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从格力电器董事事件谈我国股东积极主义的发展从格力电器董事事件谈我国股东积极主义的发展2012年08月23日摘 要：本文通过对珠海格力电器股份有限公司董事事件的分析，介绍股东积极主义在我国发展的情况以及存在的主要问题，并结合我国资本市场发展的实际，提出推动股东积极主义在我国规范发展的几点建议。
关键词关键词：：格力电器，董事事件，股东积极主义一、格力电器董事事件简介格力电器董事事件简介 （一）事件经过2012年5月5日，珠海格力电器股份有限公司（股票代码000261，以下简称格力电器或公司）发布公告，拟在5月25日进行董事会换届选举。
根据公告的信息，公司第九届董事会共有9名候选人，其中格力电器第一大股东——珠海格力集团有限公司（以下简称格力集团）推荐4名，第二大股东河北京海担保投资有限公司（以下简称京海担保）推荐1名，机构投资者耶鲁大学（Yale University）、鹏华基金共同推荐1名，公司董事会推荐3名独立董事候选人。
格力集团推荐的董事候选人名单一公布，立即引起社会各界的普遍关注：格力电器的创始人、原董事长朱江洪不在推荐名单之中，而是珠海市国资委副主任周少强。
1972年出生的周少强1994年至1999年先后在建设银行和深圳发展银行工作，之后进入珠海市国有资产管理局，在多个部门任职。
2006年12月起任珠海市国资委副主任，2012年5月拟任格力集团党委书记、总裁。
5月25日，格力电器2011年度股东大会如期召开，大部分机构投资者均派代表出席，并在发言中表达了对朱江洪的挽留之意，以及对周少强空降的担心。
之后，在以累积投票制表决董事会换届选举的议案时，周少强因得票仅占出席会议所有股东所持表决权36.60%，没有达到出席会议所有股东所持表决权50%，未能当选为格力电器第九届董事会董事，而由耶鲁大学、鹏华基金共同推荐的冯继勇得票占出席会议所有股东所持表决权的113.66%，顺利当选。
（二）机构投资者获胜的原因机构投资者之所以获胜，主要原因是：1.格力电器的股权比例比较分散。
文/ 杨为乔格力集团此次做出转让上市公司15%股权的决策，并不是一种纯粹市场化的利益选择，也不完全是苦苦追求对上市公司实际控制权而不能获得的无奈放弃。
其实质是珠海国资系统在“混合所有制改革”推动下的一次内部、局部的国资布局调整近日，格力集团拟协议转让其持有的格力电器15%的股票。
作为一家市值近3000亿元、年营收超2000亿元的有巨大市场和社会影响力的上市公司，即将发生的公司股权变动，不仅将导致公司控股股东、实际控制人的变化，更有可能对上市公司本身产生重大影响。
股权转让的实质是什么？据统计，自格力电器上市以来，格力集团从格力电器获得现金分红为88亿元，既有几次股权减持套现约42亿元左右，若本次股权转让以最低价412亿元（最终转让价很可能会超出最低限价），再加上最后保留的格力电器3.22%的股权计算，格力集团27年的总回报将超过642亿元，回报率高达700倍！因此，当格力集团拟让渡股权的消息传来，人们的第一反应是：格力集团为什么要转让/放弃这样一个优质上市公司的股权？有人将此次格力集团转让15%股权的原因归咎于多年来格力集团与格力电器之间的“互相掣肘”、“话语权”之争等，认为：“格力集团既然‘管不了’格力电器，不如弱化与格力电器之间的关系，卖一个好价钱。
”但是这类说法至少存在以下疑问：第一，既然现有的18%股权，还控制不了董小姐，格力集团干嘛不加持呢？格力集团（珠海国资委）并不欠缺收购格力电器股权的实力；第二，格力集团作为公司的控股股东，若想控制上市公司，完全可以通过股东大会、董事会展现其控股股东权力或者“话语权”，而非简单地抛售了之；第三，从转让时机来看，当前也并非控股股东与上市公司关系最为紧张的时刻，并不存在需要迫切转让上市公司股权以消弭控股股东与上市公司之间的矛盾与冲突。
显然，格力集团此次做出转让上市公司15%股权的决策，并不是一种纯粹市场化的利益选择，也不完全是苦苦追求对上市公司实际控制权而不能获得的无奈放弃。
国企混改、股权激励与企业绩效——基于格力电器的案例研究国企混改、股权激励与企业绩效——基于格力电器的案例研究摘要：国企混改和股权激励是我国国企改革的重要内容，也是促进企业整体竞争力和效益提升的有效方式之一。
本文以格力电器为例，探讨了其混改背景、股权激励具体操作和企业绩效的关系，并分析了格力电器混改和股权激励对其企业绩效的影响。
研究结果表明，混改和股权激励可以有效激发国企的活力和创造力，提升企业绩效，并为企业长期发展打下良好基础。
