纵向组织结构设计教材(PPT 66张)

组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率帕金森定律
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
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b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
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战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
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2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化

集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
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(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
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2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
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2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
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2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。

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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。

第四模块：组织结构管理
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每个公司都在深思组织结构的问题，为了 反应新战略，市場形势变化或者创新性的 技术进步，组织重组是必要的，近年来， 美国运通，苹果，微软， IBM ，为了实现 新的战略目标，都重整了部门划分，命令 链和横向协作机制，组织结构是实现战略 目标的有力武器。
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组织设计考虑的五个要素
一、专业分工
一项工作被分割成不同工作的程度
例:汽车的生产线
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组织设计考虑的五个要素
二、部门化 以什么作为工作集中的基础? 1、以职能来划分部门 2、以产品类型划分部门 3、以地理区域划分部分 4、以顾客分类划分部门

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管理跨度

是指向管理者汇报工作的员工的数目，管 理跨度有时也称为控制跨度。组织结构的 这一特点决定了管理者监控其下属的严密 程度。传统的组织设计观点认为，每位管 理者管理大约 7 名员工 . 然而，现在许多精 益组织的管理跨度高达30人或者40人甚至 更多。
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授权是管理者用来把职权和责任授
予在组织的层级结构中位居其下的 职位的过程。
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下面介绍的方法能够帮助每一位 管理者更有效的授权
1、授予整个工作 2、选择恰当的人选 3、确保权责对等 4、给予全面指导 5、保持反馈 6、考评并嘉奖绩效
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人

管理__组织结构PPT
2021年8月2日星期一
组织结构设计程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计
组织的权责结构设计
组织结构设计程序和内容
• 一、组织结构及其设计程序 （Organization Structure）
• 组织结构指支撑组织开展生产、技术、经 济或其它活动的部门体系，是组织的“骨 胳”系统。
组织的权责结构设计
• 一、职权及其种类（Authority）
• 1、职权的含义
•
职权指一个管理者在组织中所处的职位而
被
• 上级管理部门或管理者授予的职务权力。 管理
• 者要有效地行使职权，必须得到下属的支 持。
• 2、影响职权有效性的因素有：
• 上级职权的限制；
•
交叉职权的影响；
•
下级个人权力的挑战。
• 二、分权与集权
• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策 权在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在 较低管理层的分散。在组织管理中，一定程度的 集权和一定程度的分权者是必要的。
• 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
•
是按完成目标所需的职能内容来设置。
• 2、效率原则：在确保目标完成的前提下，部门 力
•
求最少。
• 3、弹性原则：部门应随目标的变化以及业务的
• 二、设置部门的方法 • 在组织内部设置有关部门，其主要方法有： • 1、按人数设置：人数，军队； • 2、按时间设置：三班倒； • 3、按职能设置：专业分工； • 4、按地区设置：区域； • 5、按工艺设置：工作方法； • 6、按产品设置：工作结果； • 7、按服务对象设置：顾客； • 8、按设备设置：工作对象； • 9、按营销渠道设置 ：营销渠道。

战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
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案例：华为组织结构
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决