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1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。
2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。
相关多元化案例首先，我们来看一些成功的相关多元化案例。
以餐饮业为例，星巴克不仅仅是一家咖啡连锁店，它还推出了各种饮品、糕点、零食等产品，吸引了更广泛的消费群体。
此外，星巴克还推出了星巴克音乐、星巴克卡等周边产品，进一步扩大了品牌的影响力。
在零售业，苹果公司也是一个成功的多元化案例。
除了生产电子产品外，苹果还开设了苹果零售店，销售各种配件、周边产品，甚至提供技术支持和培训等服务，为消费者提供了更全面的购物体验。
其次，多元化对企业发展的影响和意义不言而喻。
首先，多元化可以帮助企业降低风险。
当一个行业面临市场波动或者政策变化时，企业可以通过多元化经营来分散风险，保障企业的稳定发展。
其次，多元化可以拓展企业的市场空间。
通过推出不同类型的产品或服务，企业可以吸引更多不同背景的消费者，扩大市场份额，增加收入来源。
另外，多元化还可以提升企业的竞争力。
在同质化严重的市场环境下，企业通过多元化经营可以获得差异化竞争优势，提高市场竞争力。
然而，多元化也并非一帆风顺。
企业在进行相关多元化时需要注意一些问题。
首先，企业需要谨慎选择多元化的领域。
盲目的多元化可能导致企业资源过度分散，影响核心业务的发展。
其次，企业需要注意管理问题。
不同领域的经营可能需要不同的管理团队和经验，企业需要做好管理上的调整和转变。
另外，企业还需要关注品牌形象和市场定位。
多元化经营可能会对企业的品牌形象和市场定位产生影响，企业需要做好品牌管理和市场定位的调整。
综上所述，相关多元化案例为我们提供了丰富的思路和启示。
多元化不仅是一种经济现象，更是一种经营策略。
企业在进行多元化经营时需要认真思考，把握好平衡点，做到稳中求进，才能实现可持续发展。
希望本文的相关多元化案例能够给大家带来一些启发和思考，为企业的发展提供一些参考和借鉴。
多样化战略管理案例
简介
多样化战略管理是指企业在面对不同市场、产品、渠道、竞争对手等方面的差
异情况时，采取相应的管理策略来实现企业的长期发展目标。
本文将介绍几个成功的多样化战略管理案例，探讨它们的成功要素以及对企业发展的启示。
案例一：苹果公司
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其成功的多样化战略管理体现在产品多
元化、市场扩展、和品牌建设等方面。
苹果不仅在手机市场占据领先地位，还涉足了电脑、音乐播放器、数字内容等多个领域，形成了产品矩阵。
同时，苹果通过不断开拓新市场，如中国、印度等新兴市场的布局，实现了市场多元化。
此外，苹果以其独特的品牌文化和设计理念，赢得了消费者的信任和喜爱。
案例二：星巴克公司
星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其成功的多样化战略管理体现在产品创新、店铺扩张、以及客户体验等方面。
星巴克不断推出新款式咖啡、甜点等产品，吸引了更多消费者。
同时，星巴克在全球范围内大规模扩张店铺，打造了一个便利、舒适的消费环境，为顾客提供了独特的体验。
星巴克也通过数字化、会员卡等方式，提升了客户忠诚度，实现了客户多元化。
结论
以上两个案例无论是苹果还是星巴克，都是多样化战略管理的成功典范。
企业
在制定多样化战略时，需要考虑自身的资源优势、市场需求、竞争环境等因素，灵活应对，不断创新。
只有在适应多变环境中，不断调整战略，才能实现企业的长期发展目标。
多样化战略管理是企业实现竞争优势和持续增长的关键。
以上是对多样化战略管理案例的介绍和分析，希望能给读者带来一些启发和思考。
市场营销与营销观念案例：案例1：福特汽车公司与通用汽车公司的较量从19世纪末到20世纪初的最初十年，汽车生产规模很小，作为奢侈品只有少数富人才买得起。
亨利·福特最早意识到在合理的价格上生产和出售汽车的潜在价值。
随着世界上第一条汽车生产流水装配线在福特汽车上使用，汽车的生产方式发生了革命性的改变。
它带动了汽车产量的不断上升及汽车价格的不断下降。
福特T型车在1909年的价格为900美元，到1914年降到了440美元，1916年降到了360美元。
销售量从1909年的5.8万辆直线上升到1916年的73万辆。
在此过程中，福特运用低价策略占领了市场。
20世纪20年代后期，消费者开始追求个性化，福特所生产的物美价廉的T型车已不能全面满足多元化的市场需求。
但福特汽车公司仍然实行“以产定销”的策略，以“黑色车”作为福特汽车公司的象征。
老福特说“不管顾客需要什么，我的车就是黑的”。
结果，T型车在竞争中日益失利。
通用汽车公司很快抓住了这个机会，生产出时髦高档的、外形和颜色好看的汽车，取代了福特公司的主导地位。
到了20世纪50年代，消费者开始喜好外形小巧的汽车，大众汽车公司和日本企业留意并抢先占领了这个新的市场。
60年代，汽车工业面临的最严重问题是环境污染和安全，汽车设计也随之改变，更注重废气控制，并出现了安全带。
70年代，由于石油价格的上升，以日本汽车为代表的便宜、省油的汽车在市场上处于有利地位。
到80年代，消费者更加注重汽车质量，日本汽车公司将质量更好的汽车投入市场。
思考题：从上面的汽车发展史中，你能得到什么启发？为什么一个产品因为不能适应市场和消费者的变化而被淘汰？为什么很畅销的产品没有人喜欢了？案例2：汽车皇冠上的明珠“劳斯莱斯”牌汽车是世界上公认的最优良汽车，是名牌汽车王国里的皇冠。
它不仅是财富的象征，更是社会地位的标志。
“劳斯莱斯”的来历“劳斯莱斯”牌汽车问世是在1904年。
它的创造者是英国的一位名叫亨利•劳斯的男子。
企业多元化管理是一个复杂而关键的过程，涉及企业在多个领域或行业的运营和发展。
以下是一个企业多元化管理的案例：
某大型跨国公司，在多元化的道路上走得非常成功。
该公司最初是一家专注于电子产品制造的企业，但随着市场的变化和竞争的加剧，公司决定拓展业务领域。
首先，公司进行了市场调研和分析，了解不同行业的发展趋势和市场需求。
然后，公司决定进入医疗、环保和能源等领域，开展多元化的业务。
在实施多元化战略的过程中，公司注重以下几个方面：
人才培养：公司通过内部培训、外部招聘等方式，培养具备多元化知识和技能的人才。
同时，鼓励员工跨部门、跨领域交流和学习，提高员工的综合素质。
资源整合：公司充分利用现有资源，包括技术、品牌、渠道等，为新业务提供支持。
同时，积极寻求与其他企业的合作，实现资源共享和优势互补。
风险管理：公司在多元化过程中，注重风险管理和控制。
通过建立完善的风险管理体系，及时识别和应对潜在的风险和挑战。
品牌建设：公司在不同领域开展业务时，注重品牌建设和推广。
通过统一的品牌形象和营销策略，提高品牌知名度和影响力。
经过多年的努力，该公司的多元化战略取得了显著成果。
公司在医疗、环保和能源等领域取得了突破性进展，实现了业务的快速增长和市场份额的扩大。
同时，公司的品牌价值和影响力也得到了提升，成为行业内具有影响力的企业之一。
这个案例表明，企业多元化管理需要注重人才培养、资源整合、风险管理和品牌建设等方面。
只有通过科学的管理和决策，才能实现企业的多元化发展并取得成功。
多元化与专业化战略案例
1.万科公司的专业化战略
万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。
到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。
在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。
1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。
虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；
