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一：企业选择代理商的优势和劣势企业营销作得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。
那么企业选择代理商的目的是什么呢？1：让制造和营销分流企业负责打造良好的品牌载体。
给予代理商合理的销售政策。
而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进展区域品牌运营，做好产品的分销、品牌推广、售后效劳等，共同操作市场。
2：降低企业风险，减少市场开发费用选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；利用代理商的销售网络，减少渠道建立费。
厂家和代理商是一个利益共同体，进场费、终端建立费、促销费、导购员工资等其它销售费用可以和代理商进展费用分摊，减少企业的市场开发费用。
3：战略协同难度大。
厂家希望代理商多打款进货，加强渠道建立、少向厂家要费用；而代理商那么希望产品质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险要低。
由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐。
4：利润分配空间缺乏。
厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，随着市场竞争剧烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小，从而导致利润分配空间缺乏厂商矛盾重重。
下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。
二：知己：1：了解企业战略：只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品才会心里有底。
，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去〞。
2 了解产品知识、市场定位及市场开发思路。
你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比，产品的生产工艺，性能配置，使用方法等。
以免和代理商交谈时出现为难。
3 了解自己公司销售政策1〕经销区域2〕销售任务3〕付款方式〔包括运费〕4〕推广力度〔包括铺底广告和促销〕5〕售后效劳〔退换货〕6〕销售政策〔包括年终返点〕7〕质量和价格了解了公司的销售政策才能做好市场的布局，合理的签定销售区域和任务。
代理商管理制度经典范本第一条总则。
(1)代理期限一般为三年，代理商协议实行一年一签制，各地原则上只设一名省级代理商。
(2)本制度规定公司特许代理商(以下称代理商)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各代理商之间持续良好合作关系，促进双方共赢发展。
(3)代理商经公司授权并自代理协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责代理区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
(4)代理商应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。
(5)各代理商应用心收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售状况，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
(6)代理商在各自代理区域内，应用心办理产品入市手续，妥善处理与客户的关系，并做好建档工作，同时用心做好售前、售中、售后工作。
第二条代理要求。
(1)具有独立法人资格，并能带给营业执照正本、税务登记证、组织代码证等相关文件复印件，经审查合格签订代理协议后即成为公司合法代理商。
(2)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信潜力和商业信誉。
(3)各代理商之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。
(4)愿意专心经营公司产品，并对产品、市场充满信心。
(5)能够诚实经营并理解公司的经营指导，持续与公司战略决策的一致性。
(6)全面赞同公司各项制度，并能用心参加公司为各代理商所举办的各种活动。
(7)务必具有必须的销售网络，有潜力在短期内将产品市场拓展开。
第三条提交资料。
(1)企业法人的简历。
(2)企业经营业绩。
(3)企业经营队伍主要骨干人员简历及人数。
(4)本地批发、零售网络状况。
(5)产品区域市场推广计划。
(6)接到货物后能在____天内到达铺货率____%的潜力。
第四条代理程序。
第五条代理商权利和义务。
代理商管理制度第一章：总则第一条：为了规范和完善秀洁品牌销售渠道管理，规范代理商日常行为，更好地保护公司和代理商的合法利益，促进共同发展，特制定本制度。
第二条：本制度所涉及的代理商是指与公司签订了正式代理协议的代理商。
第三条：代理商管理的原则：1、平等、互惠的原则。
2、诚信守法、互利共赢的原则。
3、长久合作、优势互补的原则。
4、日常管理和定期评价相结合的原则。
第二章：代理商的权利和义务第四条：代理商是公司产品销售的主要代表，与本公司是利益共同体。
凡经公司确认并授权的代理商均享有以下权利：1、在授权范围内享有公司产品品牌的使用权。
2、在授权范围内销售公司产品并获取利润。
3、享有公司带给的相关培训，以提高其业务潜力和管理潜力。
4、享有公司带给的各种政策支持和广告、物料支持。
5、有权享受公司带给的产品销售和售后服务方面的技术支持。
6、公司带给的其他权利和服务。
第五条：代理商应承担的义务：1、代理商在约定区域内从事本品牌产品的推广和销售，用心推荐本品牌产品，执行销售计划，完成销售任务。
2、维护本品牌形象，按公司要求陈列产品，保证产品陈列、展示醒目，贴合公司和市场要求。
