国有企业薪酬制度改革思考
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国有企业薪酬改革建议报告引言国有企业在我国经济发展中起到了举足轻重的作用,然而,由于一些历史原因和制度问题,国有企业的薪酬制度存在一定的不合理性和不公平性。
为了提高国有企业的效益,激发员工的积极性,我们有必要对国有企业的薪酬进行改革。
本报告旨在提出一些建议,以期为国有企业薪酬改革提供参考。
问题陈述目前,国有企业的薪酬制度存在以下问题:1. 薪酬水平不合理:由于历史原因和行政干预,国有企业的薪酬水平普遍较高,与业绩和贡献不匹配。
2. 激励机制不明确:国有企业缺乏有效的激励机制,导致员工缺乏动力和归属感,进而影响企业的创新与发展。
3. 薪酬结构过于单一:国有企业的薪酬结构过于单一,以工资为主,缺乏激励性,并且存在一些额外福利的问题。
改革建议1. 薪酬水平与贡献相匹配针对薪酬水平不合理的问题,我们建议国有企业采取以下措施:- 建立合理的薪酬体系:根据岗位职责、能力要求、绩效表现等因素,制定相应的薪酬标准,确保薪酬水平与贡献相匹配。
- 调整薪酬结构:将薪酬分为基本工资和绩效工资两部分,基本工资满足员工的基本生活需求,绩效工资与个人绩效挂钩,激励员工积极工作。
- 引入市场化竞争机制:对于高层管理人员和核心岗位,采取市场化竞争的方式,通过公开招聘、考核晋升等手段引进和培养具有竞争力的人才。
2. 建立激励机制国有企业的激励机制不明确是影响企业发展的一个原因,因此,我们建议:- 强化绩效考核:建立科学客观的绩效评估机制,明确员工的绩效指标和评估标准,将绩效与薪酬挂钩,激励员工努力工作。
- 提供晋升通道:为员工提供晋升通道和发展机会,根据绩效和能力不断提高职位和薪酬水平,激励员工不断学习和提升自我。
3. 构建多元化的薪酬结构国有企业的薪酬结构应当更加多元化,以满足员工的多层次需求和激励,我们建议:- 引入股权激励:对于优秀的员工,可以通过股权激励的方式,让员工分享企业的成果与收益,并与企业发展利益相挂钩。
- 定制福利制度:根据员工的不同需求,提供个性化的福利制度,例如弹性工作制、培训与发展机会、健康保障等,增加员工的获得感和满足感。
国有企业负责人薪酬制度改革探索摘要:国有企业是我国国民经济的重要支柱,承担着经济发展战略引领和促进社会公平的双重作用。
鉴于此,本文对国有企业负责人薪酬制度的改革进行了分析探讨,仅供参考。
关键词:国有企业;负责人;薪酬制度改革一、国企薪酬制度改革的几个主要阶段第一阶段(1978年~1992年),1981年以《关于实行工业生产经济责任制若干问题的意见》和《关于当前完善工业经济责任制的几个问题的报告》为代表,在全国实行工业经济责任制。
国家和企业的分配关系表现为,一是利润留成和利润包干;二是盈亏包干;三是以税代利,自负盈亏。
1985年1月,以国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》为标志,第三次全国性工资改革全面展开。
这次工资改革主要内容是:国家将工资决定权逐渐下放给企业,实行国有企业工资总额与经济效益挂钩。
国家只管控国有企业工资总额,不再统一安排企业内部的工资调整,企业可以自主确定企业内部的工资制度。
第二阶段(1993年~2002年),国企薪酬制度改革是以国企负责人薪酬制度改革为主,体现市场化分配机制为主要特征。
2001年3月13日,原国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部发布《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》,提出:“企业职工工资水平,在国家宏观调控下由企业依据当地社会平均工资和企业经济效益自主决定。
”第三阶段(2003年~2012年),国企薪酬制度改革以工资分配与经济效益挂钩、着力提高企业经济效率为主要特征。
2003年底,国务院国资委颁布了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》,2004年出台了《中央企业负责人薪酬管理暂行办法实施细则》,对企业负责人实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。
第四阶段(2013年至今),国企薪酬制度改革在继续强调企业效率的同时,以缩小收入差距、促进社会公平为主。
二、国有企业负责人薪酬制度存在的主要问题分析1、薪酬结构单一、弹性不足我国国有企业负责人的薪酬结构历经了多次调整与变革,当前我国大多数国有企业的薪酬为“工资 + 奖金 + 补贴 + 福利”的结构。
浅析国有企业薪酬管理体系存在问题及改进建议薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分,同时承载了企业价值评判后的价值分配工作的重任。