关键词：国企混改；股权激励；企业绩效；格力电器一、引言国企混改（混合所有制改革）是我国国有企业改革的重要内容之一，其主要目的是通过引入战略投资者、引入社会资本，并通过混合所有制的企业管理机制和市场化运作来提高国有企业的市场竞争力和盈利能力。
股权激励作为混改的一项重要举措，是通过激励员工持股等方式，激发企业内部活力和创造力，提升企业绩效。
本文以我国知名企业格力电器为例，探讨国企混改、股权激励与企业绩效之间的关系，并为我国国企改革提供一定的参考和借鉴。
二、格力电器的混改背景和股权激励具体操作格力电器作为我国家电行业的领军企业，于2016年进行了混改，并实施了股权激励计划。
格力电器混改的背景是随着市场竞争的加剧，国有企业面临着许多挑战和问题，需要进行改革和转型。
格力电器选择混合所有制改革，引入了私人资本和外部投资者，以提升企业的市场竞争力和创新能力。
具体来说，格力电器的混改主要分为以下几个步骤：首先，确定混改方案，并获得相关政府部门的批准。
格力电器通过内部研讨和外部专家咨询，制定了混改方案，然后提交给国资委等相关部门进行审批。
其次，引入战略投资者和社会资本。
格力电器选择了珠海明骏集团作为战略投资者，并引入了股权激励基金，吸引了大量的社会资本参与。
最后，进行股权分置改革和股权激励计划。
格力电器将原有的国有股份分为上市公司股份和混合所有制的非上市公司股份，并通过股权激励计划激励员工持股。
第1篇一、引言格力电器（Gree Electric Appliances, Inc. of Zhuhai），成立于1991年，总部位于中国珠海，是中国最大的空调制造商之一，也是全球领先的空调和制冷设备供应商。
格力电器在多年的发展过程中，不仅积累了丰富的市场经验，也面临着各种法律纠纷。
本文将通过对格力电器涉及的一些法律案例进行分析，探讨企业在市场竞争中如何应对法律风险。
二、案例背景1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷2015年，美的集团（Midea Group）向广东省高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的部分空调产品侵犯了其多项专利。
美的集团要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷2017年，奥克斯空调（Haier Group Corporation）以不正当竞争为由，向南京市中级人民法院提起诉讼，指控格力电器在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
奥克斯空调要求格力电器公开道歉，并赔偿经济损失。
3. 案例三：格力电器与日本大金空调商标侵权纠纷2019年，日本大金空调（Daikin Industries, Ltd.）向北京市高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的空调产品侵犯了其“大金”商标。
日本大金空调要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案例分析1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷（1）案件焦点：格力电器是否侵犯了美的集团的专利权。
（2）法院判决：广东省高级人民法院认为，格力电器生产的空调产品确实侵犯了美的集团的部分专利权，判决格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
（3）案例分析：此案反映了企业在技术创新和知识产权保护方面的重视。
格力电器在面临专利侵权纠纷时，应积极应诉，争取合法权益。
同时，企业应加强内部知识产权管理，避免侵权行为的发生。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷（1）案件焦点：格力电器是否在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
格力公司是我国知名的家电企业，有着较为复杂的公司治理结构和机制。
然而，随着公司规模的不断扩大和全球化竞争的加剧，格力公司治理结构和机制也面临着一些问题。
在本文中，我将全面评估格力公司治理结构和机制存在的问题，提出相应的对策，并共享我的个人观点和理解。
1. 注重家族化管理在格力公司的治理结构中，家族化管理问题十分突出。
公司的管理层主要由家族成员掌控，而缺乏独立董事和专业化管理人才的参与，导致公司决策的单一化和过度集中化。
这种家族化管理不仅容易引发内部利益冲突，也难以适应公司规模和复杂化的发展需求。
