管理学--动机与激励原理讲解

改变自己的产出改变自己的投入 改变自我的认知 ，改变对他人的看法
选择不同的参照对象， 发牢骚 引起人际矛盾，调离工作岗位
管理学-激励
公平理论对管理实践的启示
1、客观认识公平感，公平是相对的， 动态的，没有绝对的公平
2、做好员工的心理输导，引导员工 主观的公平感
3、鼓励员工参与管理活动，公开管理事务， 有助于减缓不公平感
这就是他的“用人不疑，疑人不用”，在多少次困 难时期挽救了“三星”，李秉哲曾经回忆说：“三星 克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社 员的团结精神和爱社精神。”
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管理学-激励
李秉哲还经常用各种方式表达他对部属的信 任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合 对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会 议上，李秉哲关心地对一位社长说：“ 你的嘴 唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的 补药通过秘书室转给了那位社长。
管理学-激励
满意 传统的观点 不满意
存在时： 满意
激励因素
成就感、有意义 的工作、提升的 机会、增加责任 承认、成长的
机会
不存
在时：
保健因素
没有
满意
工资报酬、地位、
Hale Waihona Puke 工作安全感、工作条件福利、人际关系
存在时：
不存
没有
在时：
不满
不满意
管理学-激励
四、麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
Y理论
员工天性好逸恶劳，只 要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织 要求；员工只要有可能就 会逃避责任，安于现状， 缺乏创造性；不喜欢工作， 需要对他们采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们实 现组织目标。
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需要
心理 紧张
动机
目标导 向行为
目标 行为
பைடு நூலகம்
需要 满足
新的 需要
• 需要是动机和行为的基础。需要引起动机，当人们产生某种需要 ，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安 和紧张成为一种内在的驱动力，驱使个体采取某种行为即动机， 动机激发行为，行为指向目标。强烈的需要和起主导作用的动机 才会引起人们的行为。需要满足后，紧张消除，然后又有了新的 需要。
期望值
效价
（二）期望理论在管理工作的启示
激励的效果取决于目标效价和期望概率的共同作用，在 管理实践中
一方面，提高员工的效价水平，设置合理目标；考虑到 个体期望目标的多样性；设计适当的期望概率；建立公平公 正的绩效评价体系和奖励机制；要确定效价最大的激励措施 ；
另一方面要创造实现效价的环境和条件，提高实现目标的 可能性。
第一节 激励的性质
心理学家发现：需要产生动机，动机引起行为。 需要：是人们对某种目标的渴求和欲望，是人们感到某种结果对它 有吸引力的一种心理状态，是一切行为的原动力，是人们行为的源 泉。人们尚未得到满足的需要就产生了动机。 动机：就是促使人们做出某种行为的内在力量。动机就是行为的动 力、发动机；动机是方向盘，动机也可以看作是需要获得满足的过 程。 行为：在动机的驱使下，为满足需要，所采取的一系列的外部动作 、活动。
第一，需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提
– 人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身 存在的需要
– 人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标，人类的行 为都是出于对某种需要的追求，都是为达到一定目标而行动的
– 行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而 产生消极的或积极的行为，未得到满足的需要是产生激励的起点 ，进而导致某种行为

管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等 社会保障 雇佣保障 协商制度 利润分配 团队活动 职称制度、绩效评估、 晋升、表彰、培训、参与 参与与决策、创造性与挑战性 的工作、职业生涯规划 、工作 轮换与调动
归属需要
尊重需要 自我实现 的需要
3.贡献与局限性
贡献 – 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向 高级发展的趋势。 – 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意 需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动 组织成员的积极性。 局限性 – 需求的五个层次划分过于机械
二、赫茨伯格的双因素理论
美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提 出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和 《工作与人性》（1966）两部著作中。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素 激励因素
保健因素： 指那些与人们不满意情绪有关的因素。 往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环 境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、 人际关系以及工作条件等。
第十二章
激 励
广东海洋大学经济管理学院
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现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要 任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出 贡献。 “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、 促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣 吉对领导下的定义。 怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努 力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要 研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、 信念和升职等。 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和 能力。
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公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工 作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬 与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会 感到不公平不合理而影响工作情绪。

激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
2、处理好三方面的关系 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 3、管理实践的启示 要考虑到员工期望目标的多样性 提高效价水平 适当控制期望概率和实际概率 建立公正的绩效评价体系
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
1、欲望的含义 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。 欲望 形成欲望的两个条件：一是缺乏、不足之感；二是期待， 求足之感。就是说，由于人体内部维持生理作用缺乏某种东 西，并期待获得满足，就会产生欲望。 欲望是人的一切行为和活动的根本出发点，也是人产 生需要的前提。 管理的首要问题是如何调动人们的积极性。研究人们 的需要就是为了解和掌握人的心理和行为规律，以调动其积 极性。人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要 成为人的行动的出发点。作为一个管理者，要实行有效的管 理，就必须了解人们的需要。了解和掌握人们在想什么、有 什么问题要解决的情况，才能进而激发人们的动机和行为， 以提高人们的积极性。
2、研究需要、动机与行为的关系是激励理 研究需要、 论的基础。 论的基础。 行为科学认为： 行为科学认为：行为既是人的有机体对外 界刺激做出的反映， 界刺激做出的反映，又是人通过一连串动 作实现其预定目标的过程。 作实现其预定目标的过程。

