流程制度管理流程
1. 目的
规范公司流程文件的管理，确保流程文件适用性、有效性和严肃性。
2. 适用范围
本流程适用于公司流程文件的编制、修订、审核、发布和回收。
3. 术语和定义
4. 主要涉及部门和职责
4.1 流程责任部门：综合管理部
4.2 综合管理部：
●负责对各部门提交的流程、制度文件初步审核；
●负责流程、制度文件的发布、回收；
●负责组织流程、制度文件的定期评审。
4.3 各部门：
●负责执行流程、制度文件，并发现流程、制度编制或修订的
需求；
●负责草拟需要编制或修订的流程、制度文件。
4.4 领导层：
●负责流程、制度文件编制或修订的审批。
网络营销推广管理制度四篇 篇一：XXX网络营销推广管理制度 第一章总则 第一条目的： 为了进一步加强XXX营销推广工作，增强网络营销推广的工作时效性、针对性、规范性，加强对外营销推广力度，特制定本办法。 网络营销推广工作包括：论坛/SNS营销、SEM营销、网络媒体营销、热点营销、网络广告创意营销、博客/微博营销、病毒式营销等。 第二条适用范围： 以XXX官方名义注册的博客、微博、论坛、SNS、IM、EMAIL以及以XXX名义发布的网络宣传广告、宣传信息等。 第三条管理人 XXX运营中心网络营销推广部 第四条特殊情况 部门所有成员应认真遵守，如与公司管理制度发生冲突，以公司制度为准。 第二章网络营销推广职责及权利 第五条网络营销推广职责 网络营销推广由运营中心营销推广部统一管理，对网站用户及潜在
用户进行网站的营销推广，让用户快速及时地了解网站的信息，增加网站的访问量和知名度。网络营销推广部负责进行网站各类产品 及活动的营销推广计划制定、执行及反馈。 图一：网络推广部架构图 1、 网络营销推广部经理岗 对整个网站的营销推广工作进行整体的规划，协调网络营销推广部门各个岗位员工做好网站的营销推广的执行工作，整合使用各种宣传渠道和手段来进行网站的营销推广工作，提升网站的品牌形象，提高网站知名度。 2、 病毒式营销岗 通过手机短信、电子邮件、IM 营销等病毒式营销，提高网站的知名度；宣传网站各类营销活动，提高网站品牌影响力。 热点营销岗 SEM 营 销岗 网络媒体专员 岗 网络广告创意监测岗 论坛 /SNS 营销岗 博客/ 微博营销岗 病毒式营销岗 网络营销推广部
美臣保险经纪集团 品牌宣传管理制度 修订历史记录 编制部门/日期：行政管理中心 2013/11/30 审核人/日期：杨长华 2013/11/30 批准人/日期：余文2014/03/11 美臣保险经纪集团发布 目录
1目的 (3) 2适用范围 (3) 3定义 (3) 4管理职责 (5) 5制度内容和要求 (7) 6支持文件 (13) 7相关流程 (13) 8相关表格 (17) 9附则 (18)
品牌宣传管理制度 1目的 为了不断完善集团的品牌管理理念，建立完整的品牌宣传体系，规范和形成统一的集团品牌形象，提高集团品牌对外辨识性和竞争性，不断提升品牌价值，充分发挥宣传推广在企业发展和市场营销中的作用，推动品牌管理和宣传推广工作科学化、规范化，行政管理中心品宣部特制定本管理制度。 2适用范围 本规定适用于美臣保险经纪集团（以下简称“集团”）及所有职能部门、控股机构/分支机构及其业务部门（以下简称“各部门”）的品牌宣传管理。 3定义 3.1品牌 品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。 3.2品牌管理 品牌管理是把品牌所代表的核心价值和个性传递给消费者。品牌管理内容主要包括企业标志、产品特征、企业文化、服务特征等要素及其应用，体现但不限于影视、平面、网页广告或者相关物料等。 3.3品牌宣传 品牌宣传指与集团品牌（商标）授权、使用标准，以及与产品推广相关的所有对外、对内的传播内容和传播方式； 3.4CIS企业形象识别体系 CI，也称CIS，是英文Corporate Identity System的缩写，是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。 主要包含MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大部分。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 万达商业地产股份有限公司,管理制度 汇编,(20XX,版) 篇一：公司管理制度汇编20xx版(总目录) ****公司 管理制度汇编 （20xx版） （三）****公司制度 目录 目录................................................. ................................................... .. (2) 第一章****组织架构及职责................................................. ......................错误！未定义书签。 第一节****组织架构................................................. ...........................错误！未定义书签。
