申康绩效考核
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申康绩效体系(实用版)目录1.申康绩效体系的背景和意义2.申康绩效体系的主要内容3.申康绩效体系的实施效果4.申康绩效体系的启示和借鉴意义正文一、申康绩效体系的背景和意义申康绩效体系,源于我国某知名企业,旨在通过建立一套科学合理的绩效管理体系,激发员工的工作积极性和创造力,提升企业整体绩效,实现企业可持续发展。
在当今竞争激烈的市场环境中,企业需要不断提高自身核心竞争力,而人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
因此,建立一个有效的绩效管理体系对于企业来说具有重要意义。
二、申康绩效体系的主要内容申康绩效体系主要包括以下几个方面:1.绩效目标设定:明确企业战略目标,并将其分解为可量化的绩效指标,确保每个员工都明确自己的工作目标。
2.绩效评估:采用多维度、多层次的评估方法,确保绩效评估的客观性和公正性。
3.绩效反馈:定期向员工反馈其绩效表现,让员工了解自己在工作中的优点和不足,为改进提供依据。
4.绩效结果应用:将绩效结果与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩,激发员工提高工作绩效的积极性。
三、申康绩效体系的实施效果申康绩效体系的实施,为企业带来了显著的效果:1.提高了员工的工作积极性和创造力,有助于企业战略目标的实现。
2.促进了员工个人能力的提升,为企业培养了一批高素质的人才。
3.优化了企业的组织结构和人力资源配置,提高了企业整体绩效。
四、申康绩效体系的启示和借鉴意义申康绩效体系的成功实施,为我国企业提供了有益的借鉴和启示:1.企业应重视绩效管理体系的建立和完善,将其作为提升企业核心竞争力的重要手段。
2.绩效管理体系应注重目标设定、评估、反馈和结果应用等环节的系统性和完整性。
3.企业应根据自身实际情况,不断优化和改进绩效管理体系,确保其有效性和适应性。
上海市级医院如何进行内部绩效考核和分配制度陈建平,上海申康医院发展中心主任,管理学博士,研究员。
长期从事卫生改革政策研究和公立医院改革实践,积极探索符合公立医院特点的专业化、规范化、精细化管理方法,大力推进上海市级公立医院“转方式、调结构、转机制”,取得了显著的社会效益和经济效益。
提出“以人为本”的现代化医院建设理念,切实改善老百姓就医条件和医务人员工作环境;提出“改善服务、提高质量、控制费用、便民利民”的医疗服务理念,着力缓解群众看病就医突出问题;积极探索公立医院管办分离改革,率先构建公立医院出资人管理制度,积极推进医院内部绩效考核与分配制度改革。
曾获得国家科学技术进步奖二等奖、中国医院协会医院科技创新奖一等奖、上海市决策咨询研究成果奖一等奖及上海市科技进步奖一等奖。
长期以来,我国公立医院的运行主要依赖于医疗业务收入,医务人员的收入分配主要来源于劳务收入。
在一定历史阶段,“收入减支出、结余用于提成分配”的收入分配模式发挥了促进医院重视内部成本控制、调动医务人员积极性的现实意义。
但是,由此产生公立医院公益性淡化、医疗行为趋利嫌疑的弊端日趋严重,社会和公众对此颇有诟病。
因此,医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院转变运行机制的核心和关键,对市级医院坚持和体现公益性具有重大意义、对医院行为将产生深远影响。
1经过多年发展,我国绝大多数公立医院已经形成以经济管理为目的,以收支结余为核心的绩效考核方式,实行按收支结余比例提取一定效益工资、院科两级核算的绩效工资分配办法。
公立医院绩效考核尽管经过多年发展,但仍然处于起步阶段,主要问题在于:一是绩效考核体系不完善,对行政人员、专职科教人员的考核尤为欠缺,考核指标未能充分反映医疗服务的技术含量、风险程度和疑难程度;二是缺乏反馈机制,目前医院实行绩效考核往往是为了评价结果而考核,侧重于考评过程的执行和考评结果的判断,缺乏相应的反馈机制,对医院的绩效提高作用不大;三是考核与分配的联系不够紧密,绩效薪酬分配不能充分体现不同系列、不同类别、不同岗位人员的劳动价值。
医院DRG管理绩效考核办法为完善医院运行机制和医务人员激励机制,进一步提高医疗服务质量和工作效率,结合公立医院高质量发展要求和DRG 付费制度改革,制定本办法。
一、工作目标1.充分发挥公立医院绩效考核“指挥棒”作用,提升医疗服务质量和服务能力,推动医院高质量发展。