科学合理的薪酬管理体系在一定程度上体现了企业的管理水平,也和员工切身利益相关。
但在实际工作中,薪酬管理体系的设计往往很难一步到位,需要根据企业不同的发展阶段,企业所处的外部环境,以及员工年龄、等级和需求等多种因素,综合考虑,因地制宜,持续改进。
只有这样,企业才能够逐渐适应新的发展形势,在激烈的国际竞争中占有一席之地。
一、薪酬管理体系的重要作用从物质层面来说,薪酬是人通过参与社会活动,以体力劳动或脑力劳动为主要贡献方式,从而获得社会反馈的证明,并以此来维持社会生活。
从精神层面来说,薪酬不只是代表金钱收入,也代表了社会价值,一定程度上体现了人的劳动能力和未来前景。
在企业管理中,薪酬不仅满足员工的生活需求,还能提供精神激励。
生活需求为经济基础,精神激励为上层建筑。
在职业发展前期,通过增加薪酬和改善工作条件为员工解决后顾之忧,在长期发展中,更需要重视激励员工的个人价值、发展空间和对其职业精神的肯定。
因此,设计并落实好薪酬管理体系是促进企业发展、调动员工积极性,从而在市场竞争中占据主动地位的关键环节。
二、国有企业薪酬管理体系的主要特点国有企业是我国经济的中坚力量,薪酬管理体系相对固定,一般需结合国家政策和企业自身行业特点进行制定,主要包括以下五个方面特点:一是国有企业员工薪酬管理体系根据国家政策改变。
二是国有企业根据人员分类、工作任务、工作性质等因素分层次制定薪酬管理体系。
三是国有企业员工薪酬水平相对固定,增幅较小。
四是国有企业薪酬水平与劳动力市场脱节。
五是国有企业薪酬管理体系存在“大锅饭”和“论资排辈”的现象。
三、国有企业改进薪酬管理体系的必要性一是有利于国有企业的长远发展。
薪酬管理体系改进能够重新整合企业内部资源,对现有资源配置进行优化,从而影响企业的长远发展。
薪酬管理体系改进可以使企业员工薪酬管理体系更加完善,让员工工资待遇更加趋于市场水平,让绩效奖励机制更加有效的落实,让企业长远规划能更加行之有效的落地。
深化国企薪酬制度改革的意义效率和公平始终是社会主义追求的共同的基本目标。
公平问题解决得不好,不仅影响社会稳定,而且在一定程度上也会影响效率的提高。
深化国企薪酬制度改革的一个重要目标是进一步促进社会公平、提高经济效率。
当前,我们必须正本清源,深刻认识这一改革的重要意义,切实深化国企薪酬制度改革。
薪酬制度的重新设计,是构建企业的激励机制,以吸纳、保留和激励优秀人才,获取和维持企业的核心竞争力。
国企薪酬制度改革是国企改革的一个重点领域,也是新一轮价格、税收、财政及收入分配制度改革中的重要配套改革。
这不仅要求我们要积极推动这项改革,而且必须改好。
国企薪酬制度既包括基本工资制度,也包括绩效工资制度;既包括现金分配制度,也包括非现金分配制度;既包括传统的收入分配制度,还包括培训机会、出国考察、单位疗养、带薪休假等非传统的分配制度。
因此,我们必须全面地认识和有效地推进国企薪酬制度改革。
在这一过程中,既要避免出现“天价薪酬”等扭曲的现象,又要不断增进国企内部的薪酬公平;既要让全体人民满意,也要让国企全体员工满意。
第一,围绕健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构,理顺国有企业分配机制。
管好一群羊重在管好领头羊。
在这一过程中,加强国企高管薪酬管理是题中应有之义。
要对部分过高收入行业的国有及国有控股企业,严格实行企业工资总额和工资水平双重调控政策;建立与企业领导人分类管理相适应、选任方式相匹配的企业高管人员差异化薪酬分配制度。
比如,国有企业可考虑建立职业经理人制度,更好地发挥企业家精神和企业家的作用;合理增加市场化选聘比例,合理确定并严格规范国企管理人员薪酬水平、职务待遇、业务消费等;积极推进国企财务预算等重大信息公开,建立国企经营长效激励约束机制,强化国企经营投资责任追究;严格控制国有及国有控股企业高管人员职务消费,规范车辆配备和使用、业务招待、考察培训等职务消费项目和标准,职务消费接受职工民主监督,相关账目要公开透明。
国有企业绩效薪酬激励体系的改革和完善国有企业绩效薪酬激励体系的改革和完善一、引言近年来,随着市场经济的发展,国有企业在改革开放的浪潮中面临着巨大的挑战和压力。
为了提高国有企业的绩效和竞争力,国有企业绩效薪酬激励体系的改革和完善变得尤为重要。
本文将从绩效薪酬激励的意义、国有企业现有的问题以及改革和完善的路径等方面进行探讨。
二、绩效薪酬激励的意义绩效薪酬激励是通过向员工提供与其绩效表现相关的薪酬激励手段,以达到激励员工努力工作、提高工作效率的目的。
在国有企业中,实施绩效薪酬激励具有以下意义:1.激励员工工作动力。
国有企业员工普遍存在工作积极性不高、目标意识不强的问题。
通过绩效薪酬激励,可以激发员工的工作动力,提高员工对工作的投入程度。
