卓越绩效战略实施方案

卓越绩效评价准则的实施指南

卓越绩效评价准则的实施指南

绩效评价是企业管理中非常重要的一项工作，通过对员工的表现进行评估，可以帮助企业制定精准的人力资源管理策略，提升员工的工作效率和绩效水平，进而提高企业的竞争力。卓越绩效评价准则是绩效评价中常用的一种方法，那么，如何实施卓越绩效评价准则呢？

一、准备工作

1、确定评价目标：在开始评价前，必须确定评价的目标。不同的企业、不同的岗位、不同的业务领域，评价目标都有所不同。评价目标应该与企业的战略目标和业务目标保持一致，同时也要考虑每个岗位的特点。

2、评价指标的设计：卓越绩效评价准则是基于关键绩效指标（KPI）进行评价的，因此评价指标的设计至关重要。具体的指标设置应该考虑到业务领域、岗位特点、企业战略方向等因素。

3、评价周期和周期安排：评价周期一般为一年，但是也可以根据企业的需要进行灵活调整。评价周期安排应该根据企业的业务进展和人力资源管理的需要作出调整。

二、评价过程 卓越绩效评价准则的评价过程包括自评、同事评价、上级评价、下级评价、客户评价、自我评价等，下面分别介绍各个环节的实施方法。

1、自评：自评是评价过程中的第一步，也是最基础的环节。员工在自评过程中应该认真清楚地评价自己的工作表现，发现自己存在的不足，并制定相关的改进措施。

2、同事评价：同事评价是卓越绩效评价过程中比较重要的一环节，它可以帮助员工了解自己在团队中的角色和地位，同时也可以借此增强团队协作意识。同事评价应该采用匿名评价的方式进行，保证评价结果的真实性。

3、上级评价：上级评价的结果对于员工的绩效评价有着很重要的影响，因此，在进行上级评价时，应该充分发挥评价者的专业水平和工作经验，提供可行性强的建议和方案。

4、下级评价：下级评价是卓越绩效评价的另一重要环节，一方面，它可以帮助员工了解自己对下级的管理效果和影响；另一方面，它也可以帮助企业领导者了解下属的表现和工作状态。

5、客户评价：客户评价是对企业的评价，它可以帮助企业了解自己的市场竞争力和行业地位。客户评价应该采用多种形式进行，如电话、网络、问卷等，尽可能地收集客户的反馈信息。

第 1 页 共 16 页 卓越绩效工作计划共11篇

（经典版）

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序言

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精品文档

精品文档 《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/Z19579-2004)

1 范围

本指导性技术文件对GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》的内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。

本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。

2 规范性引用文件

下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。凡是注明日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本指导性技术文件。然而，鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。

GB/T19000—2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000：2000）GB/T19004—2000 质量管理体系 业绩改进指南（idtISO9004：2000）

GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则

3 术语和定义 精品文档

精品文档 GB/T19000—2000和GB/T19580—2004确立的术语和定义适用于本指导性技术文件。

4 实施指南

4.1 领导

高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。

4.1.1 组织的领导

组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。

4.1.1.1 高层领导的作用

组织高层领导的作用应当包括：

a）确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：

——以顾客为导向追求卓越；

推进卓越绩效模式的实施步骤

导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平和综合竞争力;

卓越绩效模式最重要的两大作用是诊断测量仪和管理体系框架;

通过导入卓越绩效模式,使企业具备运用该模式开展自我评价、持续改进的能力,培养一支自评师队伍也即企业自己的管理专家队伍,运用该模式整合企业的一整套管理体系,并取得对企业发展的未来图景和路径的清晰认识,指引企业在追求卓越的道路上扎实前进,取得绩效;

具体实施步骤：

一、领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架,涉及到绩效考核和企业各层次人员包括高层领导的切身利益,可能是一场大变革,导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”;高层领导,尤其是一把手,应当了解其意义,承诺导入、亲自参与和大力支持,协调各种资源分配;

这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题;

解决认识问题就是指,卓越绩效模式是个什么东西,其他企业用得怎么样,卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身,这些问题,必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识;简而言之,就是“释疑解惑”;

选择导入时机问题就是指,结合企业、行业情况,选择合适的导入时机;以下几种情况不是导入的恰当时机：

1、没有愿景,而且不考虑建立愿景和未来的发展方向; 2、企业正在进行重大变化,如高层领导更替,组织合并、并购或重组、裁员,重大工程建设等,需要企业投入较多资源的工作,使企业不能专注于企业内部管理整合;

3、领导者实施“黑箱”操作,不愿分项重要数据和信息;

4、不愿大规模大范围地改变目前的现状,以及类似的思维、潜规则;

二、评价准则培训

领导确定导入后,安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则实施指南的导入培训;一般安排一到两天时间;包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等,有一个基本的、系统的认识,为随后开展的自我评价打好基础;