3、维护本品牌价格管理体系的稳定，保证所经销产品按公司统一规定的价格执行。
不低价倾销，不向其他市场窜货。
4、拓展市场，建立健全有效的销售网络，开发、维护下级客户。
5、配合本品牌组织的各种促销活动，按促销计划完成促销任务。
6、配合本品牌新产品上市活动，按要求推广新产品。
7、配合公司市场调研及其他活动，及时准确向公司带给各类市场动态信息和销售数据。
8、遵守公司规定的其他义务。
第三章：代理商的选取第六条：市场分布和配置1、品牌部根据公司整体战略，制定本品牌销售渠道战略，由品牌部经理主持划定销售区域。
2、根据销售渠道战略，制定代理商策略。
3、根据市场基本状况，确认必须数量的可供合作的代理商，以备调查和选取。
第七条：代理商的调查1、在深入对区域、市场容量、消费者状况、竞争对手状况、市场分布等调查的基础上，对所确认的代理商进行分类调查。
销售工作意见和建议销售工作意见和建议（精选11篇）室内零售客户大多都比较零散，送货距离也都比较远，虽然一直在要求客户加大单次要货量，但是还是不能保证每次的订货数量，这样就提高了我们的物流成本，我个人目前对这个问题比较矛盾。
下面是销售工作意见和建议，欢迎阅读参考。
销售工作意见和建议篇11、明确商品定位除了卖家自己对于商品的定位外，商家还需要知道自己的目标群体、所售商品在该群体中的期望定位、以及相应消费者对相关附加价值的期望2、明确战略简单来说，就是您是准备用什么方式来抢占市场份额，即是主打价格战还是打关系牌3、注重品牌口碑这点十分重要，毕竟任何一个能给您点赞的客户必定能带动一些潜在客户。
但是，一旦品牌形象确立了，就很难改变。
因此，不建议在明确品牌战略(即卖家的自身品牌，而不是所售商品的)之前贸然行动。
销售工作意见和建议篇2做为公司新人，本人对中央空调销售岗位提出几点浅建。
不妥之处，请领导指正。
一、建立部门长期学习制度要想更好的完成中央空调销售工作，就必须具备一定的中央空调专业技术知识和销售技巧，同时对国家及地方产业政策、相关法律法规、项目实施流程有一定的了解和掌握，才能更好的服务销售。
综合技能提升考虑不仅仅是依靠自身的业余学习，而是要建立部门的长期学习机制。
目前每周一次的培训机制已建立，但还存在一些问题，并未对培训过的文件进行专人整理并存档。
存档更有利于未来新员工能直接取之学习，更快进入销售状态。
二、重视员工职业规划对于员工，培养制定个人职业规划的习惯，也是非常重要的。
公司在这方面，如果能在员工进公司的初期阶段，多多与他们沟通，并在一段时间后，员工与公司双方就其工作定位和未来职业方面发展多多进行交流是非常必要的。
这不仅能让新员工尽早适应和了解本公司文化、不偏离规划方向，也能让他们感受到企业的关怀和人性化管理。
以上是个人的对岗位工作几点思考和建议，不妥之处，请领导指正。
销售工作意见和建议篇3我进入公司从事销售工作已经一年多了，今年我负责西安的文具零售市场，在此我将对我目前市场操作中在的一些问题，已经我们产品方面的一些事情向公司做一个汇报和建议。
代理商的选择与管理在现代商业竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业选择与代理商合作来拓展市场份额。
代理商有着广泛的销售网络和经验，能够帮助企业快速进入新市场，提高销售业绩。
然而，正确选择和有效管理代理商对于企业的发展至关重要。
本文将探讨代理商的选择与管理策略，为企业提供一些建议和经验。
一、代理商的选择1. 知己知彼在选择代理商之前，企业需要对自身业务和市场进行充分了解，明确自己的产品定位和目标市场。
只有了解自己的优势和需求，才能找到与之相匹配的代理商。
同时，对潜在代理商的了解也同样重要，包括其销售实力、市场覆盖能力以及与竞争对手的差异化等。
2. 专业能力代理商的专业能力直接关系到企业产品的推广和销售。
企业需要评估代理商的销售团队的素质和专业性，包括团队的规模、组成和背景等。
此外，代理商的市场网络、分销渠道和售后服务能力也需要考虑进去。
选择具备专业能力的代理商，能够更好地达到企业的销售目标。
3. 信誉和口碑代理商的信誉和口碑是企业选择的重要指标。
通过调研和了解潜在代理商的企业文化、经营理念以及与合作伙伴的关系，可以判断代理商是否具备良好的信誉和口碑。
与有良好信誉的代理商合作，有助于企业树立良好的形象，提高品牌认可度。
二、代理商的管理1. 建立合作机制与代理商建立稳定的合作机制是管理的基础。
双方应该明确各自的权责，如销售目标、销售区域、市场支持和利益分配等。
通过签订合同或协议，明确双方的权益，有助于维护合作关系的稳定和可持续发展。
2. 提供支持和培训代理商与企业之间的紧密合作需要双方的支持和培训。
企业应该向代理商提供充分的销售支持和市场推广材料，包括产品宣传资料、培训材料和市场调研报告等。
同时，定期组织培训会议和经验交流会，帮助代理商掌握产品知识和销售技巧，提高销售业绩。
3. 激励与监督为了激励代理商积极推销企业产品，并确保合作的有效实施，企业可以设立激励机制，如销售提成和奖励制度。
同时，建立监督机制并进行定期检查，以确保代理商按照约定的销售目标和标准进行工作。
代理商管理制度范文第一章总则第一条为了规范代理商的管理行为，保障公司和代理商的合法权益，提升代理商的综合素质和经营能力，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有与公司签订代理合同的代理商，包括国内代理商和国际代理商。
第三条代理商应严格遵守公司的各项规章制度和业务流程，履行其作为代理商的职责，维护公司的声誉和利益。
第四条公司有权根据需要和实际情况对代理商进行管理和监督，包括但不限于对代理商的合规性、经营情况和服务质量进行检查和评估。
第五条代理商应当密切配合公司的各项工作，及时提供相关资料和信息，保证工作的顺利进行。
第二章代理商的权益和义务第六条代理商有权享有公司提供的相关支持和资源，包括但不限于产品信息、市场推广支持、培训和技术支持等。
第七条代理商应当按照公司的要求积极参与产品培训和业务学习，提升自身的专业素养和经营能力。
第八条代理商应当保护公司的商业秘密和知识产权，不得泄露或侵犯公司的商业机密和知识产权。
第九条代理商应按照公司的要求完成销售指标，并按时支付相关费用和款项。