2.提高企业绩效和竞争力。
绩效薪酬激励可以促使员工提高工作效率、减少浪费,从而提高企业绩效。
同时,通过与市场接轨的薪酬激励机制,吸引和留住高素质的人才,提升企业竞争力。
3.优化人力资源配置。
国有企业存在人满为患的现象,而实施绩效薪酬激励可以帮助企业更好地分配人力资源,将有限的人力资源集中在优秀的员工身上,提高整体工作效率。
三、国有企业现有问题目前,国有企业的绩效薪酬激励体系存在以下问题:1.薪酬水平不合理。
相比于同等条件下的民营企业,国有企业的薪酬水平普遍偏低。
这种差异导致了人才流失和人员士气低落。
2.激励机制不够完善。
国有企业的绩效评价体系存在诸多问题,如指标不科学、考核不准确等。
这导致绩效评价结果不公平,不能有效激励员工。
3.绩效薪酬与岗位要求不匹配。
在国有企业中,晋升和加薪往往依赖于工作年限和级别,而不是个人的工作表现和能力。
这种不合理的激励机制限制了员工的发展空间。
四、改革和完善的路径为了改善国有企业绩效薪酬激励体系,需要采取以下措施:1.建立科学的绩效评价体系。
国有企业应该根据不同岗位的职责和要求,制定科学合理的绩效评价指标,并建立客观公正的评价机制。
同时,应加强对评价人员的培训,提高评价的准确性和科学性。
国有企业重大科技创新的薪酬机制,高校院所薪酬制度改革对于国有企业的重大科技创新的薪酬机制,通常需要考虑以下几个方面:
1. 基础薪酬:为员工提供稳定的基本收入,保障员工的基本生活。
2. 绩效薪酬:根据员工的绩效表现,提供相应的奖励和激励。
3. 长期激励:为了鼓励员工对企业的长期发展投入更多精力,可以采用股权激励等方式。
4. 科技成果奖励:针对重大科技创新成果,提供额外奖励,以激发员工的创新热情。
在高校院所薪酬制度改革方面,可以考虑以下几点:
1. 平衡学术与产业界薪酬水平:确保高校院所的薪酬水平与学术界和产业界的实际情况相匹配,既不过高也不过低。
2. 优化薪酬结构:通过优化薪酬结构,提高绩效薪酬的比例,以鼓励教师和研究人员更加积极地开展科研工作。
3. 强化科技成果转化收益分配:为教师和研究人员提供科技成果转化的收益分配,以促进科技成果的转化和应用。
4. 建立多元化薪酬体系:除基本薪酬外,还可以考虑建立与工作年限、学术贡献、项目收益等相关的多元化薪酬体系。
5. 加强绩效考核:通过加强绩效考核,确保薪酬制度与工作实际成果相挂钩,提高薪酬制度的公平性和激励性。
总的来说,国有企业和高校院所的薪酬制度都需要根据实际情况进行不断的改革和完善,以适应经济社会的发展和满足员工的实际需求。
关于国有企业三项制度改革的思考和建议关于国有企业三项制度改革的思考和建议应由本人根据自身实际情况书写,以下仅供参考,请您根据自身实际情况撰写。
国有企业三项制度改革是指劳动、人事、分配三项制度的改革。
这三项制度是企业经营管理中的重要组成部分,对于提高企业的效率和竞争力具有重要意义。
然而,当前国有企业在三项制度方面存在一些问题,如体制机制不灵活、人员冗余、收入分配不公等。
这些问题不仅影响了企业的经济效益,也制约了企业的可持续发展。
因此,国有企业需要推进三项制度改革,以适应市场经济的需要,提高企业的核心竞争力。
一、推进劳动制度改革国有企业劳动制度存在的问题主要包括劳动合同不规范、劳动保护不足、劳动安全事故频发等。
针对这些问题,企业应该采取以下措施:1. 规范劳动合同管理。
企业应该建立完善的劳动合同管理制度,明确劳动合同的签订、变更、解除等程序,确保劳动合同的合法性和有效性。
2. 加强劳动保护和安全生产管理。
企业应该建立健全的劳动保护和安全生产管理制度,加强员工的安全教育和培训,提高员工的安全意识和技能水平。
3. 推进员工市场化招聘。
企业应该建立市场化招聘制度,通过公开招聘、竞争上岗等方式选拔优秀人才,提高员工的素质和能力。
二、推进人事制度改革国有企业人事制度存在的问题主要包括人员冗余、人才流失、干部任用不公等。
针对这些问题,企业应该采取以下措施:1. 精简机构和人员。
企业应该根据市场需求和业务发展需要,合理设置机构和岗位,优化人员配置,降低成本和提高效率。
2. 建立科学的人才选拔和任用机制。
企业应该建立科学的人才选拔和任用机制,通过公开竞聘、绩效考核等方式选拔优秀人才,打破干部任用中的论资排辈现象。
3. 加强人才培养和激励。
企业应该建立完善的人才培养和激励机制,通过培训、晋升、奖励等方式激励员工发挥潜力,提高工作积极性和创造力。
三、推进分配制度改革国有企业分配制度存在的问题主要包括收入分配不公、激励不足、福利负担过重等。
国有企业负责人薪酬制度改革报告一、引言及背景国有企业作为国家重要的经济组织,负责推动国家经济发展,承担着社会责任和经济使命。
过去国有企业的薪酬制度存在一些问题,如薪酬过高、缺乏激励机制、不透明等,不利于企业的良性发展和效率提升。
