我的对海尔的观点

海尔专业技能与职业素养学习专题报告海尔是中国知名的家电品牌，以其专业技能和职业素养著称。

以下是海尔专业技能与职业素养学习专题报告的主要内容：1.专业技能方面：海尔注重培养员工在其所从事的领域内具备专业知识和技能。

对于销售人员，他们需要了解产品的特性、技术参数，以及如何与客户进行有效沟通；对于生产人员，他们需要掌握操作设备和质量控制的技能；对于研发人员，他们需要深入了解市场需求和技术创新，能够提供创造性的解决方案。

海尔还鼓励员工参加各种培训和进修课程，提升自己的专业能力。

2.团队合作与沟通能力：作为一家大型企业，团队合作和良好的沟通能力对于海尔的员工来说至关重要。

海尔鼓励员工积极参与团队活动，分享经验和知识，促进团队之间的相互理解和合作。

同时，良好的沟通能力也是必备的技能，员工需要能够清晰地表达自己的想法和意见，以及有效地倾听他人的观点，确保团队的协作顺畅进行。

3.解决问题与决策能力：在工作中，员工常常面临各种问题和挑战，因此拥有解决问题的能力是非常重要的。

海尔鼓励员工主动思考和寻找解决方案，提高解决问题的能力。

此外，能够做出明智的决策也是职业素养的一部分。

海尔提供培训课程来帮助员工学习决策-making的技巧，如公平性、风险评估和数据分析等。

4.职业道德与职业操守：海尔注重员工的职业道德和职业操守。

员工需要遵守公司的行为准则和道德规范，保持诚信和廉洁。

他们需要尊重客户和同事，保护客户的利益并且维护公司声誉，展示出良好的职业形象。

总结：海尔重视员工的专业技能和职业素养的培养，以提高他们在工作中的表现。

通过鼓励团队合作与沟通、培养解决问题与决策能力以及倡导职业道德与职业操守，海尔致力于打造一支高素质、专业化的团队。

海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。

有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。

企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。

企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。

、浅层次海尔文化，如。

、中层海尔文化，如。

、深层海尔文化，如。

、里层海尔文化，如。

、内层海尔文化，如。

、海尔文化内核，如。

，无不体现全体海尔人集体参与。

3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。

因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。

常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。

不能一人说了算。

（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。

2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。

海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。

基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。

二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。

横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。

横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。

但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。

比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。

2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。

即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。

由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。

但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。

海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

名牌战略应该说是它的一个战略重点。

2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。

在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。

他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。

3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。

2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。

并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。

所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。

同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。

这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。

目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。

海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。

然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。

在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊摘要现在是个经济全球化的时代，每行每业都在进行高速发展，每个企业都希望自己能够在市场竞争中存活并成为行业的龙头老大。

为了营造公司一个好的销售业绩，许多公司采取赊销来吸引客户，在这种大环境下每个公司都产生了许多赊销的账单，这些账单就是应收账款。

但是应收账款的多少并不能完全反应公司的销售业绩，应收账款只是账本上的钱，却不是公司实际到手的钱，过多的应收账款会让企业资金收转困难，甚至资金链的断裂。

本文通过分析海尔公司应收账款的产生和对应收账款采取的措施进行分析，总结海尔公司应收账款管理工作的经验，并说明自己的观点与建议，希望能对其他公司处理应收账款提供参考。

关键词：应收账款，海尔公司，分析与措施┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ABSTRACTNow is an era of economic globalization. Every industry is developing at a high speed. Every enterprise hopes to survive in the market competition and become the leader of the industry. In order to create a good sales performance, many companies adopt credit sales to attract customers. In this environment, each company generates many credit bills, which are accounts receivable.However, the amount of accounts receivable can not fully reflect the company's sales performance. Accounts receivable is only the money on the books, but not the actual money of the company. Excessive accounts receivable will make it difficult for enterprises to collect and transfer funds, or even break the capital chain.Through the analysis of the generation of accounts receivable and the measures taken by Haier Company, this paper summarizes the experience of accounts receivable management in Haier Company, and explains its own views and suggestions, hoping to provide reference for other companies in dealing with accounts receivable.KEYWORDS：Accounts Receivable, Haier Company, Analysis and Measures┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊目录第一章前言 (1)1.1调查研究背景 (1)1.2调查研究意义 (1)第二章应收账款的相关理论 (1)2.1应收账款的概念及特征 (1)2.2产生应收账款的原因 (2)2.3应收账款对企业的影响 (2)第三章海尔公司应收账款的管理现状 (3)3.1家电行业发展现状 (3)3.2海尔所处行业应收账款的现状 (4)3.3海尔应收账款基本情况分析 (4)3.4海尔应收账款管理不足之处 (6)3.5海尔应收账款管理问题产生的原因 (6)第四章海尔应收账款管理不足之处的解决 (7)4.1灵活运用收账方式 (7)4.2 加强企业内部控制 (7)4.3 加强事后催账系统 (8)谢辞 (9)参考文献 (10)┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊第一章前言1.1调查研究背景现在的中国市场上，不少企业都将企业产品的销售额作为企业评判的唯一标准，但是过分追求销售额的同时，收账政策落后，员工的考核制度不完善，对应收账款管理不重视，不仅提升销售额难，企业的收款更是一个老大难问题。