第十条代理商应当善意合作，不得损害公司的声誉和利益，不得从事违法犯罪活动和不正当竞争行为。
第三章代理商管理措施第十一条公司将制定代理商评估体系，根据代理商的经营情况、服务质量和合规性等方面的评估结果，采取相应的管理措施。
第十二条公司将定期组织代理商年度大会、业务培训和经验分享会等活动，加强与代理商的沟通和交流。
第十三条公司将建立代理商监督机制，对代理商的经营行为进行监督和管理，发现问题及时纠正并给予相应的处罚。
第四章附则第十四条本管理制度的解释权归公司所有，如有需要，公司有权对本管理制度进行修改和补充。
第十五条代理商在签署代理合同前应仔细阅读并理解本管理制度的内容，遵守本管理制度的规定。
第十六条本管理制度自发布之日起生效，代理商应当及时遵守并执行。
代理商管理制度范文（2）1. 背景和目的代理商是我们公司的重要合作伙伴，负责销售和推广我们的产品或服务。
代理商管理制度完整版第一章总则第一条为了规范代理商的行为，加强对代理商的监管，提高代理商管理水平，维护公司的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有代理商，包括国内代理商和国际代理商。
第三条代理商在与公司签订代理协议前，应详细阅读本制度，并确认同意接受本制度的规定。
第四条公司有权根据实际情况对本制度进行修订，并通过适当方式通知代理商，代理商应及时了解修订情况并遵守修订后的规定。
第五条代理商应遵守公司相关政策和业务流程，如发生违规行为，公司将依法追究代理商的责任，并保留解除代理协议的权利。
第六条代理商应遵守国家法律法规，不得从事任何违法、违规活动，否则将承担相应责任。
第二章代理商的权利与义务第七条代理商有权按照代理协议约定的内容，进行销售、推广和宣传公司产品。
第八条代理商有权获得公司提供的相关培训和支持，提升自身的销售能力和业务水平。
第九条代理商应按照约定货款支付时间，履行货款支付义务。
第十条代理商应根据公司的要求，提供销售情况、市场反馈等相关数据资料，用于公司的数据分析和业务决策。
第十一条代理商应密切关注市场动态，及时了解相关政策和行业动态，并向公司提供相关信息以便公司及时进行调整。
第十二条代理商应保护公司的商业秘密和商誉，不得泄露公司的知识产权和商业机密。
第十三条代理商应维护公司的形象和声誉，合法合规经营，不得从事损害公司利益和形象的行为。
第三章代理商的业绩评估与奖惩办法第十四条公司将根据代理商的销售情况对代理商进行业绩评估，评估结果将直接影响代理商的奖励和扶持政策。
第十五条代理商表现优秀的，公司将给予相应奖励和扶持，如提供更多的销售资源和市场支持。
第十六条代理商表现一般的，公司将提供培训和辅导，帮助其提升业务水平。
第十七条代理商表现较差的，公司将采取相应措施，如减少销售资源支持或限制业务范围。
第十八条代理商在发展下级代理商时，应遵守公司相关政策和程序，履行必要的审批和管理手续。
第十九条代理商应积极参与公司组织的培训和会议，提高专业知识和沟通能力，促进业务发展。
代理商管理制度经典代理商管理制度是指企业为了规范与代理商合作关系、加强代理商管理而制定的一系列制度和规范。
以下是一些经典的代理商管理制度：1. 代理商选拔制度：明确代理商的选拔标准和程序，包括代理商的经营实力、市场经验、销售能力等方面的评估，并通过评估结果决定是否与代理商合作。
2. 代理合同制度：明确双方权益和责任，包括代理商品或服务的范围、销售目标、销售地区、销售价格、销售渠道等内容，并约定代理合作期限和解除合同的条件。
3. 代理商培训制度：为代理商提供相关产品知识、销售技巧、市场营销等培训，提高代理商的专业素质和销售能力，确保代理商能够有效地推销企业产品。
4. 代理商销售管理制度：明确代理商销售目标，建立销售计划和考核机制，监督和指导代理商的销售活动，确保代理商以合法、合规的方式开展销售工作。
5. 代理商奖惩制度：根据代理商的业绩和表现，给予相应的奖励和激励，同时对代理商违反规定或不达标的行为给予相应的处罚，以激励代理商积极开展业务并规范其行为。
6. 代理商合作协调制度：建立代理商与企业之间的沟通渠道，定期召开代理商会议、销售会议等，通过交流和沟通解决问题，协调双方的利益关系，保持良好的合作关系。
7. 代理商信息管理制度：建立代理商档案，记录代理商的基本信息、业绩情况、合作历史等，并及时更新和维护代理商信息，方便企业了解代理商情况和进行管理。
这些经典的代理商管理制度可以帮助企业规范代理商的行为，提高代理商的管理水平，从而促进代理商与企业的良好合作关系，实现双赢发展。
代理商管理制度经典（二）第一章总则第一条为规范代理商的组织和管理，促进代理商与公司之间的良好合作关系，根据相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于所有为公司提供商品或服务的代理商，包括但不限于经销商、分销商、批发商等。
第三条代理商必须遵守公司的相关规定和要求，履行其与公司的合同义务，维护公司的声誉和利益。
第四条代理商管理部门负责代理商的组织和管理工作，代理商管理部门的主要职责是：对代理商进行资质审查和评估、制定代理商合作协议、协助处理代理商纠纷等。
代理商分级及管理办法代理商分级及管理办法一、引言代理商分级及管理是保证代理商体制健康发展的重要管理机制。
本旨在制定代理商分级及管理办法，明确代理商的分级标准和管理规范，为代理商的稳定运作提供指导。
二、代理商分级标准1.等级划分原则根据代理商的销售能力、管理能力、维护市场的能力和资源投入情况，将代理商划分为以下几个等级：一级代理商、二级代理商、三级代理商和四级代理商。
2.一级代理商条件一级代理商是代理体系中最高级别的代理商，需满足以下条件：- 在所负责的区域内完成销售目标；- 拥有一定的销售队伍和管理团队；- 具备较大的市场份额；- 有较为稳定的销售和市场渠道。
3.二级代理商条件二级代理商是在一级代理商下面的次一级代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 拥有一定的销售队伍；- 具备一定的市场份额；- 有较为稳定的销售和市场渠道。
4.三级代理商条件三级代理商是在二级代理商下面的次一级代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 拥有一定的销售队伍；- 具备一定的市场份额；- 有一定的销售和市场渠道。
