动态竞争理论-陈明哲

企业过冬：战略执行贵在坚持standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业过冬：战略执行贵在坚持冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。

面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。

一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。

”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。

在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。

如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。

有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。

这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。

在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。

例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。

短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。

2、每年坚持如一日。

非凡人生文/董娟学习管理专业的人对于SWOT分析、波士顿四方格模型等各种分析竞争策略的理论都不会陌生，但这些都是静态的分析方法。

在实战中，却远远没有那么简单。

攻克这一点并不容易，有一位华人教授用了近10年时间，成为提出动态竞争战略理论的第一人。

这位不为中国大众所知的学者，其实早已是国际管理学界响当当的人物，他就是陈明哲。

陈明哲是第一位三次获得国际战略管理学会最佳论文奖的学者，现任美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授、世界顶级学术刊物《管理评论》副总编、香港中文大学资深研究员与英国帝国理工学院客座教授，是全球著名企业竞争战略专家，华人企业战略研究权威。

这位在西洋学界打开一片天地的东方人，有着深厚的国学功底。

陈明哲出生在台湾相对落后的台东地区，在离开台湾之前，曾师从一位国学大师，研讨了诸子(共21子)中16位的全部著作，其中《孙子兵法》前后读过7遍。

在他的动态竞争战略理论中，也处处可以品读到中华文化的精髓。

《中国经营报》：你一直处于西方主流学术圈的管理文化中，在中西文化的冲突中深切感受到东方文化的殊胜和包容，这也是你思考管理理论的出发点和智慧源泉，而“动态平衡理论”的精髓也来源于此，具体而言受到哪些东方文化的熏陶？陈明哲：我自己一直服膺中国传统文化，也很推崇《论语》中孔子对弟子“不愤不启、不悱不发”的对话式教学，所以，在演讲全程中，我会尽量与在场的学者、企业家、师生们广泛互动，鼓励大家自己诠释“动态竞争”“可持续发展”“学习”等概念，并现场交流他们对这些概念的理解。

我们的传统智慧接近于西方管理理论之最为核心的“人本管理”。

西方语境之下的竞争，尽管有着“一起”和“追求目标”的语源，却很容易被理解为对抗和对立。

而在中国文化中，则更容易将竞争和合作视为一体的两面，彼此依存、“阴阳相生”，甚至“以敌为师”。

所谓“竞合相倚”，就是这个意思。

因此，对立只是一时，竞争的终极目标是怎样在动态的环境中创造更多的价值。

中国传统的“王道”与“霸道”适合来譬喻东西竞争之别，以霸道思维行事，往往旨在利己，并以你死我活、优胜劣败的丛林法则为本；而王道则站在更高的层面，藉由“价值创造”与“竞合共荣”，来兼顾利己与利他的目的，并以“表面有争、实质无争”的方式，来处理相关利益者之间的关系———即使是对手、敌人。

竞合相倚的动态战略思维在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。

应当学会从对手的角度来看世界，然后针对对手的策略作出判断并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。

《中欧商业评论》（下称CBR）：你曾提出，在充满复杂性的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不能再像过去那样，可以从容考虑如何建立长期优势，而不得不更多关注在短期内进行攻击和响应竞争对手。

这种情况下，探究企业核心竞争力（core competence）是否还具有实际意义？陈明哲：要谈这个问题，需要首先了解动态竞争的发展背景。

最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略，就能解决所有问题，这是传统的“零阶”战略思考，与此相应的战略思维也比较静态：“把我该做的事情做好”。

竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物，并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。

进阶的战略思考是能够预测对手的回应，这包含两层意义：第一，当对手回应的时候，你已经做好准备；第二，你会把对手可能的回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手、引导方向，达到最高的层次，苹果公司就是典型的例子。

动态竞争涉及竞争的不对称性（competitive asymmetry），就是说，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。

应当学会从对手的角度来看世界，然后针对竞争对手的策略作出判断，并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。

动态竞争的哲理基础在于中国传统哲学中“对偶”（duality）的观念，这有两层意义。

第一层牵涉到竞争者的认定，因为每一个竞争者都是独特的，企业需要两两比较每一个对手与我们之间的异同，而不是一概而论，在这种情形下，由于每一家企业所认定的主要竞争对手有差异，因此就产生了上述的竞争不对称性现象，例如诺基亚或许视苹果为主要竞争者，但苹果却可能只当它是次要竞争者，而以三星为主要对手。