为了推动国有企业的可持续发展,需要对国有企业负责人薪酬制度进行改革。
二、改革目标1. 合理激励:建立合理的薪酬激励机制,激发负责人的积极性、创造力和责任心,提高企业的竞争力和效率。
2. 公平公正:确保薪酬制度公平公正,避免贪腐和权力寻租现象,增强员工的公信力和认同感。
3. 透明公开:建立透明的薪酬制度,使员工和社会公众能够了解负责人的薪酬待遇,增加监督和问责的机会。
三、改革措施1. 薪酬体系设计(1)差异化薪酬:根据企业的业绩和负责人的贡献,设立不同层次的薪酬水平,以吸引和留住人才。
(2)业绩导向:将薪酬与企业的业绩挂钩,设立奖金、股权激励等激励方式,鼓励负责人为企业创造利润和价值。
(3)风险控制:设立风险回报机制,将薪酬与企业的风险承担能力挂钩,避免过分冒险和激励行为。
2. 薪酬决策程序(1)独立薪酬委员会:设立独立的薪酬委员会,由企业外部专家和内部高级管理人员组成,负责决定负责人的薪酬待遇。
(2)透明决策程序:明确薪酬决策的程序和规则,确保薪酬决策的公平公正和透明度,减少权力寻租现象。
3. 监督和问责(1)薪酬公开:将负责人的薪酬待遇纳入企业的年度报告中,并向员工和社会公众公开,增加监督和问责的机会。
(2)绩效评估:建立完善的绩效评估体系,对负责人的绩效进行定期评估,作为薪酬决策的重要依据。
四、预期效果1. 激励机制有效:合理的薪酬激励机制能够激发负责人的积极性和创造力,提高企业的竞争力和效率。
2. 公平公正透明:公平的薪酬制度能够增强员工的公信力和认同感,减少腐败和权力寻租的现象。
3. 监督和问责加强:薪酬公开和绩效评估能够增加对负责人的监督和问责,促进企业的良性发展。
国有企业收入分配存在问题及改革对策国有企业是国家所有和管理的企业,是国家经济的重要组成部分。
国有企业的收入分配一直是一个备受关注的问题。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展,国有企业收入分配存在一些问题,需要及时进行改革和对策制定。
国有企业收入分配存在问题的原因主要有以下几点:一、收入分配不公平。
国有企业内部存在着严重的收入差距,高管和普通员工的收入差距悬殊,导致了内部的不公平现象。
二、收入分配不透明。
国有企业的收入分配制度不够透明,缺乏公开和透明的分配标准和程序,容易导致不正当的利益输送和腐败现象。
三、收入分配不合理。
国有企业的收入分配制度存在着一些不合理的现象,比如将企业利润用于高管的高额薪酬,而忽视了普通员工的收入待遇。
四、收入分配制度不完善。
国有企业的收入分配制度还存在着一些漏洞和不完善之处,容易引发内部的不满和矛盾。
一、建立科学合理的收入分配制度。
建立起完善的国有企业收入分配制度,明确工资、奖金、津贴、福利等各项收入的分配标准和程序,使之科学合理。
三、优化国有企业收入分配结构。
优化国有企业内部的收入分配结构,适当缩小高管和普通员工的收入差距,提高普通员工的收入水平。
四、加强国有企业内部监督和制衡。
建立健全国有企业内部监督和制衡机制,加强对高管和内部利益输送的监督和检查。
五、激励员工积极性和创造力。
建立激励机制,鼓励国有企业员工发挥积极性和创造力,提高企业的经济效益和盈利能力。
六、促进国有企业改革和发展。
推动国有企业的改革和发展,培育出一批优秀的国有企业,为国家经济增长和社会发展做出更大的贡献。
国有企业收入分配存在的问题是一个需要引起高度重视的问题,需要及时进行改革和对策制定。
只有通过科学合理的收入分配制度和机制,才能实现国有企业的良好发展和员工的持续稳定发展。
相信通过不懈的努力,我们一定能够解决国有企业收入分配存在的问题,促进国有企业的健康发展和经济社会的稳定发展。
对国有企业薪酬分配制度改革的建议摘要:近年来,我国国有企业发展迅速。
随着国家经济体制改革进程的深化及社会主义市场经济的迅猛发展,薪酬管理在国有企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用,但在薪酬设计和管理方面还存在着诸多问题,严重阻碍了国有企业的经济发展。
因此制订科学合理的薪酬管理体系对企业可持续的战略发展有着极其重要的现实意义。
关键词:国有企业;薪酬分配制度改革引言我国经济的快速发展离不开各行业的支持和扶持。
在国有企业人力资源管理中,其核心组成部分就是薪酬管理,其不仅可以帮助人才减少人才流失,还可以帮助企业招纳贤才。
在现代国有企业中,要建立科学合理的薪酬管理制度,首先必须对当前存在的问题进行分析,并找出其中差距,从而制定相应的对策措施进行改革。
1我国国有企业薪酬管理制度现状国有企业现行的薪酬管理制度由年薪制、机关宽带型薪酬制、岗效工资制、谈判工资制、佣金工资制、项目工资制组成。
各单位基本薪酬制度由国有企业统一确定,新建单位在开工前由筹建人员制定基本薪酬制度报国有企业批准后执行。