在案例 中，张 华有哪 些需求？
心理发展水平
▪ 需要的存在是促使人产生某种行为的基础 ▪ 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对
行为的唤起作用
马斯洛：需要层次理论
▪ 管理学意义： ▪ 1）正确认识被管理者需要的多层次性。 ▪ 2）找出受时代、环境及个人条件差异影响
的优势需要，有针对性地进行激励。
▪ 基本内容：人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
▪ 1）生理需要。指维持人类自身生命的基本需要。 ▪ 2）安全需要。指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、
财物等威胁方面的需要。 ▪ 3）社交需要。希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相
处、关系融洽的欲望。 ▪ 4）尊重的需要。人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重
行为产生的原因
内在需求
个人能力
结果感知
动机
行为
个人目标
外在刺激
行动条件
动机的形成过程
未知内容 的新需求
知道内容
知道途径
外界现实 机会
紧张不安
意愿
意向
动机
二、激励机制和原则
未满足的需求
产生新的需求
知觉
价值观
培训
能力
教育
动机
行为
个人目标实现程度
行为结果
奖惩
宣传
激励手段
授权等
规章制度
组织目标的实现
改变激励手段和方法
两个方面。 ▪ 5）自我实现的需要。这是一种最高层次的需要。它是指人
能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。这种 需要突出表现为工作胜任感、成就感和对理想的不断追求。 这一层次的需要是无止境的。

➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）

激励综合模型示意图
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第五节 个人行为的塑造
❖ 强化类型 ❖ 强化的方式 ❖ 个人行为的矫正——行为塑造
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一、强化类型
❖ 正强化：当一个行为发生后会带来一个令人愉快的后果时，受到这种刺 激的作用，从而增强了以后这种行为的频率。
❖ 负强化：当一个行为发生后会消除一个不愉快的后果时，那么，这个行 为发生的概率也会大大提高。
本章主要内容
❖ 激励原理 ❖ 内容性激励理论 ❖ 过程性激励理论 ❖ 综合激励模型 ❖ 个人行为的塑造
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第一节 激励原理
❖ 激励的定义 ❖ 正激励和负激励
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一、激励的定义
❖ 激励是指通过影响员工的内在需要，激发员 工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织 目标的过程和活动。
满足需要 激发动机 鼓励行动
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假如你的面前有1袋豆子和5个靶子。你的任务 是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远。
❖ 靶子A，击中的成功率为95％以上，如果击中，会得到20元； ❖ 靶子B，击中的成功率为80％，如果击中，会得到40元； ❖ 靶子C，击中的成功率为50％，如果击中，会得到80元； ❖ 靶子D，击中的成功率为20％，如果击中，会得到160元； ❖ 靶子E，击中的成功率为5％以下，如果击中，会得到320元；
生存需要的挫折
未得到满足，就去追求 成长需要。
欲望程度
成长需要的重要性 关系需要的重要性 生存需要的重要性
需要满足
成长需要的满足 关系需要的满足 生存需要的满足
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三、麦克利兰的成就需要理论
❖ 成就需要：对挑战性工作及事业成就的追求。 ❖ 权力需要：控制与影响他人的需要。 ❖ 亲和需要：人的工作生活中对友爱的需要。

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思考？
2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？ ▪ 不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活
会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此， 知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还要让它清 楚地知道干完活就能吃到胡萝卜（把胡萝卜 挂在驴的额头前就是这个目的）。 ▪ 同样，在找到别人的需要之后还应该让他清 楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就 会得到满足（就像小游戏中老师告诉大家站 起来就能得到小奖品），这样，他干起活来 就有动力了。
▪ 激励的核心作用就在于调动人的积极性。
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重点内容回顾
▪ 什么是激励？ ▪ 激励的核心作用？ ▪ 激励的基本步骤？
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• 前面讲过，激励的第一步，就是分析被管 理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要 到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要， 才能通过满足需要来奖励人，通过需要落 空来惩罚人。
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思考？
3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不 行？
▪ 不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对 驴就不起激励作用了。
▪ 同样，激励别人应该实现诺言——在被管 理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完 成的好的给予奖励，而对于不能完成任务 的给予惩罚）。
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分析：
▪ 驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种 需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能 得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴 的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉 磨的工具。
▪ 同样的道理，首先要知道并抓住员工的需
要，并让他知道在他完成组织所规定的任
务后这种需要能得到满足；而且，在他真
正完成任务之后能满足他的这种需求，那