第二层牵涉到竞争与合作的关系，动态竞争认为公司与公司、人和人之间的关系都是相互依存（interdependence）而并非彼此独立（independence）。

多点进攻战略华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。

一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。

例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。

现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了一批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。

这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。

这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的一项有效战略。

一、多点进攻战略的提出美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。

陈明哲教授认为：在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。

因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。

这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获得健康的发展。

在垄断竞争的市场条件下，各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回避经营风险，同时也需要有产品和市场的多样化去实施竞争和在竞争中寻求均衡。

专家称“动态竞争”战略可助中国企业持续发展国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲今天在上海表示，中国企业应该建立以“动态竞争”为核心的战略观，在全球竞争中超越对手，持续发展。

在今天开幕的2010年复旦管理学国际论坛上，陈明哲发表了“动态竞争——中国企业持续发展的战略观”主题报告，为中国企业的持续发展提供新的战略方向。

陈明哲始创的动态竞争理论有别于传统的SWOT分析法、波特五力模型等静态分析方法。

他说：“动态竞争是一个前沿的战略观点，它不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式。

这个战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化的竞争中发挥本身的独特优势。

”“我对动态的定义非常简单：就是一个攻击，一个反击。

”陈明哲说。

他认为，竞争优势是短暂的、过渡性的。

任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。

企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。

陈明哲提出企业可运用三力分析法（洞察力、动力、能力）来分析竞争对手，防止竞争者采取竞争回应。

动态竞争的本质是追求“内外平衡”的整合：对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动力间的执行差距，使自己保持对环境反应的弹性。

“动态竞争根源于中华文化‘人－我－合’的中道精神。

”陈明哲说。

陈明哲很看重企业所拥有的文化根基，特别是中国企业。

他认为，中国企业的优势在于文化与执行，中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略视角相结合，有系统地应用于解决具体的管理问题。

面对金融危机后的新时期，陈明哲对中国企业提出的建议是，深化“主场”优势。

“全球竞争的下一个主战场是中国。

”他说，中国企业应该立足国内，深耕国内市场，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，建立以“动态竞争”为核心的战略观，精确地掌握全球企业变动的大势，创造出“持续发展的战略竞争优势”。

华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。

谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

第5章动态竞争战略5.1 复习笔记一、动态竞争与竞争优势1．竞争环境的快速变化经济全球化的趋势不断加快，新技术、新产品开发的速度加快，竞争手段的现代化。

2．动态竞争的概念与特点（1）动态竞争的概念动态竞争是企业双方进行动态博弈的过程，是由行业中某企业的攻击行动及其竞争对手的反击行动引起的，即一个企业的竞争行动会引起其竞争对手的竞争反应，反之，竞争对手的反应行为又会再次引起先行企业的一系列反应。

（2）动态竞争的特点①相互依赖性。

指两家企业竞争行动的效果相互影响的状态。

②对抗性。

指企业相互之间采取针对性行动的频率和强度。

③动态性。

动态性强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，包含三层含义。

a．时间概念上的动态性；b．空间概念上的动态性；c．竞争形式上的动态性。

3．动态环境与竞争优势的构建竞争优势可持续的关键在于是否存在隔离机制以及对竞争优势来源进行模仿的成本高低。

在不同的周期市场上，模仿成本不同，竞争优势可持续的时间也不同。

（1）长周期市场长周期市场上，企业拥有因资源或能力而来的极为可靠的竞争优势，这种资源和能力是独一无二的，在其组织内部得到高度的保护，并且不会受到竞争压力的很大冲击。

这种优势导致的结果是稳定的价格、很小的成本削减需求和较高的利润。

（2）短周期市场短周期市场上，竞争优势持续的时间最短，公司只能不断地采取新的行动以获得暂时的竞争优势。

（3）标准周期市场标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。

激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产生影响，但企业的资源地位仍受到适当的保护，企业仍可通过不断改善它的能力来保持竞争优势。

二、竞争对抗模型1．竞争对抗模型（1）陈明哲根据竞争者之间市场共性和资源相似性，竞争者之间的关系分为四种类型（图5-1）。

①根据市场共性的高低和资源相似性的高低，把竞争者之间的关系分为四种情况：a．资源相似性高、市场共性也高；b．资源相似性低、市场共性高；c．资源相似性低、市场共性低；d．资源相似性高、市场共性低。