5.四级代理商条件四级代理商是在三级代理商下面的最低级别的代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 具备一定的销售和市场渠道。
三、代理商管理规范1.代理商资质审核对于想要成为代理商的企业，需进行资质审核，包括企业注册资料、经营许可证明等，确保代理商的合法合规。
2.等级评定与监测定期对代理商进行等级评定和监测，根据代理商的销售业绩和市场反馈等指标进行等级调整，促使代理商提升自身能力和市场表现。
3.代理商培训与支持为各级代理商提供培训和支持，包括产品知识培训、销售技巧培训、市场营销支持等，提升代理商的专业素养和服务能力。
4.代理商绩效评估与激励根据代理商的销售业绩和市场发展情况进行绩效评估，并给予相应的激励措施，如奖金、提成、优先配给资源等，激励代理商积极开展业务。
5.市场监管与违规处理对于不符合代理商规范行为的违规行为，按照公司相关规定进行处理，包括警告、罚款、降级甚至终止合作等，确保代理商按照规范进行运作。
如何提高代理商的积极性seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after如何提高代理商的积极性提高代理商的积极性是做好市场的成功之本,也是衡量一个业务人员的成功与否的重要标准,业务人员在市场操作过程中,不仅要出色完成企业交给的销售任务,更重要的是调动代理商的销售积极性,把市1场做细做实,培养代理商对品牌的忠诚度、对企业的信任感,帮助代理商解决市场出现的实际问题,增加产品销售量.为此市场业务人员应勤动脑、勤动口、勤动脚,千头万绪,我通过多年的市场运作以及对市场的了解,简单予以总结如下：1、多沟通、多交流、信息对称●代理商在与企业的合作过程中希望得到厂家的重视和支持,多沟通能解决代理商心理上存在的顾虑,消除一些不必要的误会.●沟通沟通与交流,能及时将厂家政策传递于商家,同时也能将商家的意愿和要求汇报给企业.●充分的沟通与交流能够为解决问题作好铺垫.●沟通要具有多向性,各级业务人员之间的沟通、区域市场内各级代理商之间的沟通、相邻区域代理商之间的沟通等,沟通可以使产品连动操作保持统一价位,沟通可以密切商家之间的感情,一定程度上防止市场之间的窜货.2、多动脑、多思考,多出思路●商家在经营过程中思路较为单一,模式华操作,惯性运作市场,没有新思路的灌输,商家在销售上难以突破平台,多出思路能够提高业务人员自身的凝聚力.●只有多思考才能发现市场商机.3、多研究、多分析,做好参谋●研究市场竞争状况,分析市场竞争格局,感悟市场竞争趋势,针对市场状况为商家经营出谋策划.●帮助代理商分析经营状况.4、多动口、多跑路,多做实事●说千言万语,走千山万水,寻求市场商机,发展销售网络.●对各级客户勤回访,发现问题解决问题.5、多主动、多参与,把握市场●不能懒惰,制定个人工作计划,积极做事.●积极参加代理商各项事务,只有多了解才能更好地参与.●通过做事能更好地把握时局,掌握商机.6、多激励、多自励,树立信心●多代理商要多激励,增强代理商做市场的信心,敢于投入.●对自己的产品要有信心,一心为企业做事.●对自己要有信心,要有做好市场的决心.7、多理性、少急噪,求真务实●做市场要事实求实,理性做事.●任何事情都有过程,不能急于求成.8、多友善,多协商,换位思考●对商家要友善,以貌待人.●遇到问题要协商解决,不能武断处世.●经常换位思考,多为别人考虑.9、多服务、少指挥,以情动人●虚心向代理商学习,低姿态进入市场.●树立服务市场、服务代理商的思想,真诚做事,以情动人.●遇到公司指令性任务要多与代理商沟通,帮助代理商解决难题,妥善完成任务.10、打窜货、管价位,维护市场●坚决打击市场窜货,维护一方市场平安.●切实管理好产品价位,保持产品生命周期.11、高效率,快节奏,真抓实干●要真正投入到工作中去,做事要迅速,想到的事情就要去做,时不待我.●对事情要一抓到底,决不能半途而废,对靠自身能力不能解决的问题要逐级沟通,善借资源.12、多总结、多对比,挖潜自我●对自己的工作要多总结,阶段性工作总结可以提醒你做了什么.●阶段性工作对比,从中可以发现不足及成功的闪光点.●通过总结、对比可以对自我再挖潜、再提高.13、多转换、找定位,适应角色●业务人员应扮演多个角色：指导员、服务员、送货员、直销员、监督员、信息传递员等.●在不同的角色找好自己不同的定位,努力适应这种定位.14、多团结、多合作,厂商双赢●搞好团结是服务市场之首,搞不好团结肯定做不好市场.●处理好与商家的合作关系一,目标朝一个方向努力,才能真正做好市场.●明白厂商一家的道理,产品依靠网络来传递,商家正是网络中的各个网络,企业的利润靠市场来实现,商家通过我们的产品来获利,最终实现厂商双赢.同时,在市场操作过程中要克服以下几种做法：1、克服填鸭式的工作：强行要求代理商经销××品种,强行打款发货等,这种做法往往导致代理商情绪化操作市场.2、克服杀鸡取卵式的工作：要求商家短期内见效,销售上量,往往造成代理商资金周转不动,降价销售,导致利润降低,经销无积极性,代理商过早夭折.3、克服为完成销售任务而被动式的工作：整天为销售任务所累,没有真正从市场去挖潜,强行对商家压任务,造成商家库存积压严重,对市场造成负面影响.4、克服只做单一角色：只做信息员或只做送货员、直销员等,没有对代理商起到指导、监督作用,没有能够调节器动代理商的积极性,充其量只是代理商的一名小职员.市场业务人员要做到既指挥又引导,既激励又约束,既服务又监督,既务虚又务实,既为企业考虑又为市场考虑的一个全面人才.5、克服缺少成本概念的作风：做好代理商服务,提高代理商的积极性,不是说代理商的所有要求都要支持,要有利益观念和成本观念.6、克服简单的销售任务分解：业务人员不能简单地将企业分解的销售任务指标分解到代理商,并强制要求其来完成,决不能让商家感觉到在为你完成企业销售任务指标而整日忙碌工作,实际上业务人员的业绩体现并来自于代理商的业绩,决不能本末倒置.7、克服工作方法单一：动辄以取消代理权来威胁代理商,这是知识浅薄、不尊重他人的一种无能表现.