第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；
第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；
第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。
思考题：
万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？
2. 从杜邦公司看经营多元化战略
创建于1802年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。
经过近200年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400亿美元左右、拥有2000多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10万名员工、在世界40多个国家中拥有200多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16位）。
作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8个字，即“科学管理、锐意创新”。
在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200年不断持续发展，常盛不衰。
组织创新促科学管理
直到本世纪初叶，已创建了100多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。
从1915年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。
要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。
在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。
这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。
第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公司的杜邦公司遇到了前所未有的销售难题。
不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。
为了扭转这种趋势，经过认真的讨论，杜邦公司对其管理结构进行了一次公司历史上最重要的重组。
这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。
这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。
其中，执行委员会只负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。
在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。
在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。
这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。
至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。
组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。
以产品创新开拓市场
产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。
这一特点使得企业永远处于对市场不断适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。
市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。
这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。
成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。
这正是杜邦公司成功的诀窍。
杜邦公司自创业以来，便对科学研究与产品开发情有独钟，给予了特殊的重视。
特别是1902年公司建立了东部实验室和1903年建立了公司的实验园之后，科学研究与产品开发便成为企业发展战略的一个组成部分。
在杜邦的发展史中，科学研发活动为公司创造了大量的高新技术产品，也为公司开拓了广阔的新兴产品市场。
从本世纪20年代以来，出自杜邦实验室的各类打着杜邦印记的新产品相继问世：“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，直到最近出现的聚烯烃。
这些新产品连同制造它们的新工艺和新技术一起，为杜邦公司带来了巨额利润，也使这个存在了近两个世纪的老牌公司始终保持着青春的活力。
实际上，杜邦公司的大多数产品属于新型材料系列，并不直接面向普通消费者，但消费者依然能够深刻地感受到它们的存在。
如涂沫了“特氟隆”衍生产品的不沾锅、掺进了“莱卡”丝（氨纶）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龙单丝（杜邦丝）作刷毛的牙刷、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等，都加深了普通消费者对杜邦产品品牌的认识；同时，这些提高了人们生活质量的新产品也使杜邦公司的市场不断拓宽。
如今，杜邦公司每年都要
拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动，研究和开发活动已经成为杜邦不断发展的一个动力。
杜邦公司在市场上也有过失败的惨痛教训。
60年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。
然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，这次投资20亿美元（主要是在合成纤维领域中）的新的冒险计划以失败告终。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。
70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军，与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。
1981年，该公司斥资76亿美元收购了美国著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。
如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。
科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分，也是杜邦公司制胜和成功的法宝。
凡在市场上长期立于不败的企业，必有推陈出新并受到顾客和消费者欢迎的产品源源不断地上市；而支撑这种现象的正是企业的研究与开发活动。
尤其是在知识经济时代，科学研究和开发活动以及具有商业前景的新产品和新技术已经成为形成企业竞争力的关键要素，我国企业经营管理者特别是传统经济行业的企业经营管理者对此须有深刻的认识。
当然，新产品的开发必须要与市场的现实需求与潜在需求相结合，这就需要对市场特别是潜在市场进行深入调查研究。
否则，就可能重复杜邦公司在60年代的失误。
思考题：
1、你认为杜邦公司的内部组织管理模式是否有利于多样化生产经营？
2、杜邦公司成功的诀窍是什么？
3、杜邦公司的成功经验对我国企业的经营管理有什么启示？。