对策：为了解决这一问题，格力公司可以通过引入外部专业人才和实行董事会制度，加强公司治理的独立性和专业性。
公司可以建立健全的内部管理制度，减少家族成员对公司事务的直接控制，提高公司治理的透明度和公正性。
2. 缺乏股权激励机制格力公司在股权激励方面存在一定的不足。
由于家族化管理的特点，公司内部的股权激励机制相对薄弱，导致员工和管理层的积极性和创造力受到一定程度的限制。
缺乏有效的股权激励机制也容易导致人才流失和队伍稳定性的下降。
对策：格力公司可以建立健全的股权激励机制，通过股票期权、股票奖励等形式，激励员工和管理层的积极性和责任心，提升公司整体的创造力和竞争力。
公司也可以加大对员工的培训和激励投入，提升员工的整体素质和团队凝聚力。
3. 缺乏有效的监督和约束机制在格力公司的治理结构中，缺乏有效的监督和约束机制也是一个较为突出的问题。
由于家族化管理的特点，公司内部存在较为严重的权力过度集中和监督不足的情况，容易引发一些内部管理和资金运作方面的问题。
对策：为了解决这一问题，格力公司可以进一步完善公司内部的监督和约束机制，通过建立健全的内部审计制度和严格的财务管理制度，加强对公司资金运作的监督和管理。
公司也可以加强对管理层和家族成员的监督，建立有效的问责制度，提升公司治理的透明度和公正性。
个人观点：作为一家在家电行业具有一定影响力的企业，格力公司的治理结构和机制问题不仅影响到公司自身的发展和竞争力，也可能对整个行业产生一定的影响。
第1篇一、引言格力奥克斯案件是我国近年来一起备受关注的知识产权纠纷案件。
该案件涉及格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）与奥克斯空调有限公司（以下简称“奥克斯”）之间的专利侵权争议。
本文将从法律关系的角度，对格力奥克斯案件进行分析，探讨双方在案件中的法律地位、权利义务以及法律责任的承担。
二、案件背景1. 双方基本情况格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家专注于空调、家电等产品的研发、生产和销售的企业。
奥克斯空调有限公司成立于1996年，也是一家主要从事空调、家电等产品的研发、生产和销售的企业。
2. 争议焦点格力与奥克斯之间的争议焦点在于奥克斯生产的空调产品涉嫌侵犯了格力的多项专利权。
具体来说，涉及以下几项专利：（1）ZL201320003451.2号实用新型专利：“一种空调室内机”（2）ZL201320003452.2号实用新型专利：“一种空调室外机”（3）ZL201320003453.2号实用新型专利：“一种空调室内外机组合”三、法律关系分析1. 专利权人关系在格力奥克斯案件中，格力作为专利权人，享有对上述三项专利的独占使用权、许可权和转让权。
而奥克斯作为涉嫌侵权方，未经格力许可，擅自生产、销售涉嫌侵权的产品，侵犯了格力的专利权。
2. 侵权责任关系根据《中华人民共和国专利法》第五十七条的规定，未经专利权人许可，实施其专利，即侵犯其专利权。
在本案中，奥克斯未经格力许可，生产、销售涉嫌侵权的产品，已构成专利侵权。
因此，奥克斯应承担相应的侵权责任。
3. 损害赔偿关系根据《中华人民共和国专利法》第五十八条的规定，侵犯专利权的行为给专利权人造成损失的，侵权人应当赔偿损失。
在本案中，格力因奥克斯的侵权行为遭受了经济损失，奥克斯应承担相应的损害赔偿责任。
4. 行政责任关系根据《中华人民共和国专利法》第六十一条的规定，专利侵权行为，由专利行政部门责令停止侵权行为，没收违法所得，可以并处违法所得五倍以下的罚款；情节严重的，可以吊销营业执照。
格力电器控制权分析报告格力电器控制权分析报告分析人士指出，周少强的意外出局，实际上是格力电器中小股东与大股东格力集团，及其背后的珠海市国资委之间的话语权争夺。
国资委希望加强对格力电器的控制，而其他股东却不想让“空降兵”插手。
表象:因缺乏行业经验出局意料之外却也在情理之中。
表面来看，周少强作为“空降兵”，缺乏家电行业的从业经验成为被否决的直接原因。
“周少强此前只有在银行及政府部门的工作经验，对家电这一充分竞争的行业缺乏了解，其是否能够胜任如此高压的工作令人怀疑。
”一位在格力电器股东大会现场的投资者如是表示。
家电行业观察家刘步尘也表示，具有投票权的这些人会更加关注所选董事对格力战略、文化的理解，对格力的忠诚度多高，也会关注候选董事的业绩和实力，但在这些方面，周少强都是拿不到分的。
1/4页“他无法证明有企业管理的经验，更没有在格力的工作经验。
当然也谈不上任何的业绩。
”刘步尘说。
不过，这并不是周少强出局的全部原因。
分析人士指出，格力电器的中小股东、管理层同大股东及其背后的国资委之间的控制力争夺，或许才是根本。