商家离开你的产品会有同样的开心与自在,因为现在早已不是卖方时代.8、克服贪图小便宜思想：在于代理商服务的过程中,不能要求代理商给予个人生活上的方便,更不能要求特别的利益,只有廉洁自律说话才有份量,管理才能到位.9、克服懒惰、等靠要思想：市场瞬息万变,竞争异常激烈,想到就做到还难以赶上别人,更何况去等呢想到的事就要抓紧时间落实,需要沟通的就随时打个电话,能早三分不推一秒.克服以攻击竞争对手做市场的方法：贬低别人决不能抬高自己,只有靠新颖的营销思路去参与竞争才是唯一的出路.中小型企业如何在新区域更好的选择代理商一、首先认清自己·认清自己的经营思路许多的中小企业没有明确的经营思路,长期规划和目标不清晰,选择经销商的时候,没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商.盲目选择之后,才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合.例如,无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的,他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销,这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的,而是能直接到达终端的经销商.相反的,许多的定位在大众的中低档品牌,他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商.·认清自己的资金实力认清资金实力,许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”,各种渠道都要有,渠道能兼容厂家的各种产品.但是每个渠道都是要投入的,需要各种费用,例如：启动成本,渠道的促销,广告费用等等.与其伤其五指,不如断其一指.笔者认为,由于中小型调味品的实力和产品特征,笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候,要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”,或是采取“进入大卖场或是餐饮,建立中心辐射效应”.·认清自己的管理水平人类自身有个特点：对于将来发生的事情,总是向好的方向去预计.这是好事情,推动人类的发展,符合人类的需要.但是对自身的认识,不能预计的过高.许多厂家对自己的管理能力都是偏高的.第一、对自己销售人员管理认识：深度分销喊了这么多年,可是厂家为什么还是要执行大区经销商制为什么厂家不一步到位,振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开,乃至设置办事处、开办分公司为什么还是要隔着层层经销商来做市场发工资的钱,大多数的厂家还是能拿得出的.问题是能否找到这么多的销售精英即使能找到,厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍盲目扩张而失败的例子太多了,销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是.第二、对经销商的管理认识：有没有系统的经销商管理制度,渠道政策的制定是不是合理,对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制,如何提高进销商的忠诚度,实现厂商双赢.·认清自己的市场行销能力这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题.厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力,才能更好的明确双方的责任和权利.笔者发现,许多的厂商之间相互的抱怨,我说这件事应该是你做,你说这件事实际上是应该我做.这种相互抱怨的原因在哪就是在于双方的权责没有明确,很多的事情模糊不清,不知道到底是应该谁做因此厂家一定要首先知道自己能做什么,做得了什么,什么做不了.在明白这个的基础上,做得了的,厂家来做,做不了的,由经销商做或是大家一起做.二、做好准备工作1、做好心理准备对于提调味品企业来讲,特别是中小型调味品企业市场地位是较低的,尤其是在和经销商谈判的时候.经销商的要求往往是：降价、赊销、铺货、广告费用…….等等.这里要提醒厂家们一定要有打一场艰苦战役的心理准备.要坚持自己的原则,如果事先制定好要专攻餐饮渠道,就不能因为经销商难找,就轻易的变换渠道建设思路.要在开始的艰苦日子里坚持下去.2、市场调研大部分的调味品在过去的很长的时间里,都只在当地进行生产和销售,即使现在很多企业迫于市场的压力开始做外地市场,但是对于当地的市场也不是很了解.往往是为了找经销商而招经销商,笔者建议,在找经销商的时候,应该先派人员到当地市场进行一次调查,基本上我们对该地市场情况掌握越充分就越能占有主动权,找到真正适合的经销商.3、明确产品结构在了解当地市场的基础上,首先要明确将要进入当地市场的产品结构,这点实际上是很重要的,许多的厂家总是喜欢在进入新市场的时候推出自己全部的产品,没有很好的考虑市场的情况.国际大公司进入中国市场的时候也不是一步到位的,他们也是选择适合的产品首先进入.因此要正确看待和已有同类产品之间的优劣势,强化对进入机会、可能出现的困难的分析.这样做,一方面企业可以更加准确地界定自己的经销商类型；另一方面,在和经销商接触时,可以较为顺利地取得谈判的成功.4、确认推广策略在明确定位的基础上,制定出相应的目标市场推广策略,渠道推广策略要很好的配合终端推广策略和消费者推广策略,推广策略相互支撑,共同发力,到达整合的效果.这些市场推广策略的出台,有助于界定经销商,对最终的选择有指导意义.5、市场期望目标这点对于大多数的企业来讲是没有问题的.绝大多数的企业都是目标导向型的.但是对于中小型调味品企业来讲,我们的建议是不要好高骛远.适当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助.三、经销商选择原则1、安全第一原则企业的资金安全是第一位的.我们都知道一定要选择信誉度很高的的经销商.但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”,而且靠企业自己去对经销商的信誉进行评估,往往即使是在政府等部门的帮助下,厂家由于成本和信息不对称的原因,也根本无法很好地进行评估工作.