第二节部门、岗位设置及人员编制................................................. .....错误！未定义书签。 第三节公司与部门职责................................................. ........................错误！未定义书签。 第二章人力资源制度................................................. .................................错误！未定义书签。 第一节总则................................................. ..........................................错误！未定义书签。 第二节制度建设................................................. ...................................错误！未定义书签。 第三节编制管理................................................. ...................................错误！未定义书签。 第四节人事管理权限................................................. ...........................错误！未定义书签。
★保密 XX集团运营体系 管理制度 二零一六年十月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织管理 (1) 第三章制度流程管理 (3) 第四章信息管理 (5) 第五章计划管理 (12) 第六章违规界定与处罚 (16) 第七章附则 (16) 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程 (2) 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程 (3) 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程 (4) 附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程 (5) 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板 (7) 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程 (9) 附件十业务单元年度运营计划编制流程 (10) 附件十一集团月度运营计划编制流程 (11) 附件十二业务单元月度运营计划编制流程 (12) 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程 (13) 附件十四集团月度运营计划临时调整流程 (14)
第一章总则 第一条目的 当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。 （一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。 （三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。 第二条适用范围 本运营体系管理制度适用于集团各级单位。 第二章组织管理 第三条组织管理的主要内容 组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。（一）组织架构管理内容 ?组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部 门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、 备案、发布。 （二）制度流程管理内容 ?制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。 第四条组织管理职责 （一）集团总裁 ?领导开展组织架构管理工作； ?提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论； ?对是否开展整体性组织架构调整进行决策； ?负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括：整体性调整后的组织架构方
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