实质:争夺控制权“珠海市国资委的主要用意还是让周少强监管国有资产，加强对上市公司的控制力。
”家电分析师梁振鹏说，目前，周少强只是大股东格力集团的总裁，如果能够进入格力电器的董事会，那么无疑会增强大股东的话语权。
事实上，由于大股东的股权不断被稀释，而格力集团的主要资产集中在格力电器，珠海市国资委必须通过在上市公司层面的人事安排来显示出自己的分量。
作为格力电器的第一大股东，格力集团的持股量仅占总股本的18.2%，第二大股东河北京海担保的持股量已经达到了9.38%。
梁振鹏认为，控股股东最少要达到30%的股权，才能有绝对的控制权，从这个角度看，格力集团的控制力时刻都受到威胁。
2/4页一个不容忽略的情况是，格力集团同格力电器之间的利益纷扰由来已久。
早在2004年，双方就因为品牌使用等问题，爆发了“父子之争”。
格力企业战略管理案例分析篇一：格力企业战略管理案例分析格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2019年实现销售收入42032亿元，净利润1967亿元，2019年营业额60807亿，利润4276亿，2019年上半年营业收入40239亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2019年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2019年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）分析1政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2019年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2019年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
Case study •案例研究混合所有制改革公司治理探讨—基于格力电器山东工商学院张松【摘要】本文以格力电器引入战略投资者的混改案例为研究对象，分析了格力电器进行混改的动因、路径和引入战略投资者后公司治理的变化。
本文发现混改后的格力电器改变了国有控股的局面，形成了无控股股东和实际控制人的治理模式，避免了“一言堂”现象；且其在混改方案的设计上着重强调了对管理层权力的照顾，这种安排可以使决策更加专业和高效，提高治理效率，但同时管理层权力过大也可能导致内部人控制问题的发生。
【关键词】混合所有制改革股权结构公司治理随着充分竞争领域国企混改的有序推进，“有形 的手”的干预减少，市场的资源配置效率得到有效 发挥，竞争型企业的活力也得以提高。
格力电器作 为竞争性行业的龙头企业，其从混改之初就引发了 广泛关注。
混改后的格力电器实现了国有资本由控 股向非控股的转变,形成了 “无实控人”的公司治理，这一改革在业内无疑具有一定的标杆意义。
本文对 此进行探讨。
_、格力电器混改过程(一） 格力电器混改概述2019年4月9日，格力电器对外发布公告称，格力集团将通过股权转让的方式转让其持有的格力 电器15%的股份，且将面向社会公开征集受让方，至此，混改帷幕正式拉开。
5月22日，意向投资者 见面会在珠海召开，吸引了包括高瓴、厚朴在内的 25家意向投资者参与。
8月12日，格力集团的股 权转让方案获得珠海市国资委的批准，格力电器随 即开始正式公开征集受让方，明确提出受让方必须 是单一主体，且必须能为格力电器提供资源与技术 方面的支持等硬性条件。
9月26日，由董明珠持股 95.5%，管理层其他人员持股4.5%的珠海格臻注册 成立。
10月28日，格力电器发布公告最终确定了 高瓴资本主导成立的珠海明俊成为最终受让方。
12 月16日，格力电器与战略投资者高瓴资本达成的股 权转让方案正式获得珠海市国资委的批准，至此，持续了近8个月的混改正式落下帷幕。
文／屈丽丽从国资绝对控股到以企业家为核心的公司治理，格力如何焕发新的活力？格力电器的混改正在成为市场经济模式下新的混改样本。
近期，据《格力电器公告》显示，本次股份转让将导致上市公司无控股股东和实际控制人。
在混改之前，上市公司的控股股东为格力集团，实际控制人为珠海市人民政府国有资产监督管理委员会。
但在混改之后，格力集团所持18.22%的股权转让15%后，持股降为3.22%，同时，另两个大股东珠海明骏持股 15%、河北京海担保投资有限公司持股 8.91%。
在这种情况下，任一股东依其可实际支配的上市公司股份表决权，无法控制上市公司的重大经营决策，亦无法决定上市公司董事会半数以上成员的选任。