因此厂家关键是要制定一系列的管理政策来减少风险.一开始就应该坚持财务安全这个原则,否则一定会在合作过程中出现不信任的局面,企业可能要投入很大的精力关注客户的信用状况,只有一小部分的精力投入业务,损害正常的业务关系.与其大家相互的猜忌,不如事前杜绝这些隐患,把主要的精力放在业务上.2、坚决深入原则常听人说：“我的销售网络覆盖面很广,从长白山到北海都有我的货.”话语之间流露着自豪.网络覆盖面广肯定是好事,但是单纯的追求覆盖面,不讲究其渠道的渗透力,没有真正的深入下去的话,往往是有很多的疏落点和薄弱的环节,造成虚假的庞大,一旦竞争者集中优势攻击一点的时候,由于没有平时的精耕细作,失去了抵抗的能力.而且投入产出比失调,没有把每个店真正的潜力挖掘出来,这也是许多的企业发展到一定的规模,但是销量就是尚不去的原因.把自己的根基真正的扎到终端,把市场真正的做透、做深.现在提倡的提高单店销售额也就是同样的道理.3、要大不要小原则现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商,说是商家越大,企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高,而且他们三心二意.他们说是要去找那些中等偏小的经销商,甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”.他们认为,我们去找那些实力小的经销商,给他们支持、培训、辅导,让他们和企业在当地一起成长,他们就能对企业衷心了.笔者不能苟同这个观点.第一、什么样叫“合适的经销商”怎么界定第二、企业不是慈善机构,没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘,是每个经济人的做事原则,当有更高的利润出现时,不要指望经销商能对你保持忠诚.笔者强烈建议选择实力强的经销商,第一、财务安全系数高；第二、成本低,铺货广,上市速度快；第三、推广力度强.4、经销商数量宜多不宜少原则我们知道：经销商数目一旦过多的话,会带来很多的麻烦：“僧多饭少”,引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多,厂家市场行为难以统一…….首先,上述的种种现象,不是因为经销商的数目过多引起的,渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的.而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比,这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的.大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销,只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作.大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的.因此,从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看,经销商的数量宜多不宜少.5、黑厚学原则“利益”是渠道合作的基本的前提,没有利益的事情,就算是上帝也不能帮你去管理好经销商.不要说些什么“厂商双赢”的东西,大家都知道这是骗小孩的东西.经销商是一块敲门砖、对手,而且终究只是一块跳板.上面的三个角色定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程.经销商有他们自己的利益和想法,而且其中的大部分是和厂家利益相违背的,可以说在和经销商的合作中,更多的是黑厚学的斗智斗勇.6、适度让利原则我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候,往往心里处于一种弱势,认为“如果不给经销商一些好处,他们就不会积极的推销我的产品,只要政策优惠,一切就都能搞定”.对经销商实行一定的让利是应该的,但是认为给其政策越多越好则是极端错误的想法,若是果真如此实行,等待企业的只能是尴尬的局面：一方面,利让得多的话,到了一部分的经销商那里,没有成为他们推销的动力,反而成为了要挟厂家的资本,例如,给了100万的广告费用,经销商说再追加30万,市场就一定能启动了,现在不填钱的话,以前的100万打水漂了,好,厂家加了.完了之后还要你加20万,不然的话,前面的130万都打水漂了,这个时候你是加还是不加另一方面经销商经销某一种产品,除了考虑收益外,他还要考虑市场的风险和运作难易程度.实际上,经销商更加看重的是厂家的营销能力.7、“熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则不要指望经销商对我们有长期的忠诚,对他们我们也要是不断的淘汰,不断的调整.这个世界,不变的东西只有一个东西——变.随着对当地市场的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销商能力的认识不断清晰,厂家也要根据市场的变化,不断的对渠道模式进行调整,对渠道组织不断的完善.对不适合的经销商,我们要坚决的取缔.对好的经销商要不断得争取.四、经销商选择需要考察的方面1、经销商的经营模式考察经销商的现有经营模式,是直接做终端的,还是走二批的.这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略.对于广大的调味品厂家来讲,选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商.调味品属于快速消费品,快速消费品强调终端推广工作,经销商直接作终端,利于产品的终端推广工作.另外,渠道结构扁平化,厂家便于管理和掌控渠道,最大程度的降低渠道冲突,利于产品品项和产品价格控制.2、经销商的营销理念考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合.对厂家制定的市场推广策略能否积极的配合,经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰.对自己在渠道中应该起到负责是否明确.是过去的“坐商”还是积极的进行渠道建设、不断的通路精耕,扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“走商”.3、资信能力考察经销商的资金实力状况和回款情况,我想这是每个厂家对经销考察的重点.在这里就不多讲了.4、资金管理能力就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得.这里需要强调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等.资金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证,笔者就曾经遇到过一位经销商,他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠,但是有一次因为他的财务人员还是他的一个亲戚骗了他一大笔钱作假账,使得他一夜间欠了厂家一大笔款子.最后他没能东山再起,他的欠款也成了死账.应该说,资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认人唯亲、自身知识缺陷.5、市场铺货能力为什么要提高铺货率现在的厂家都在要求,经销商一定要提高铺货率,特别是在新产品上市的时候更是这样的.但是到底是为什么我想从三个方面说说看：1、首先,强调铺货率的产品一定是大中的消费品.大众消费品,首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到,让绝大多数的消费者能买到.既然这样,当然的要求铺货率要高了.2、在目前的中国,受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌的忠诚度不高,容易受到炒作现象的影响——市场上流行什么实际上是厂家流行卖什么我就买什么产品快速上市成功,一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要维持这种铺货率,维持流行趋势.3、从现在的“整合行销”的观念来看,真正的高手不是会出牌,而是会组合出牌,真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合,然后打出一幅好牌.强调铺货率也是这样的,只有在铺货率达到一定的高度的时候,我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果,一般来讲,铺货率达到70%的时候,做全国的广告才能起到效果.6、深度分销能力世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界上最好的产品,即使有最好的广告宣传,除非消费者能够在销售点买到他们,否则,就不能销售出去.”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则.企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费.分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商.是否在那里拥有销售场所如店铺、营业机构.7、终端管理能力终端是整个渠道的出水口.出路被堵死,货物就会滞留在渠道中,库存增加,退货增加.只有终端管理上去了,出水口通畅了,整个渠道才能活起来.对于经销商来讲,我们主要是考察例如下面的一些方面,和终端的客情关系,终端的店员培训,终端生动化陈列,售点广告,促进终端主推厂家产品,清点库存、促成其订货.以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重视,但是从现在来看,终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要的环节.对于中小型企业来说,当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候,经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键.8、促销配合能力在渠道的实际操作中,厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻下去,或是厂家的促销政策无法到达消费者层面.这就需要厂家在选择经销商的时候,考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能力.9、仓储和配送能力我想每个厂家都知道断货意味着什么,特别是调味品这种快速消费品,适当的库存是十分必要的,这就需要经销商有一定的仓储能力.有了仓储能力还要强调配送能力,对于调味品来说,特别是在二、三级城市许多的售点布局分散,对于厂家来讲,一方面为了掌控终端,需要进行配送,另一方面成本上不可能实现,这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标之一.10、信息反馈能力在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和信息流.现在的市场变化万千,竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的,这些分散在市场上的每个细小的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前.11、对其业务员管理能力什么东西说到底都是人的问题,经销商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中,可以说经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地。
代理商管理制度范文第一章：总则第一条：为了规范和完善秀洁品牌销售渠道管理，规范代理商日常行为，更好地保护公司和代理商的合法利益，促进共同发展，特制定本制度。
第二条：本制度所涉及的代理商是指与公司签订了正式代理协议的代理商。