品牌推广管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司品牌宣传管理，更好地塑造我司商标的市场形象，提高市场占有率，扩大公司知名度和信誉度，更好有效地进行品牌保护，特制定本制度。 第二条本制度中的品牌内涵包括不但于公司名称、产品商标、图案、门店装修装饰，以及公司所有产品 第三条本制度根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规，结合本公司实际情况而制定。 第二章品牌管理模式 第四条公司聘请品牌专业顾问公司作为公司品牌管理的咨询机构，协助品牌管理部负责对公司所有的品牌知识培训、品牌定位、品牌标识、品牌营销传播和品牌产权保护等进行总体规划和指导。 第五条公司的品牌管理部负责公司品牌的管理，包括品牌战略策划和组织实施、品牌知识培训、品牌营销传播、品牌产权保护和对公司各部门、各经销商的品牌运营的宏观监控。其主要职责为： （一）拟定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的策略和原则，确保公司品牌战略的实施； （二）确立品牌的核心价值及定位系统，并根据公司文化建设与企业发展进行适当的调整； （三）统一组织品牌推广的广告宣传策划，并负责组织实施；（四）统一策划品牌延伸、品牌价值提升，并负责组织实施；
（五）负责与顾问公司保持沟通与联系，确保公司及各经销商品牌形象和品牌内涵不断地得到更新和维护，并适时提出相关方案。 第六条公司各业务部门负责做好公司品牌、商标的对外宣传工作，树立公司品牌良好形象。公司所有员工及经销商都有义务维护公司品牌的良好形象和公司信誉。 第七条公司各业务部门及个经销商须按公司统一的品牌推广流程，协助并实施本公司产品品牌战略，对公司产品品牌战略实施过程中发现的问题要及时向公司反馈，同时有义务就公司产品品牌战略规划提出意见和建议。 第三章品牌推广流程 第八条公司产品品牌推广流程包括品牌战略策划、品牌战略实施、品牌保护、企业形象维护与品牌管理体系的完善。 第九条品牌战略策划主要指品牌定位、品牌命名、品牌形象、品牌扩张和品牌延伸等战略策划。具体包括但不限于制定与审核品牌战略；制定与审核年度品牌宣传计划；制定与审批年度品牌宣传预算；制定品牌宣传规范；品牌审计；宣传规范执行情况检查等。 第十条品牌战略实施主要指公司形象宣传、产品营销和产品广告宣传。具体包括但不限于品牌分析；制定全国性品牌宣传计划；全国性品牌宣传执行管理等等。公司以规划与监控为己任，统一进行品牌体系的规划与监控，统一负责品牌宣传。 第十一条品牌保护主要指品牌经营保护、法律保护与自身保护三方面内容。品牌经营保护，包括采取各种经营手段与措施，保护与提高
文化建设宣传活动 管理制度
文化建设、宣传活动管理制度 第一节公司文化建设 第一条目的 为了提升社会认知度，增强员工对公司企业文化的认同感、参与度，有效发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励作用，提升企业竞争力，特制订本制度。 第二条范围 本制度对企业文化建设的内容与实施做出规定，适用于企业文化建设工作的管理、执行。公司员工应自觉维护和执行公司企业文化建设的规定。 第三条定义 企业文化是企业在长期生产经营中逐步形成并不断丰富发展的，为企业所倡导、为广大员工所认同的价值观念及体现。包括企业精神文化、制度（行为）文化和物质文化。 企业精神文化是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念。包括企业核心价值观、企业精神、企业愿景、企业使命、企业经营理念、企业伦理道德等理念。对应于企业形象识别系统（CIS）中的理念识别系统（MI）。 企业制度（行为）文化是由企业的法律形态、组织形态和管
理形态构成的外显文化。包括企业规章制度、企业经营行为、员工行为规范等内容。对应于企业形象识别系统（CIS）中的行为识别系统（BI） 企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是行为、精神文化的显现和外化结晶。包括企业标识、企业商品、办公环境等，对应CIS中的视觉识别（VI）。 第四条企业文化管理机构 1、总经理办公会是公司文化管理的最高决策机构，其职责包括： 1）确定公司文化建设的核心内容； 2）审批企业文化建设规划； 3）审批企业文化建设的年度工作目标和计划； 4）决定公司企业文化建设考核评价、资金审批等重大事项。 2、公司企管部是企业文化建设工作的执行机构，在公司分管高层的领导下开展工作，职责包括： 1）制定公司企业文化建设规划； 2）制定公司企业文化建设年度建设目标和计划； 3）组织有关人员对公司企业文化建设情况进行诊断、评估，提炼文化创立成果； 4）组织策划公司内外企业文化活动，并负责文化活动的宣传、推广，营造浓厚的文化氛围；
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