这也就意味着，国企混改经历了国资绝对控股到相对控股，再到无实际控制人的过程，本质上形成了企业家为核心的公司治理模式。
长江商学院大企业研究中心研究员李锦指出，“此次格力电器股权转让是市场竞争型企业混合所有制改革的重要案例，形成了一种以企业家为核心的全新治理模式，将能通过市场化方式，不断优化治理结构，释放企业活力。
”地方国资并没有失去“制衡”的权利应该说，格力电器本次混改，最吸睛的地方不仅仅是这家著名的国企在混改之后进入无实际控制人时代，更重要的是，在“无实际控制人”的股权架构中，更突显了格力集团所代表的珠海市国资委在股权制衡上的巧妙安排，即以3.22%的持股实现了“压秤砣”的作用。
根据公告，本次权益变动后，上市公司除深港通（陆股通）外的前三大股东分别为珠海明骏（持股15.00%）、河北京海担保投资有限公司（持股8.91%）、格力集团（持股3.22%）。
珠海明骏本质上是高瓴资本与管理层共同打造的持股平台，其LP共来自三方，分别为：由管理层设立的格臻投资（即管理层实体，出资份额为6.3794%），由高瓴资本控制的两家企业——高瓴瀚盈和珠海博韬（合计出资份额为89.9101%），由懋源系设立的珠海熠辉（出资份额为3.6538%）。
(一)PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
格力企业管理案例分析：内部条件分析(一)产品地位2012年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%;净利润73.78亿元，同比增长40.88%。
格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。
市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。
格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
(二)市场营销模式1.1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今;2.1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”;3.21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列;4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;(三)设施及技术条件格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。
格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。
格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
(四)组织文化1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意;忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢;爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公三.企业战略分析(一)产品—市场战略格力电器产品—市场战略主要概括以下为2条：1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略(二)区域战略格力电器的区域战略概括起来主要包括3点：1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度(三)经营单位战略选择1.差异化战略空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。
在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。
可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
2.集中化战略格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。
格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。
1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。