案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。

海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。

在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。

为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。

确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。

首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。

将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。

整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。

其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。

产业经济摘要：几乎所有企业在自身发展过程中，组织变革都是企业将面临的挑战。

成功的组织变革往往能协助企业向新的发展阶段进化。

本文以海尔集团为例，分析了其战略变化过程及在战略目标指引下的组织结构改革，强调着战略和组织结构是密切相关的，结构的变革要遵循战略的演变，最后给出相关建议。

关键词：海尔集团；战略角度；组织结构；变革一、前言组织结构是近年来企业的研究的重点,腾讯、阿里巴巴等互联网企业都在推行着结构变革。

这说明随着时代的不断进步，一个企业若想长久的生存，就要不断经历变革来适应环境的剧烈变化。

正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，“战略决定结构。

结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。

”企业战略是先进企业的成功之道，企业战略决定着组织结构，组织结构又在很大程度上辅助战略目标的实现，所以，企业组织机构的设计与改进，要挖掘与企业发展战略相匹配的结构模式。

二、海尔集团组织结构演变海尔自创立之初到发展壮大，期间多次进行发展战略的调整和改进，本文着重说明四次影响较为重大的组织结构变革，而海尔的每一次组织变革，大体上都是符合战略发展方向的。

（一）海尔集团战略变化过程。

1.名牌战略发展阶段。

九十年代末，中国冰箱市场需求旺盛，大多企业追求产量规模而忽视了质量，员工具有很大惰性，纪律涣散，员工素质低。

面临此时的困境，总裁张瑞敏集中力量实施品牌战略。

海尔集团“砸冰箱”事件引起社会各界广泛关注，当时有用户反映冰箱存在质量问题，张瑞敏为了提高全体员工的纪律意识，召开全体员工会议，砸掉76台冰箱。

2.多元化战略发展阶段。

改革开放后，家电行业竞争激烈，为了平衡单一的业务单元给企业带来的较大风险，需要通过发展新的业务。

为此海尔进入多元化战略阶段，主要聚焦于多品种、大规模、低成本。

海尔抓住机遇先后兼并了 18 家企业，使其在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的平台。

（3）每股经营现金流量，对于发行股票的公司，将经营活动产生的现金流量金额除以发行的股票数，即每股经营现金流量，该指标主要反映平均每股所获得的现金流量，显示出上市公司有能力发给股东的最高现金股利金额，公司现金流强劲，表明企业产品商品竞争能力强，主营业务收入收取现金力度较大，根据表5 知，海尔公司2007-2011 年每股经营现金净流量波动幅度较大，2007 年每股经营现金净流量只有0。

81 元，2009 年为2。

89 元，2010 年增长到3。

00 元，而2011 年每股经营现金净流量降低为1。

70 元，说明海尔公司存在一定的财务风险，三，海尔公司财务风险成因分析企业财务风险的形成与企业外部环境，自身的管理机制，企业管理者和员工的基本素质等有着很大的关系，一个具有健康，良好文化背景的企业，一般都能适时建立规范的财务风险管理体系，促进企业步入健康发展的轨道上来，海尔公司近几年的管理水平已经得到一定的提高，企业的规模也在不断扩大，但企业财务风险的管理与控制水平仍然没有得到非常明显提升，此时，企业还处于成长期，市场变幻莫测，风险时时刻刻在威胁着企业的发展，概括起来海尔公司财务风险的形成主要源于以下几点：（1）企业外部环境企业外部环境是存在于企业之外，且难以预见和非常难改变，包括经济环境，政治环境，文化环境，法律环境市场环境等诸多因素，对企业生产经营产生重大的影响；不利变化的外部环境会给企业带来一定财务风险，例如，2008 年年底爆发的时间世界金融危机使我国出口型生产企业和外贸类企业财务危险加剧，当然，海尔公司也不例外；此后，再加上我国的市场利率，汇率等因素的影响，结果使海尔公司对外投资及国外市场的发展不理想，另外企业在风险管理方面缺乏对外部环境进行科学的预见，反应滞后，措施不力，由此产生财务风险，（2）风险管理意识淡薄企业风险管理人员不能从根本上把握风险的本质，缺乏主动，积极，系统地进行风险管理，随着企业资产规模的扩大，企业财务活动涉及的问题应遍布于企业所有生产经营活动过程中，有人认为管好用好资金就不会产生财务风险的观点是错误的，是缺乏全面风险意识的一种表现，而事实上，海尔公司产生财务风险的根本原因是风险意识的淡薄，决策层，管理层缺乏防范发生财务风险的意识，没有把防范财务风险的措施贯穿于企业决策，管理的各个环节和始终。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。

海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。

海尔员工自曝企业管理内幕说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。

新员工入职我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。

这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。

新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。

而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。

什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马……我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。

然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。

我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。

进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。

我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。