中国xxx有限公司xxx市分公司 品牌和宣传推广管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为贯彻中国xxx集团有限公司（以下简称中国xx）企业品牌下的全业务品牌战略，建立完整的品牌体系，对品牌进行统一规划和统一管理，不断提升品牌价值，充分发挥宣传推广在市场营销中的作用，使品牌管理和宣传推广工作科学化、规范化，参照《中国xx品牌管理办法（试行）》，《中国xxx 有限公司河北省分公司品牌和宣传推广管理办法（试行）》，并结合我市实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于中国xxx有限公司xxx市分公司(以下简称市分公司)所属各县市分公司、市分公司各部门（中心）。 第二章品牌管理职能划分 第三条市分公司市场部为全市品牌管理和宣传推广工作归口管理部门，统筹公司品牌管理和宣传推广各项工作。主要职责如下： （一）负责根据总部和省公司品牌管理和宣传推广工作的各项制度、办法，结合本市实际情况，制定全区各项品牌和业 －1－务宣传推广管理办法、工作流程及实施细则。 （二）负责公司广告宣传费用预算的管理，组织编制全区广告宣传费用预算，负责市分公司本部业务广告宣传费用预算的执行，对市分公司各单位及各县（市）分公司有关业务广告宣传费用的使用进行指导、审查和监督。 （三）负责根据总部企业品牌、全业务品牌的传播策略、方案，组织实施公司总部和省公司各项品牌及业务在全区的宣传推广。 （四）负责根据营销计划，制定全区宣传推广计划，负责全区业务宣传推广的组织、实施和效果评估。
（五）负责监督管理公司VI在全区的正确使用，对全区代理商、经销商等合作伙伴使用VI标识进行授权、培训、指导和监督，并对其发布的涉及中国xx 的广告进行授权、管理、审核、监督。 （六）负责主办或组织参加各类境内、境外展览展示活动。 （七）负责对县（市）分公司品牌管理和业务宣传推广工作进行指导、监督； （八）负责组织全区品牌宣传推广经验交流、业务培训等活动。 （九）负责市级媒介资源管理，配合物资采购管理部选择 －2－并管理广告代理商，统一购买市级媒介资源和其他共享媒介资源，执行统一媒体投放。同时负责公司相关自有媒体资源的统筹管理。 第四条市分公司市场部按照公司统一制定的品牌及宣传推广策略，管理企业对外形象宣传。主要职责如下： （一）负责根据总部企业对外形象宣传工作的各项规定，结合本市实际情况，制定全区企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 （二）负责市分公司本部企业对外形象宣传费用预算的编制和执行。 （三）负责对各县（市）分公司企业对外形象宣传工作进行指导、监督。 第五条市分公司其它业务部门应按照公司统一制定的品牌及宣传推广策略，配合市场部开展相关产品和服务的宣传推广。主要职责如下： （一）负责根据营销需要，制定业务及服务宣传草案，并作为营销策划方案草案的组成部分，送交市场部研究审批，参与宣传策划方案和广告设计的审核，并配合市场部做好宣传推广方案的实施。 （二）配合市场部进行相关产品、服务的全区性公关推广 －3－活动策划组织。
万达集团管理规定汇编 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
第 5 章 物业管理 第5章物业管理 1 总则 1.1 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 1.2 各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。 1.3 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。 1.4 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 2.1 项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。
2.2 项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 2.3 物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。 2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。 3 物业管理方案 3.1 项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。 3.2 《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。 3.3 《项目物业管理方案》内容包括但不限于： 1) 物业管理市场调查。 2) 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。 3) 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
精心整理 营销管理制度 第一章总则 第一条营销管理制度制定的目的 落实对购买公司产品及服务的潜在或现实顾客开展管理、向顾客推荐并销售产品和服务并开展售后服务的部门职能；同时对部门工作关键节点进行严格 一、市场调查采用随机访问和重点观察相结合的方法，由招商营销部编制市场 调查计划和调查表，成立调查小组实施调查； 二、市场调查计划内容包括：市场调查的地点、时间、日程安排、人员及分工、 采用数量、经费分配和食宿安排等内容； 三、市场调查计划报分管副总批准后方可执行。 第六条撰写和提交市调报告
一、招商营销部负责撰写市场调查报告，调查报告的主要内容包括： 1、调查目的 2、调查渠道 3、数据资料 4、结论与建议 二、招商营销部将定稿的市场调查报告提交分管副总审核后报总经理办公会审 年度销售计划。 一、年度销售计划内容： 1、年度总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划； 2、各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划； 3、各项目年度宣传推广计划及年度营销费用计划。