2.稳妥推进按疾病诊断相关分组(DRG)付费试点,逐步建立以保证质量、控制成本、规范诊疗、提高医务人员积极性为核心的绩效管理体系。
二、考核方法1.制定相关质量和能力建设考核指标,分别实行月度、季度、年度考核,根据考核结果发放绩效工资奖励,考核指标基数年度动态调整。
2.以病案首页信息为基础,科室CMI值按DRG院内版(申康)系统统计结果考核。
3.出院患者手术占比、四级手术人次根据三级公立医院绩效考核发布的国家临床版3.0手术操作编码(ICD-9-CM3)库及四级手术目录分级标准统计结果考核。
4.违反医院其他相关规定的病例扣发该病例相关奖励。
三、实施办法(一)CMI值完善绩效工资考核分配体系,设置临床住院科室CMI值绩效权重指标,根据各科室上年度CMI值情况核定考核年度增量指标,列入科室月绩效工资分配。
(二)手术占比以2021年外科科室出院患者手术占比(出院患者手术人数/出院人数)为基数,2022年科室总手术人数不低于上年,手术占比<90%的,占比提高5%及以上,季度奖励5000元;手术占比≥90%的,占比持平或提高,季度奖励3000元。
(三)四级手术以2021年手术科室完成四级手术人数为基数,2022年每增加1人次奖励1000元,季度考核发放。
(四)首台开台手术调整9:00前首台手术准点开台绩效为按台次发放:临床科室200元/台,麻醉科30元/台,手术室20元/台,各医疗区医务办、手术室按月考核,延时开台取消该台手术绩效。
(五)平均住院日进一步降低平均住院日,2022年平均住院日在2021年9.6天的基础上下降10%,达到8.6天,分别制定医疗区和临床科室平均住院日目标值,按月考核,年度总评。
申康绩效考核
篇一:申康信息系统
上海申康信息系统
摘要:本文主要从上海申康医院三个角色内涵的转变,浅析大型城市医疗信息共享服务研究、国际区域医疗信息共享系统建设的现况研究、医疗信息共享系统的需求分析与可行性研究、上海市级医院临床信息共享项目(医联工程)的建设方案与实施策略及建设成效与深化前景作。
关键词:申康管理信息
上海申康医院发展中心在20XX年启动了以市级医院临床信息共享为核心的医联工程项目,并以此为基础,开展了大型城市医疗信息共享服务的研究。
经过3年建设,已形成覆盖23所市级医院,拥有1100万个人诊疗档案的医疗信息共享平台。
本文就大型城市医疗信息共享服务研究、国际区域医疗信息共享系统建设的现况研究、医疗信息共享系统的需求分析与可行性研究、上海市级医院临床信息共享项目(医联工程)的建设方案与实施策略及建设成效与深化前景作一一阐述。
有关人士介绍,上海很早就开始酝酿公立医院管理体制的改革,在20XX年9月“申康”正式成立之前,上海市设想成立申康投资有限公司,试图从投融资体制改革入手,一方面吸引更多的社会资金,壮大
卫生资源,另一方面加强对医疗行业国有资产的控制和管理。
但是到了20XX年,由于“非典”疫情冲击,延缓了投融资改革的进程。
加之受当时医疗行业“市场化”争论等因素影响,“申康”的设计初衷也随之发生变化。
20XX年,上海市政府进一步强化了“三医联动”改革,对“申康”的定位,从单纯的资本运作思路,开始转型担负公立医院管理体制改革、管办分开改革的“角色”。
“申康”的角色内涵,发生了三种变化。
一个是成为公立医院“办医主体”。
随着改革设计理念的变化,20XX 年9月正式挂牌成立的“申康”,成为市级医疗机构投资、管理和运营的责任主体和政府办医的责任主体。
据有关人士介绍,“申康”的机构性质相当于正局级的事业单位,内部设立理事会和监事会。
理事会由卫生、财政、医保等部门的人员组成,是“申康”的最高决策机构,行使重大决策权、资产受益权及相关人事权。
监事会的监事由国资部门同意委派。
原卫生局市属的医疗机构、上海交通大学和上海中医药大学的附属医院共有39家医院,与卫生部门脱离隶属关系,具体的办医职能交给“申康”。
促使上海市原有的5大条块的公立医院全部管办分离,归属到统一的管理体制中。
“申康”的第二个角色,是从最初的国有资产保值增值资本运作者角色,调整为“国有资产保值增效”的“出资人”。
“申康”受上海市国资委的委托,担任公立医院的出资人,承担投资举办市级公立医院的职能和国有资产保值增效的责任。
市级医院的基建经费、专项经费、日常经费等由原来财政局划拨的政府补助款项,不再直接拨给卫生局,而
是财政直接划拨到“申康”,由“申康”分配至各医院,医院医疗设备的免税手续办理等具体事务,也划给“申康”。