各单位建立了绩效考核体系,完善绩效考核制度,为薪酬的合理分配提供科学依据。
考核体系与实际相结合,真实反映经营管理业绩,绩效管理评价结果与员工个人薪酬挂钩,同时作为单项奖励、培训、岗位调整、晋升、人才储备和干部任免等人力资源的主要依据。
为发挥薪酬的绩效导向作用,建立工资总额调控机制。
对各单位实行工效挂钩办法,工效挂钩工资按比例切块分别与安全、产量(产值)、利润、单耗、效率等经营指标挂钩,促进某国有企业工作目标和中心任务的实现。
此外,还充分结合年薪、奖励、津贴、补贴、年功、假期、外派、内部分配、考勤等方面进行统一协调的薪酬制度管理。
这也是现阶段我国国有企业普遍实行的薪酬管理制度。
2国有企业薪酬分配制度改革分析2.1倡导效率和公平并重的改革理念纵观国有企业薪酬制度演进的过程,效率和公平的关系一直贯穿于制度变迁的始末。
新中国成立初期,虽然计件工资制有效提高了企业生产效率,但也扩大了工人之间的收入差距。
1国有企业薪酬制度存在的主要问题首先,对薪酬调整认识不到位。
传统的薪酬调整没有与本单位的经营状况、岗位的调整和个人知识技术水平的提高挂钩,薪酬调整要么大家都不增、都不动,有时候三五年都停留在一个水平,要么大家一起增、一起动,工资刚性增长意识根深蒂固,总体上是只能增、不能降。
第二,分配关系没理顺。
目前国有企业关键性岗位的工资水平普遍比市场水平低,普通岗位工资水平往往比市场水平高,特别是国有企业主要领导、高级技术管理人才的薪酬与其贡献、付出严重不对称,极大影响了其经营管理和研发的主动性和积极性,导致高级管理人才热衷于其他消费,优秀技术人才不断外流,以求实现自我价值。
第三,分配方式方法太单一。
国有企业员工使用一个工资分配体制,无法充分体现“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”的要求,忽略了不同员工的不同贡献,助长大锅饭现象。
第四,薪酬构成不合理。
在工资总额构成中,按平均主义发放的补贴、津贴数额较多,有激励作用的奖金、岗位薪酬部分比重偏低,这种工资结构很难起到鞭策后进、激励先进的作用。
2薪酬分配存在问题的原因分析一是国家企业劳动人事制度改革滞后。
国有企业人员能进不能出的,岗位能上不能下的问题仍然十分突出。
企业富余人员多,内部机构交叉重叠,岗位职责不明,员工流动机制不灵活。
不彻底打破大锅饭,薪酬分配制度改革也不可能取得实质进展,势必在分配上还是平均主义。
二是国有企业平均主义观念根深蒂固。
平均主义过度强调公平,甚至没有兼顾效率,实际结果是保护落后、保护懒惰,压制上进,遏制人的进取心和创造性。
平均主义的观念往往不承认体力劳动等简单劳动与管理、技术等复杂劳动的差别,对企业有突出贡献和关键作用的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一样按平均主义进行收入分配。
这种根深蒂固的平均主义观念严重制约着初次分配制度改革的深化。
三是国家企业工资分配的基础薄弱。
国有企业普遍还没有建立科学合理工作考评机制和简单实用的业绩考核办法,导致收入分配时没有量化依据,无法为按生产要素分配提供基础依据,最终出现人人业绩相当的假象,助长平均主义。
关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见为适应我国市场经济发展的需要,深化国有企业改革已经成为当前的一项重要任务。
其中,中央管理企业是国有经济的重要组成部分,其负责人薪酬制度的改革尤为关键。
为此,经过广泛调研和深入研究,我们提出以下关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见。
一、改革目标中央管理企业负责人薪酬制度改革的目标是建立激励有序、相对公平的薪酬机制,形成与企业业绩和负责人能力水平相匹配的薪酬分配体系,推动企业良性发展,提高企业竞争力。
二、改革原则1.市场导向原则:薪酬制度改革应以市场规律为导向,注重市场定价和比较市场定价,确保负责人薪酬水平与市场具有良好的对应关系。
2.差异化激励原则:薪酬差异化的激励机制应充分考虑职务层级、岗位职责、工作业绩等因素,鼓励负责人积极进取、创新发展,实现薪酬与能力、业绩相匹配。
3.公开透明原则:负责人薪酬的确定和分配应该公开透明,相关信息向社会公开,接受舆论监督,避免薪酬决策的不公正和不合理。
三、改革内容1.完善薪酬决策机制:建立健全薪酬决策机制,明确薪酬决策的程序和责任。
在决策过程中,要注重提高决策的科学性和公正性,确保薪酬的合理性和透明度。
2.优化薪酬结构:合理确定薪酬的基本构成和比例,注重绩效薪酬的设定和发放,使负责人的收入与企业的经营业绩和员工的劳动结果相对应。
3.强化薪酬激励机制:建立差异化的激励机制,对于工作出色、业绩突出的负责人予以适当奖励,激发他们的工作积极性和责任感。