格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。
格力公司概况格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
近日，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国股份制上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。
个中所折射的公司结构治理机制问题，值得加以深入剖析和盘点，以利于企业界借鉴运用。
市场选择珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十年的快速发展，2011年度营业收入达到835.17亿元。
这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位，转身成为仅有19.67%股份的第一大股东。
当大股东不再具有绝对控制地位时，如何发挥其在公司治理中的主导和引领作用，显然已不同于以往那种“一只手压倒一片手”的话语权时代。
第一大股东只有使自己对于企业发展的意图为小股东所理解，才能形成股东意愿和经营目标的一致性。
这对大股东既有的思维方式和行为方式可说是一个挑战。
此次格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，就是对其传统思维的棒喝。
由于格力电器董事长退休，企业核心成员发生替换，国资委当然有权派自己的代表入驻格力，担任监管者角色。
但是，应当看到，一个法人治理健全的公司，在决定高层人选，其实也就意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。
大家在一个平台上民主参与，通过票数决定企业的前途命运，才能够让企业汇集多方才智，走得更稳更远。
可惜，此次大股东在履职推荐董事人选时未能够及时与其他小股东通气协商，被推荐人选尽管具有银行和政府部门工作的背景，但是不熟悉制造业特别是空调业的情况。
小股东出于对公司既有发展惯性的呵护，对于企业核心人物替换可能带来的不确定性的担忧，将其选票集中投给了当前的经营团队。
这种信任来自两个方面：一方面企业经营得好，另一方面有过企业历史上一再证明了的出色的市场绩效。
这是一个市场选择，而不是权力选择。
此次事件，不是一个句号，而是一个逗号。
今后，更多的中小股东或将积极参与公司治理。
这一结果亦反映了中国上市公司自股权分置改革以来治理结构正在不断优化。
像格力这样的家电行业，公司治理方面之所以做得相对好些，就因为家电行业是中国市场竞争最为激烈最为充分的领域，越是竞争激烈的行业，越要靠过硬的质量和优秀的管理取胜，来不得半点虚的。
在市场的大浪淘沙中，是血雨腥风步步惊心地塑造了市场能人，他们很自然地会赢得大小股东们的信赖，而机构投资者也希望选用更熟悉竞争性行业和公司经营的人选成为公司董事，新任成员代表了各方股东的利益。
投资者能够通过“用手投票”实现自己的意志，一是表明这些公司的治理结构走向成熟，二是表明中小股东维权意识的上升。
这说明中国资本市场正在一步步地走向成熟。
由此，围绕股东关系处理给我们的启发是：股东之间是抱着共同目标而构成的资本合作关系，就股东身份而言，相互之间的权利是平等的，差异只在于彼此所持有的股权数量，从而导致投票权利力量的差异。
大股东尽管拥有一定的主导性话语权，但必须尊重小股东的意愿，才能够获得调度整合小股东资本资源的影响力，从而最终放大自身的资本能量。
否则，小股东们则可以团结起来，形成超过大股东的联合力量，使大股东的“为所欲为”难以得逞。
决定公司治理机制有效性的一个重要基础，在于公司股权结构的合理性，现代公司治理中如何保证股东之间的相互制衡关系，必须防止“一股独大”现象。
也正是这样，英美国家对于股份制企业均设置了限制第一大股东持股数量的相应法律。
股权结构分化如何在公司治理的结构和机制的设计中，降低大股东对中小股东的代理成本，是我国改善公司治理的一个挑战。
不难看出，对于现代公司治理的制度设计，需要特别关注公司股权结构的安排，这正是公司治理机制发生的起点。
格力电器股东大会上，中小股东之所以能够成功挑战大股东，就与格力电器的股权结构有着密切关系。
格力电器股改后，大股东减持将股权转让给由关联销售公司共同组建的企业持股，使其成为企业的第二大股东，不仅在经营活动关系上形成紧密的利益相关者，加强自身对于市场拓展的利益相关力量，同时也形成企业股权关系上的具有足够话语权的制衡力量，使治理机制逐步趋于完善，大股东的话语权受到一定的制约。
