一级计划）及工作重点（含各职能部门配合事项）；
。4・其他需提请会议决策的议题。
输出：会议纪要
・2、项目专题研讨会
召集人：项口负责人或指定的项U职能负责人
召开时间：
适时
参会人员：
项H负责人，其他人员由项目负责人和项日职能负责人确定
会议目的：
1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项L1重难点问题，组织公司部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据
2.为项LI运营管理会议决策项I」重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则