据称,上海市有关部门通过建立投
资社会公益性事业非营利性法人的绩效评级体系,对“申康”履行职责情况进行考核。
“申康”的第三个角色,将逐渐担当“专业化的医疗机构管理者”。
据当地医院的负责人介绍,“申康”成立之后,旗下招募的多是有管理经验的专业医院管理人员,组织结构由医疗事业、规划发展和绩效评估、资产监管和投资建设等部门构成。
并且强化医院发展规划管理,制定了“市级医院绩效考核管理办法”,对院长的绩效考核,分为社会满意、管理有效、资产运行、持续发展、职工认可五个方面,细化为十九项指标。
“申康”成立后,卫生局从公立医院举办者的角色中“抽身”。
但是对医疗卫生行业管理的职能未变,而是加强规划、准入、标准规范、监管、信息公示、医疗服务质量管理、医院管理评价等工作,统一进行全行业的标准制定和监管。
专家认为,上海公立医院管理体制改革,从一定程度上理清了政府层面对公立医院管理的权利和责任范围,通过变革组织管理架构,推进管理模式和管理手段的改进。
一些院长接受采访时则反映,申康出现后,明确了政府作为出资人的主体地位,加强了对公立医院国有资产的监管。
“申康”在市国资委、市清产办的指导下,对39家公立医院分两批进行了清产核资,防止了国有资产的流失。
也有院长认为,“申康”加强了对公立医院的激励、约束机制。
“申康”将过去属于卫生局的部分权力,如内部人事聘用下放到医院,给予医院管理者更大的内部运作权,而且
还加强对医院管理者的激励。
另一方面,20XX年“申康”按照中心拟定的“市级医院年度绩效考核办法”,通过标准化的指标对公立医(:申康绩效考核)院进行考核,加大了对医院的约束力度。
据一位院长说,今年年初,拿到医院20XX年的考核成绩后,存在较多不足的院长,坐不住了,在本院职工会议上,把自己医院的每一项得分,与同行进行比较。
“申康”促使医院一方面坚持把提高医疗质量放在首位,抓病人满意度,优化服务流程和环境,另外还要实实在在抓好资产运营效率,还要提倡节约,抓好成本管理,重点要重视人力成本的管理,做到人尽其才,才尽其用。
“申康”的绩效考核,给医院管理带来了很多的启迪。
另外,为了提高医院的工作效率,缓解病人看病难的问题,申康从去年开始推行“日间手术”,使医院的资源能够充分发挥效用。
医院院长不用不再担当“办医主体”的市卫生局,监管透明度和公正性大大提高,利于为医院培育良好的发展平台。
总之,申康模式给我国医疗系统改革带来了新的思路,加强申康模式的学习,有利于提高其业务流程的质量和效率。
篇二:郑州大学对附属医院进行20XX年度工作考核
郑州大学对附属医院进行20XX年度工作考核
近日,郑州大学组织考核组对我校5个直属附属医院和4个非直属附属医院进行20XX年度工作考核。
考核组由研究生院、教务处、科学与技术研究院、学科与重点建设处、东校区综合管理中心及附属医院相关人员组成,研究生院院长关绍康任直属附属医院考核组组长、教
务处处长王忠勇任非直属附属医院考核组组长。
学校今年首次对9个附属医院全部进行考核,目的是通过考核对附属医院今后的工作进行导向,引导附属医院深化医教协同,深化教育改革,强化质量标准,加强内涵建设,全面提高医疗服务质量和医学人才培养质量,真正实现医、教、研互促互进、协调发展,同时也进一步规范学校对附属医院的管理。
学校对附属医院年度考核工作非常重视,考核前谷振清副校长专门召开专题会议,就今年的考核工作重点和工作纪律提出要求。
为做好附属医院的绩效考核工作,由东校区综合管理中心牵头,教务处、科学与技术研究院、研究生院等职能部门以及附属医院的有关人员组成课题组,在借鉴西安交通大学、北京市医院管理局和上海申康医院发展中心等单位医院绩效考核体系的基础上,研究制定了《郑州大学附属医院年度绩效考核指标体系》(试行),并在近两年的应用过程中不断征求意见和修改,形成了现行的绩效考核指标体系。
附属医院年度考核工作由自评与考核组现场考核两部分组成。
1月27日至31日,附属医院进行自评;2月上旬,考核组分别到各附属医院,采取听取汇报、查阅资料、现场查看、问卷调查等方式对附属医院的管理与服务、教学、科研、学科建设、师资队伍建设以及研究生培养等6个方面工作进行了认真、细致、全面考核。
各附属医院高度重视,准备充分,组织认真,积极配合,保证了考核工作的顺利进行。
考核过程中,考核组本着“以考促管、以考促建、重在建设”的原则,严格对照考核指标体系核实相关资料、成果,现场认真进行查看、询。