4.规范薪酬公开和监督:完善相关法律法规,加强薪酬公开和监督。
负责人薪酬应主动接受内外部监督,接受上级、股东和员工的评价,确保薪酬分配的公正性和合理性。
四、改革步骤1.制定改革方案:根据不同的中央管理企业特点和需求,制定相应的改革方案,明确改革的目标、原则、内容和步骤。
2.建立试点项目:选取一批具有代表性的中央管理企业,在其内部进行试点改革,验证方案的可行性和效果。
3.总结经验教训:及时总结试点项目的经验教训,明确改革中的问题和不足,并根据需要对方案进行适当调整。
国有企业薪酬管理制度革新推行差异化激励政策国有企业在中国经济体制改革过程中扮演着重要的角色。
为了进一步提高国有企业的绩效和激发员工的工作动力,国有企业薪酬管理制度开始进行革新,推行差异化激励政策。
本文将从背景、原因和措施三个方面探讨国有企业薪酬管理制度革新推行差异化激励政策的重要性和必要性。
背景中国国有企业作为国民经济的重要组成部分,承担着稳定就业、维持社会安定的责任。
然而,传统的薪酬管理制度面临许多问题,包括待遇平均、绩效无差别等。
这种制度无法激发员工的积极性和创造力,对企业的发展带来了诸多不利影响。
因此,国有企业薪酬管理制度的革新势在必行。
原因首先,差异化激励可以更好地体现员工的付出与贡献。
国有企业的工作岗位各不相同,员工的能力和贡献也存在差异。
仅仅依靠待遇的平均分配无法体现员工的个体能力,也无法激励员工做出更大的努力。
因此,差异化激励政策可以根据个人的不同贡献给予相应的薪酬回报,使员工感受到公平与公正。
其次,差异化激励可以提高员工的幸福感和归属感。
通过个人能力与贡献的差异化激励,员工可以更好地实现自身价值,得到更多的肯定和回报。
这不仅能够满足员工的物质需求,还能够满足精神层面的需求,增强员工的职业满意度和企业归属感。
最后,差异化激励可以提高国有企业的绩效和效率。
通过科学合理的激励政策,可以激发员工的工作热情,提高员工的工作积极性和创造力,进而提高企业的绩效和效率。
员工的个人发展与企业的发展相互促进,形成良好的发展循环。
措施首先,应建立科学合理的薪酬制度。
国有企业应根据岗位职责和要求,制定不同岗位的薪酬标准,并考虑到员工的能力与贡献,设立差异化激励机制。
薪酬制度要公正透明,确保员工公平竞争,避免薪酬差距过大引发的不满和动荡。
其次,应加强员工绩效评估和考核。
通过建立完善的绩效评估与考核体系,对员工的工作表现进行科学客观的评估,为差异化激励提供依据。
绩效考核要注重实绩与潜力的并重,兼顾个人和团队的贡献,确保激励政策的公平性和公正性。
国有企业薪酬制度改革的思考 一、原有薪酬制度存在的问题 九十年代,国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度,形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式,它是根据国家要求在废除等级工资制后,以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。由于此种工资制度是建立在岗位测评(岗位测评是以劳动者在不同劳动岗位的劳动为评价内容,综合运用劳动管理、劳动生理、劳动卫生、环境监测、数理统计和计算机技术方面的知识和技术,通过劳动者的劳动状况诸因素的定量测定和评定,把劳动者在生产岗位上所付出的智力、体力及劳动环境的影响抽象化、定量化,来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位之间的劳动差别)的基础之上,突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点,反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则,对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高,在一定时期起到了积极的推动作用。然而,随着市场经济的发展和社会保障体系的逐步建立,岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题,缺陷越来越明显,已不能适应现代企业快速发展的需要,到了亟待改革的时候。 1、薪资结构复杂,工资单元划分过细,工资结构中“活”的部分比重小,与工作业绩脱节,难以发挥激励作用。岗位技能工资由10多个工资单元组成,各工资单元相对独立,且平均分配的部分占相当大的比例(占20%左右的各类津贴),在缺乏严密考核的情况下,失去了工资分配应有的弹性,难以与工作的绩效直接挂钩;由于岗位工资仅占工资构成的15%左右,而技能工资占了40%以上,平均主义、大锅饭的色彩仍然浓厚。 