流程管理-FORD流程介绍 精品

改进的信贷流程
IBM推销员
交易员
专家系统
IBM推销员
如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理
案例：IBM信贷过程
➢签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90% ➢大大提高了总公司的销售业绩。
项目管理基本流程

➢某集团项目管理主流程

采购部 采购订单
发送采购订单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物
中央数据库
应付帐款部 门
电子付款 发票
BPR——再从经典案例谈起
业务流程重组后的ERP应用效果
过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。
BPR——再从经典案例谈起
案例:IBM银行的信贷流程再造
从故事和案例中能产生什么联想？
▪ 什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序 ▪ 什么是业务流程重组？——做事的顺序重新构造 ▪ 为什么要开展业务流程重组？——企业面临的新的巨大的挑战
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
活动 2
活动3
产品/服务 输出
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求

如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；
流程管理与ISO9000体系冲突么？
ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流 程的建立和优化；
在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，
当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新 的规范。
运作管理系列讲座
流程管理
中国北京.清华大学.唐加文双博士
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。 中国北京.清华大学.唐加文双博士
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。

怎么知道哪些环节是“增值”的 ？
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效(jìxiào)指标。
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进门
无
案例：美容美发行业的标准(biāozhǔn)流 程
客户 (kèhù)
接待 (jiēdài)
需求
分配技师
服务
买单
送客出门
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有
流程管理的思想(sīxiǎng)原则
功的路
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图 推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于 传统。
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其他(qítā)的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点(dìdiǎn)，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
6P (Kotler) Power（权力(quánlì)） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特) Customer（顾客）
Cost（成本）
我一个(yī ɡè)人就“搞定”
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位—— 专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单的全部过程 (guòchéng)负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直 需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。

基石，不管是对客户，还是自己的内部 敬业精神 ——企业、员工个人成长的动力源泉 团队精神——企业成功的必要条件
第三部分：其他-3
供应商政策 与主机厂共同成长，是每个供应商的愿望。 在一般情况下，一个车型的某一个零件只有一家 供应商，这是从以下几个方面来考虑的：
第三部分：其他-4
1、 “利益一体化”原则——供应商与主机厂是 战略同盟，可以集中双方的资源优势去寻求更大 的市场优势和市场利益；
(demension,structure) 工装/检具批准报告（尺
寸，结构）
Prototype control plan 样件控制计划
Y
1、检查CC/SC/HIC是否与PFMEA一致
2、检查该阶段的数据报告（含：尺寸、材料、
功能，即初期ISIR报告）
3、定义各部门在制造过程中的职责分配
4、《样件控制计划》评审记录（包含：控制计
STA：（供应商技术支持）——主要是对供应商 在 产 品 开 发 阶 段 运 用 QS9000/TS16949 中 的 APQP/PPAP要素进行管理，这项工作贯穿于整 个FPDS全过程，当然，对于FPDS的各时间节点， APQP的控制要点是有所不同的，最后，当产品 开发完成时，需要用PPAP对产品的开发过程要 求 进 行 逐 项 的 确 认 ， 并 签 署 PSW （ PART SUBMISSION WARRANT）文件
为什么要签署PSW文件？谁来签？依据是什么？
第二部分：生产系统运作机制-3
此外，对于已经正式批量生产的产品，若需要 进行设计工程变更（ECC），或者需要进行更多 的国产化零部件（二期国产化），都要通过上 述步骤进行工作。
第二部分：生产系统运作机制-4
物流管理系统：CMMS3 ——主要针对在全球范围内对整车总装的物流供

流程在传统组织中的陷阱
一个大保险;其处理一个新申请的VT是26分钟;那么流逝的 时间呢ET 28天 也就是花了近一个月的时间做了一个半小 时的工作 另外有一个大的电子;其产品开发的VT与ET之比 是0 001;即99 9％是浪费掉的时间
为什么会这样呢
原因：就是存在着组织之间的隔墙 我们想它快;但它很慢 地才流到我们这里；我们想它正确;但我们拿到它时却是错 误的 为什么呢 还是那一道道无形的墙;一个组织到另一个组织; 其间的隔墙就是错误的滋生地 为什么呢 误解 错误传达和 沟通 ——信息的不对称
4C劳朋特
Customer顾客 Cost成本 Convenience便利 munication沟通
还有什么
Time 时间 Quality质量 Cost成本 Service服务
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间;就是VT除以ET;即有价 值时间除以流逝的时间 在一个顺利运行的流程操作中;它 应该等于1 那么;在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢 提示：它不是1 通常;它小于0 05 也就是有超过95％的时 间被白白的流逝掉了
流程再造要点
1. 定义： 2. 内涵： 3. 图示： 4. 六步：
2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则：当收到发票时;我们付款 福特的新原则：当收到货物时;我们付款 旧原则长期支配着付款活动;并决定了整个流程的组织和运行;从未有人试 图推翻它;而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑;大胆地反思;而不能禁锢 于传统
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放 周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果 把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的 开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额 增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率 提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所 节约的成本超过300万美元。