企业战略打造动态竞争力内容摘要：动态竞争力是企业在动荡环境下面对竞争必须具备的差不多条件，企业能够从资源重组、学习治理和战略柔性等三个方面塑造自身的动态竞争力。

关键词：动荡环境动态竞争动态竞争力动态竞争力的概念和内涵动态竞争力是企业适应、集成和重构组织、资源以跟上环境变化要求的能力。

依照蒂斯和皮萨诺的看法，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略治理在更新自身能力中的关键作用。

动态竞争力理论是为克服企业资源惰性和核心能力刚性而提出的，它强调了以往能力理论中所忽略的两个关键方面即“动态”和“能力”。

动态竞争力理论突出了企业间竞争的动态性，强调“临时的先动优势”以及“竞争规则的改变”，强调在竞争对手还没有反击之前就及时舍弃原有优势和建立新优势,认为这是企业获得高于平均水平利润率的关键。

动态竞争力理论认为，企业将更多地依靠不断制造一系列短期优势而猎取长期高于平均水平的利润率。

我国的陈明哲也认为，传统竞争的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争的关键是如何把握机会舍弃自己原有的优势,建立新的优势。

尼尔森和温特则进一步认为企业是在任何时点具有一定竞争力和决策规则的实体，随着时刻流逝，这些竞争力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更换，而市场作为自然选择的相应经济机制，最终决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并剔除落后者。

事实上，动态竞争力的本质是隐藏在其背后的知识。

当企业拥有的知识不再适应外部环境的变化时，企业就有必要重塑自身的竞争力。

企业竞争的改变实质上是企业学习、追求新知识的过程，企业竞争力改变的结果是企业新知识结构的确立。

因此，由于企业总是处在“动荡的环境”中，谋求可连续进展的企业就有必要不断更新自身的竞争力。

誉有“现代治理之父”之称的彼得?德鲁克也指出企业所拥有的、且唯独专门的资源确实是知识，其他资源比如资金或设备,可不能带来任何专门性，能使企业产生专门性和作为企业专门资源的是它的知识以及运用这种知识的能力。

动态竞争大师三堂课“有没有什么问题，现在让你晚上睡不着觉”2010年12月中旬，国际动态竞争理论大师、出生台湾的陈明哲，向台下一群大型金融业高阶经理人提问。

他喜欢用简单易懂的问题，带领听众思考：“什么是竞争”问什么是竞争，对每天都要思索如何与竞争对手打仗的企业领导人来说，岂不是太过简单问题简单，解答却不容易。

这个让陈明哲花了整整30年，寻求答案的问题，使他成为近年最红的策略学说“动态竞争理论（Competitive Dynamics）”的先驱研究学者，不仅成为国际间第一位三度获得国际策略管理学会最佳论文奖，以及顶尖学术期刊《管理评论》最佳论文奖的人，目前更担任全球有两万名会员的国际管理学会（Academy of Management）准主席（即将在2012年上任）。

第一课如何辨识竞争对手想拉开差距，反招新敌人动态竞争理论，是过去20年来，策略管理学说最重要的三大研究主轴之一，之所以受到重视，在于它突破了1980年代，以策略竞争大师麦克·波特（Michael Porter）为主流，以产业与优势竞争为核心的分析方法，将动态竞争的概念，引入研究领域。

如果说，波特在相对静态的产业环境下解答了，“企业面对竞争对手，怎么做得更好，或更不一样。

”那么，陈明哲钻研的动态竞争理论则进一步回应了，在急遽变迁的商业环境之下，“企业可以怎么做，来快速回应环境与对手。

”因而重新定义了企业竞争最核心的三堂课：“如何辨识竞争对手”、“如何分析竞争对手”以及“如何掌握竞争对手动态”，追求最后的成功。

陈明哲拿知名的刮胡刀品牌吉列（Gillette）在90年代面临的两场商战为例，说明竞争对手并不经常如企业所设想的，那么容易辨认。

吉列刮胡刀在1980到1990年初期，因为发明可抽换刮胡刀刀片的明星商品Mach，而成为市场赢家。

当时它的主要竞争对手舒适牌（Schick）刮胡刀，只能扮演市场后进者。

这场战役，看来吉列是占了上风，然而，吉列没有想到，当它决定在1996年购并金顶电池（Duracell）后，却为它引来事前完全没有想到的竞争者——劲量电池（Energizer）。