2、技能工资未能与职工实际技术等级挂钩,效益工资变成了补贴性工资。现行技能工资不能反映技能的差异,更多的与年资挂钩,其高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上,实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资,反映不了技能工资的职能作用,导致职工学技术、钻业务的积极性不高;效益工资是我单位在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元,由于管理上的原因,使它与经济效益脱了钩,该单元已变为职工固定收入的一部分;奖金没有有效地与员工的工作绩效考核结合起来,起不到激励作用。 3、各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别,没有反映职位和工作绩效的差异;与劳动力市场价格脱节,资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用,“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯,“工资能上不能下,能增不能减”的做法,导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展,因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用,使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现,造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平,低素质员工的薪酬则超出市场水平,结果导致人才大量流失。 二、职位绩效薪酬制度的内涵及设计流程 (一)职位绩效薪酬制度的内涵 职位绩效薪酬制度是以企业的职位体系为基础,与员工承担职责大小、工作业绩、贡献密切结合的一种薪酬制度。在充分考虑以职位价值为核心,参考外部市场价格,兼顾公司承受能力等因素基础上设计的一套全新的收入分配体系。它由以下五个薪资单元构成: 1、基本工资:由所属职位层级和工资等决定。主要体现不同岗位对企业贡献的相对价值,目的在于认同个人价值和其工作任职难度,以保证员工基本生活水平。 2、企业服务年限:由员工在公司服务的年限决定。每月服务年限工资=服务年限×单价;主要是体现对老员工历史贡献的认可,以及对工作稳定性和人员忠诚度的认同。 3、周期绩效奖金:对员工在一个阶段中工作表现的奖励,与年度内阶段性个人绩效考核结果挂钩。根据不同族、类的工作性质差异,周期绩效奖金的发放频度不同。 4、年终奖金:主要体现员工分享企业创造的业绩,同时考虑员工所在部门及自身的当年均衡绩效。 5、项目奖金:主要针对进入研发项目(包括产品开发、产品改进、设备研制、技改工程)的人员,根据项目整体价值、周期性项目产出、项目人员在其中的相对贡献核算。享受项目奖金的人员,不能同时享受周期绩效奖金。 6.津贴:国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。 (二)职位绩效薪酬制的特征 1、贯彻企业战略意志。企业进行薪酬制度改革,一定要从企业的战略出发,从提高企业战略实施能力着眼,解决薪资体系长期存在的结构性矛盾,体现对关键职位、关键人才的重视和关注;同时通过薪酬牵引出导向企业战略的绩效行为,落实职位应承担的关键绩效指标,使员工的行为围绕企业战略目标展开。 2、体现企业价值导向。职位绩效薪酬强调体现职责差异,突出“职位”概念,引导职工主动承担责任;强调可用绩效表现的技能和素质提升,员工个人技能和素质的提升要通过组织绩效的改进得到体现;认可员工对公司的积累贡献,鼓励长期服务。 3、响应外部市场变动。企业薪酬制度首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口,反映外部市场对人力资源的价值判断标准,建立动态调整,逐步与市场接轨的机制;其次是要鼓励竞争,体现公平,避免内部无谓比较。 4、兼顾公司人工成本承受能力。要正确处理稳定和发展,增加职工收入和降低人工成本之间的矛盾,在保持稳定的前提下,顺利地推进改革;突出重点,兼顾全面:着重解决对关键职位、关键人才的激励,同时使大部分职工的收入有所增加。 (三)职位绩效薪酬制设计流程 1、进行职位设计,建立企业的职位体系。职位设计是薪酬改革的基础,需要注意的是企业经营环境的不确定性增加了对员工工作灵活度的需要,传统上划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要,与此相对应员工需要承担更多的职责和任务,需要具备更多的技术和能力。