企业战略实施概述PPT(共59页)

代都能够继续获得利润；高市场占有率意味
着企业在供应商处具有更高的讨价还价能力； 低价格也构建起一个进入壁垒，因为极少有 新进入者能与领先者的成本优势相比。
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②总成本领先与ERP实施 企业在采用总成本领先战略时，实施ERP 就应在几大模块上（生产制造管理模块、财
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3企业战略的选择

麦考· 波特的3大基本策略:
总成本领先


差别化
专一化
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1.三种基本战略
（1）总成本领先战略
①概念
这种战略的主导思想是以低成本取得行 业的领先地位。
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2 制定和实施步骤
企业任务的确定 企业战略分 析 企业战略选 择 企业战略决 策
战略决策结果反馈
企业战略规 划 的实施与管 了解更多请访问香港人文比佛利官网： 理
战略实施效果反馈
4.3企业战略规划的主要内容

一、企业任务确定
具体就是解决两个问题：企业的宗旨和企 业的经营目标问题。 1、企业的宗旨 企业宗旨是关于企业存在的目的或对 社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述， 有时也称为企业使命。
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决策支持系统
可帮助高层管理制定企业战略规划；

营销 高层管理决策支持系统可帮助高层管 理人员开展客户需求研究和市场研究；
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销售和运作 可帮助高层管理调整有关实际销售、 市场预测、生产能力和物料方面的决策， 并迅速把这些决策传达到整个企业中去； 财务 可帮助高层管理就销售和运作计划与财 务计划和市场预测之间的关系进行协调。

市 22
场 20 明星类
增
长 18 率 16
4
（%） 14
12
5
10
问题类
3
1
2
8 金牛类
6
狗类
4
2
6
7
8
10
4
2 最1.5新版整1理ppt
0.5
0.1
25
相对市场占有率
四种产品的特点
•明星产品： •市场占有率高, •市场成长率高 •金牛产品: •市场占有率高, •市场成长率低, •问题产品: •市场占有率低, •市场成长率高 •狗类产品: •市场占有率低, •市场成长率低
境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
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Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业 历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写 出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。
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公司
不宜
适宜
某制笔公司 提供信息传递服务（太宽） 提供信息记录手段
某电影公司
制作电影（太窄）
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提供文化娱乐服务
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使命陈述九要素
(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：

❖描述一个鼓舞人心的事实
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导（有些口号也可提供给外 部人员）
如何获得持续的 竞争优势？
❖列出一系列提供产品或服 务的行动，创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景，愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么？ •期望的年均增长率？
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愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里 •有的简单，有的复杂 •有的很朴素，有的很华丽 •有的是一句话，有的是一座雕塑
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企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果
要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，
以免重复或矛盾。
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愿景是公司发展的最终目的，是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公 司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。
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联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
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蒙牛集团的愿景与目标
愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企 业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

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二、公司治理
公司治理指用于商定和控制一个组织的战 略方向和业绩表现的各种利益相关者之间 的关系.其核心在于寻求一种保证战略决策 有效性的方式。
公司治理也可以看做是企业针对所有者和 经营者之间可能出现的利益冲突而建立的 一种秩序或规则。
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公司治理机制
内部治理机制,通常由股东会﹑监事会﹑董 事会和经理层组成,它们依据法律赋予的权 ﹑责﹑利相互分工并相互制衡。
研究证明,外部董事能影响公司的战略决策方 向,因而他们在董事会中能起非常重要的作用。
过多的外部董事也会带来一些问题。
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经理人员的报酬
工资﹑奖金和长期激励性报酬(如股票期权) 都被看做是加强经理人和股东一致性的手段. 公司董事会负责决定怎样通过经理人报酬来 控制经理行为。
股票期权是将经理人的业绩与其公司股票的 表现联系起来的一种机制。
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战略与组织结构
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一、战略与组织结构的关系
美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版 的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要
服从于组织的战略，即结构跟随战略。
战略的前导性 结构的滞后性
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与战略相适应的组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织的优势和劣势,设计 开发出能适应战略需求的组织结构模式；
通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责 权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战 略的实现；
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最 合适的人才,保证战略的顺利实现。
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二、组织结构与战略的匹配