二、编制年度销售计划的依据： 1、公司年度经营计划； 2、合同计划部提供的项目成本分析报告； 3、工程管理部提供的项目设计、施工进度计划。 三、招商营销部年度销售计划经总经理办公会批准后方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经批准后方可变更。 施。 一、 1 2 3 1 2 3 4、已签合同及付款状况统计。 第十二条计划执行 一、招商营销部按照计划严格完成计划中所列的销售任务； 二、招商营销部按年度销售计划任务开展工作； 三、市场出现特殊情况对销售造成重大影响时，可以调整年度销售计划，调整
后的销售计划经总经理批准后执行； 四、招商营销部实行滚动的月度计划调整的方法，滚动的月度计划调整要具有可实现性； 五、每月25日招商营销部将下月度计划上报分管副总、总经理审批； 六、招商营销部应于每月29日之前，将总经理批准后的项目月度计划进行传达并执行。 成 。 划》。 三、 1、销售阶段及起止时间； 2、各阶段在各类媒体上投放的各类数量； 3、各阶段费用及比例（包括宣传量占销售额的比例，各销售阶段宣传量的投放比例，各媒体宣传费的投放比例等）； 4、销售目标及效果；
营销广告管理制度 一、新产品宣传规定 第一章通则 第一条在新产品推销之际,广告宣传是不可缺少的手段。因此,特制订本规定,以保证新产品顺利进入市场。 第二条本规定以外的事项,请按其他相关管理规定办理。 第三条新产品的宣传计划由新产品科长负责制订,并向全体科室人员讲解,使每一位工作人员都能确实把握基本方针的要点。 第四条新产品科长必须以本月及长期销售计划为基础,制订新产品宣传计划方案,并落实到每一位工作人员。宣传计划内容包括以下几方面。 （1）选择与确定宣传对象。 （2）确定宣传媒体。 （3）新产品样品的选择、确定与分配。 第二章实施宣传的办法 第五条新产品科长所负责的新产品宣传工作涉及面非常广泛,需要企业内各部门与各机构的通力合作。 第六条新产品科长在宣传实施期中,需要提醒销售部长,通过各营业分店向新产品科提供宣传活动必要的资料、样品等。 第七条提醒销售部长,通过各营业分店帮助宣传工作顺利进行,诸如张贴宣传画、印发传单、布置展示厅等。 第八条特别要求各分支机构在指定的时间和地点,配合展开广告宣传活动。 第九条广告宣传要把握节奏与攻势,事先确定步骤,逐渐加强攻势,加大广告宣传的渗透力,以达到预期目的。 第十条对大企业尚未控制的地区,应展开大力宣传,以谋求在该区域内的影响力。 第十一条综合运用各种宣传媒介,包括报纸杂志的广告、商店销售现场的宣传、广播电视广告,甚至可以利用批发商的宣传能力,强化新产品的普及宣传工作。 第十二条产品进入成长期后,其广告宣传工作可转让给销售部门及推销人员。但是,对那些竞争激烈的产品,依然需要新产品科负责监控,一旦销售收入下降,立即进行广告宣传攻势,以保持一定的销售水平。 第十三条对大宗交易以及大宗交易伙伴,新产品科仍有义务作出努力,予以维持。
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
宣传管理制度 第一章目的 为进一步推动项目部的精神文明建设，加强宣传管理工作，特制定项目部宣传管理制度。 第二章术语解释 无 第三章参考文件 ——公司CI手册 ——项目部音像工作管理制度 ——项目部音像采集管理制度 ——施工现场企业形象CI管理规定 ——项目部工程宣传资料的管理原则 ——项目部CI及宣传专业日常工作安排及管理制度 ——项目部工装穿着管理规定 ——项目部宣传管理制度 ——项目部关于穿戴带有公司标识工作服、安全帽的规定 第四章制度 第一条项目部要重视宣传工作，把握正确的舆论导向，要有兼职的宣传人员负责宣传工作，并根据现场的实际情况，建立相应的宣传网络，
发挥舆论阵地的作用。 第二条项目部应建立完善的宣传手段，如广播、报刊、公益广告牌、宣传橱窗、标语等，并及时更换宣传设施，营造浓厚的现场宣传氛围。 第三条项目部要创办定期的报刊，围绕现场的施工生产、质量、安全、精神文明建设、职工文化生活进行报道。 第四条创办现场电视台，除转播中央电视台，包头电视台，当地电视台电视节目外，播放自制新闻，专题节目，每周一期，以生动形象的画面，报道现场的施工动态。 第五条建立宣传橱窗，按公司CI导入计划，在项目部办公区、生活区设立宣传橱窗，主要用于宣传工程形象进度（工程照片），阅览报纸，张贴各种通告、通知等。 第六条建立宣传网络，以项目部为牵头单位，建立项目部、专业公司两级宣传网络，聘请通讯员，交任务、定指标、要成果，使现场的宣传工作形成合力。 第七条对外宣传工作： （一）制定出相应计划，配合工程进展，在整个工程期间制作两到三部专题片，在包头电视台播放。宣传在建工程，宣传内蒙古第一电力建设公司。 （二）根据不同的施工进度，如工程开工，主场房封闭，大件吊装，工程竣工等，制作工程新闻，由包头电视台和当地电视台播发；同时也要宣传在施工中涌现出来的先进人物和典型事迹。 第八条本制度由综合管理部执行