实践中将企业现有职位进行梳理,并归入相应的职位层级。依椐工作性质、关键绩效指标和任职素质要求将员工划分为不同的职位族类。 2、打破原有薪酬体系,建立基于职位的薪酬体系。职位薪酬体系是以工作内容为基础的薪酬体系,实践中需要通过职位分析和职位评价来实现。 3、设计薪酬结构,以确定企业中不同职位所获得的薪酬之间的关系。实践中需要结合市场趋势和人员状况,设置层级及工资等级标准。 4、建立企业绩效和员工薪资收入相关联的有效的“绩效-薪酬”关联机制,促使公司目标和员工个人目标相一致。 5、建立正常的薪酬调整机制,激励员工,增强企业凝聚力。 三、职位绩效薪酬制实施要点 (一)职位与能力是薪酬的基础 1、现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的,主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价,以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。在进行职位评价的时候,是排除员工个人因素的。因此,企业在实际操作过程中需要避免主观判断决定员工的执行薪酬等级或薪点数。 2、工作分析、岗位评估、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施,这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估(技能、所需付出的努力和所需承担的责任)、职位分析(明确部门职能和职位关系、规范职位体系、编制企业组织结构图)、职位评价(比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列、建立统一的职位评估标准,确保薪酬的公平性)等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价,明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标,高度重视工作分析、职位说明书工作,否则后面的所谓人力资源管理就是无源之水,无本之木。 (二)薪酬结构设计应充分考虑职位与人才的特点 薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响,对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位所吸引的是关注工作稳定性的员工,他们往往愿意在长时间从事相同的工作;而不安于获得稳定报酬的员工,他们愿意承担风险,但同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。为充分考虑工作性质和市场定位的差别,反映职位和工作绩效的差异依据不同职位的工作性质、不同人才的特点选择不同的薪资结构策略。 1、高弹性薪酬结构。如营销人员其工作成果与业绩易衡量并与其个人的努力紧密相关,其薪酬结构中以绩效薪酬为主,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低。采取这类薪酬结构的优点是对员工的激励性很强,员工对薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。缺点是员工的收入波动大,缺乏安全感。 2、较稳定型薪酬结构。如专业支持人员其工作价值难以定量衡量,同时为了鼓励其朝专业化方向发展,因此其固定部分比例应较高。采取这类薪酬结构的优点是员工收入波动小,员工安全感强;缺点是激励不足,容易导致员工懒惰。 3、调和型薪酬结构。企业中层管理者职责相对稳定,个人工作与公司整体业绩关联性大,且其任职素质要求较高,因此绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。采取这类薪酬结构的优点是对员工既有激励性又有安全感,缺点是企业必须有严密、科学合理的薪酬系统。 (三)竞聘上岗,实现职位与员工的合理匹配。 为在薪酬改革中实现员工与职位的合理匹配,引导员工关注职位应承担的责任,建立符合任职资格要求的用人标准,明晰职位任职要求,传递公司价值导向。特别是在改革中体现公平、公正、公开的原则,必须建立竞聘上岗的用人机制。在竞聘过程中需要注意以下几个问题: 1、竞聘的方式、方法、流程、组织形式和竟聘结果全部公开,并设立竞聘监督机构以保证竞聘过程公平,形成公正的竞聘氛围。 2、分层次组织实施竞聘工作。对于关键职位的竞聘由企业统一组织,企业各专业口主管领导负责,进行笔试、竞聘答辩、素质评价和综合评价。一般职位的职位竞聘由各部门组织实施,进行笔试、面试和综合评价,并报企业薪资改革领导小组审定。 3、对竞聘结果进行排序、公示且关键职位除排序外,需设立最