学术创业：动态竞争理论从无到有的历程简陈明哲【期刊名称】《中大管理研究》【年(卷),期】2016(000)003【摘要】随着中国经济在全世界扮演举足轻重的角色、中国企业在全球各地快速成长,中国学者如何通过学术创业引领管理领域的未来发展,已经成为一个重要课题。

本文主要以动态竞争理论为范例,说明学术创业者如何奠基于知行合一的哲学,一方面运用差异化、资源调动与合法性建构三大宏观要素来形塑“知”的思维基础,另一方面结合精一、边缘人思维、过程导向及兴趣与个性四个微观因素来激发“行”的动力,借此将某个议题从一个简单的现象研究变成一套系统性的理论体系,并在特定领域中立足生根。

文中也指出,文化双融是中国暨全球华人管理学者从事学术创业的基石。

本文与一般的论文不同,它既提到了硬道理,也指出了软实力,更彰显了一个研究者对单一学术课题的洞见、执着与赤诚。

借此,本文期望当代中国管理学者更明白学术创业的“道”与“术”,对华夏智慧与现代管理的接轨更有信心,重新“回归”中华文化的本质来“跨越”既有领域的框架,开创出更多立基于传统中国哲学与当今企业实践的理论与学说。

【总页数】17页(P1-16,142)【作者】陈明哲【作者单位】美国弗吉尼亚大学达顿商学院【正文语种】中文【中图分类】F27【相关文献】1.为什么看不到陈明哲了?——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简[J], 贾良定;2.用“心”研究不觉累——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简 [J], 刘林青;3.边缘姿态、本元追问、为学为人——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简 [J], 韩巍;4.精读“学术创业”，浅谈“学术创新”——评《学术创业：动态竞争理论从无到有的历程》 [J], WeiShen; 季周5.从管理实践创新向管理学术创业跨越——评《学术创业：动态竞争理论从无到有的历程》 [J], 何刚因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

陈明哲博士美国弗吉尼亚大学（University of Virginia）达顿商学院讲席教授，动态竞争理论创始人，全球著名企业战略专家。

他于1988年在美国马里兰大学取得管理学博士学位，曾先后任教于哥伦比亚大学商学院与宾夕法尼亚大学沃顿商学院，教学、研究与咨询范围横越欧、美、亚三洲。

陈教授是AOM成立68年来第一位没有在美国接受大学教育的主席。

动态竞争理论：贴近中华文化●●●动态竞争思维更贴近中国实际。

公司竞争战略一直是西方战略管理的主题。

动态竞争理论关注公司之间的竞争互动，并结合了战略环境复杂与不确定的现实背景，大大发展了传统的竞争理论。

与其他战略理论相比，动态竞争理论讲究相对性，更贴近中国思维，符合中国情况。

动态竞争理论是以经理人行动为导向的战略的体现，是从管理现象中进行观察、再提升的。

中国人讲“体用”，而动态竞争理论从哲学、理论思维，到经验和工具运用，都有一套完整的、一以贯之的思维方式。

过去30年，很多中国企业家都是非常实际的行动派，从实践中学习，甚至是摸着石头过河。

因此，行动导向、现实导向的动态竞争理论是更能深入中国当代企业家心里的。

以动态竞争理论来分析中国企业的“走出去”战略，我建议中国企业首先要固本。

在许多世界级企业逐鹿中原，中国越来越成为全球化市场的情况下，中国企业首先要固本，才能往外扩展。

同时要看到，为了保护中国市场，在竞争对手攻击性强的情况时，企业很可能要思考如何直捣黄龙，比如，在对手的母国市场做一些投资，开展一些行动。

寻找竞争突破点时，我们可以挑出竞争对手最弱的一环：可能是供应链，也可能是对市场的敏感度，还有可能是调配整体资源的能力。

从固本角度看，我们可以反向考虑自己企业哪一环最弱，因为对手可能在这一点来进行攻击。

这就是动态思维。

理性看待竞争优势。

企业要考虑如何持续保持自身竞争优势，如何比对手超前一步。

企业能进行可持续发展，但我不认为竞争优势是可持续的。

从动态竞争角度讲，任何优势都跟时间有关，是暂时的。