组织规模对组织设计的影响概述

范化程度高； • 技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。

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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。

如果你是某公司的总经理, 如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电 客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障, 话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障, 需要紧急更换零部件。 需要紧急更换零部件。 但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下, 但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为 应该采取哪种做法? 应该采取哪种做法? 告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 A．告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 B．认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 打电话给主管经理让他设法马上处理。 C．打电话给主管经理让他设法马上处理。 请值班人员打电话给主管经理安排处理。 D．请值班人员打电话给主管经理安排处理。
组织 目标
岗位分析
部门化
组织结构
机关职能部门及群团组织
学校办公室(政策研究室挂靠) 宣传统战部 教务处 规划与资产管理处 信息处 离退休工作处 校团委 纪委办公室 学生工作部(处)(学生就业指导中心 挂靠) 科学技术处(内网) 质量管理处(内网) 财务处(内网) 校友事务与合作处 组织部、人事处 武装部、保卫处 研究生院 国际合作与交流处 基建处 工会
伍德沃德 （ Woodward ） 的研究： 的研究：把技术 分为三类
第二节） 组织设计（第二节）
企业生命周期
智力资本
民族文化
信息技术
第二节） 组织设计（第二节）
二、组织设计的原则 组织设计的原则
识别下列各情形应遵守的原则 足球队的队员在组成进攻队形 或防守队形。 或防守队形。 我的工作经常很混乱， 我的工作经常很混乱，有时部 门领导让我去做某件事， 门领导让我去做某件事，但同 时，项目经理又让我去做另一 件事； 件事； 中层管理者说： 中层管理者说：“我想让某名 员工去寄个包裹， 员工去寄个包裹，但却不能直 接命令他去， 接命令他去，我不得不让某位 主管去下这个命令。 主管去下这个命令。” 发生一起事故， 发生一起事故，救护车正在来 看路上， 通知R医生，让他10 看路上，J通知R医生，让他10 分钟后到达1号急诊室， 分钟后到达1号急诊室，P准备 好病例记录本， 预备好1 好病例记录本，K预备好1号急 诊室。 诊室。

一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织 类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
垂直的指挥与信息传递 对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
失去控制

• 有利于调动成员的积极性，提高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合开拓阶段 产品多样化阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构