集团管理制度汇编（制度范本、DOC格 式）.DOC 1、聚友的标志及标志说明整个标志是“聚友”英文（UNION FRIEND）缩写“U、F、”的变形,使人清晰明了地分辨出这是聚友集团的标志。标志的画面由不规则的大小三个块组合而成，暗合本公司是一家集团公司，实力雄厚、多业发展。标志中心是一个圆，以圆为中心，三根白线呈放射状向四周辐射，象征本公司以董事长为核心，团结并惠及所有加盟聚友人行列的有志之士。从整体来看，标志有实体三块，其多样化由鹿角的周边延伸，空白部分以放射状分布，构成有方有圆、虚实相间的想象空间，寓意本公司业务触角四通八达，也表达了聚友人跨越世纪、走向世界的豪迈气概和领先意识。 2、聚友的标志、中文、英文标准组合企业中/英文和标志的组合是采用与企业相协调一致的标准字体，为本公司所专有，所用字体为中文简体新艺体，英文字体为Zurich UBIKEx BT。在企业对外宣传以及事务传达中，不可用其它字体取代其视觉传达功能的象征性。电脑适用软件系统为MAC>I11ustrator/Freehand PC>Core1draw/Photoshop 3、聚友的标准颜色及颜色组合（1）标准颜 色企业标准色是为了增加企业识别而特定的专用色彩。
确定深蓝为聚友的色彩象征，我们将其命名为聚友蓝，色标为：C100M85Y25。（2）颜色组合 A、蓝色底，白色标志和中、英文 B、白色底，蓝色标志和中、英文 C、柠檬黄色底，蓝色标志和中、英文 D、蓝色底，柠檬黄色标志和中、英文其中， C、D两种颜色组合主要用于路牌和灯箱广告，柠檬的色标为Y80。聚友的核心价值观追求在以信息产业为主导的有限多元领域，通过不懈的努力实现顾客的梦想，并通过脚踏实地，锲而不舍的艰苦奋斗，使聚友成为国内及至世界同行业领先的企业。员工人是聚友发展之本。正直、自律、敬业、精业，积极进取，勇于创新的员工是聚友最大的财富。聚友在尊重人格、尊重个性、尊重知识的基础上，倡导员工团结协作，共同奋斗。市 场市场是聚友发展之源。在市场上永远比竞争对手领先一步是聚友成功的秘诀。聚友以市场为导向，立足实现，开拓创新，不断发掘富有潜力和前景的国内外市场，以满意的市场占有率，确立聚友品牌的行业地位和技术标准。技术广泛吸收世界范围内与聚友产业相关的最新研究成果，并在独立自主的基础上，创造性地发展自己的核心技术和技术应用体系，以卓越的技术，产品和服务，自立于国内乃至世界同行业列强之林。精神爱国家、爱生活、爱事业、勤学习、勤思考、勤实践。诚树业，忠诚敬业，团结协作，开拓创新，用勤劳的双手，共创美好未来。
T6 ERP系统 作业流程规范 第一章总则 第一条为规范公司T6 ERP系统的管理，特制定本制度。 第二条T6 ERP系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。第三条T6 ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据。 第四条我司ERP系统分为销售管理、采购管理、库存管理、计划生产、委外管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定，共分解出如下岗位： 第五条ERP项目实施由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP软件厂家工程师及公司领导层组成，对整个ERP项目的实施负总责。各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施成功提供保障。
ERP系统工程师（项目经理）负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题， 为项目的实施提供技术支持和保障。 第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP专员解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答， 用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统工程师解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 第九条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误 必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确； 同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的 质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正； 第十条ERP系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。 第十一条ERP系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当 一切后果。 第十二条ERP系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。 第二章岗位说明 第十三条系统设置管理模块（工程部）