第三条：代理商管理的原则：1、平等、互惠的原则。
2、诚信守法、互利共赢的原则。
3、长久合作、优势互补的原则。
4、日常管理和定期评价相结合的原则。
第二章：代理商的权利和义务第四条：代理商是公司产品销售的主要代表，与本公司是利益共同体。
凡经公司确认并授权的代理商均享有以下权利：1、在授权范围内享有公司产品品牌的使用权。
2、在授权范围内销售公司产品并获取利润。
3、享有公司带给的相关培训，以提高其业务潜力和管理潜力。
4、享有公司带给的各种政策支持和广告、物料支持。
5、有权享受公司带给的产品销售和售后服务方面的技术支持。
6、公司带给的其他权利和服务。
第五条：代理商应承担的义务：1、代理商在约定区域内从事本品牌产品的推广和销售，用心推荐本品牌产品，执行销售计划，完成销售任务。
2、维护本品牌形象，按公司要求陈列产品，保证产品陈列、展示醒目，贴合公司和市场要求。
3、维护本品牌价格管理体系的稳定，保证所经销产品按公司统一规定的价格执行。
不低价倾销，不向其他市场窜货。
4、拓展市场，建立健全有效的销售网络，开发、维护下级客户。
5、配合本品牌组织的各种促销活动，按促销计划完成促销任务。
6、配合本品牌新产品上市活动，按要求推广新产品。
7、配合公司市场调研及其他活动，及时准确向公司带给各类市场动态信息和销售数据。
8、遵守公司规定的其他义务。
第三章：代理商的选取第六条：市场分布和配置1、品牌部根据公司整体战略，制定本品牌销售渠道战略，由品牌部经理主持划定销售区域。
2、根据销售渠道战略，制定代理商策略。
3、根据市场基本状况，确认必须数量的可供合作的代理商，以备调查和选取。
第七条：代理商的调查1、在深入对区域、市场容量、消费者状况、竞争对手状况、市场分布等调查的基础上，对所确认的代理商进行分类调查。
第1篇第一章总则第一条为了规范中间代理商的经营活动，维护市场秩序，保护消费者合法权益，促进社会主义市场经济健康发展，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等法律法规，特制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事商品和服务的中间代理商，包括但不限于代理商、分销商、经销商等。
第三条中间代理商应当遵循公平、公正、诚信的原则，合法经营，不得从事任何损害国家利益、社会公共利益和消费者合法权益的活动。
第四条国家工商行政管理部门负责对中间代理商的经营活动进行监督管理，其他有关部门按照各自职责予以配合。
第二章主体资格第五条中间代理商应当具备以下主体资格：（一）具有独立的法人资格或者合法的营业执照；（二）有固定的经营场所；（三）有与经营业务相适应的从业人员；（四）有符合国家规定的经营条件；（五）法律、法规规定的其他条件。
第六条申请成为中间代理商的单位或者个人，应当向工商行政管理部门提交以下材料：（一）企业法人营业执照或者个体工商户营业执照；（二）法定代表人或者负责人身份证明；（三）经营场所证明；（四）从业人员名单及身份证明；（五）符合国家规定的经营条件证明；（六）其他有关证明材料。
第七条工商行政管理部门收到申请材料后，应当依法进行审查，对符合条件的，予以登记并颁发《中间代理商营业执照》。
第八条中间代理商营业执照有效期为五年。
有效期届满需要继续从事中间代理业务的，应当在有效期届满前三十日内向工商行政管理部门申请换发。
第三章经营行为规范第九条中间代理商在经营活动中，应当遵守以下规定：（一）不得从事虚假宣传、虚假广告等违法行为；（二）不得利用不正当手段从事竞争，损害其他经营者的合法权益；（三）不得销售假冒伪劣商品或者提供虚假服务；（四）不得泄露商业秘密；（五）不得损害消费者合法权益；（六）不得违反国家法律法规和政策规定。
第十条中间代理商在签订合同时，应当遵循平等、自愿、公平、诚实信用的原则，不得强迫或者诱骗消费者购买商品或者接受服务。
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法 纲要： 一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 二、企业发展：以利取胜还是以量取胜? 三、管理架构：家族型管理如何转变? 四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制? 五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。 八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金管理：如何控制应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?
国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走?
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：
一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜? 快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变? 第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。 经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制? 经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。 经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货? 厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道? 经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?一是于分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
