权变原理案例

权变管理的内容及表现形式权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。

权变管理是必备的管理技术，是一种很高的管理境界，但它不再是平稳时期的一种偶然需求，而是在连续变化的环境中的一种常规管理。

是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。

50年代以来，西方管理学界出现了百花齐放的局面，相继涌现出一大批各具特色的管理理论。

比如：案例法、人际行为法、集体行为法、系统法、数学分析法、管理任务法、经营理论等等。

权变管理法是其中之一，由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。

"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"，这句格言就是权变管理的核心思想。

权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。

管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。

权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。

根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。

比如，甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，"让普通职工参与管理"这样的的办法就比较容易调动起职工的积极性；而乙企业职工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。

权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。

这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。

悬权而动敏感地意识到环境的变化只是第一步，权变还需要管理者有勇气、有胆识，因为这是对常规的打破。

“悬权而动”(《孙子兵法·军争篇》)是孙子军事思想的精髓。

所谓“权”，最初是指秤锤，此话的字面意思是将秤锤悬挂在秤杆上，以称量物品的重量。

孙子用以强调，只有权衡好利害关系，才能在战争中占据先机、获得优势。

兵家最讲究权变，权变是兵法的题中之义。

在著名的兵书中，没有一本不充分渗透着权变的思想。

《孙子兵法》全书共13篇，贯穿始终的思想就是因变制变、因变制胜。

而面对竞争越来越激烈的市场环境以及越来越复杂的管理情境，管理者要善于因地制宜、因事制宜、因人制宜地实施管理行为。

权宜应变事实上，不只是兵家，诸子百家都非常注重权变的价值。

孔子曾经说过：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”(《论语·子罕》)，意思是说，可以一起学习的人，未必都能够学到道；能够学到道的人，未必都能够坚守住道；能够坚守住道的人，未必都能够随机应变。

可见，孔子将权变看成是比学习、得道、守道更重要的人身修养。

“愚孝被斥”的典故就深刻反映了孔子的权变思维。

一次，孔子的学生曾子在瓜田里锄草，一不小心将瓜的根锄断。

他的父亲火了，拿起一根大木棒，将曾子打昏在地。

曾子苏醒以后，不光仔细询问父亲是否因此而伤了身体，而且退到屏风之后弹琴唱歌，希望父亲知道自己的身体没有被打坏。

孔子知道这件事之后，批评曾子说：“从前舜侍奉父亲，如果父亲用小棍子打他，舜就呆着不走；而如果父亲用大棍子打他，舜就赶紧跑开。

而今你用自己的身体去迎合大怒中的父亲，站在那里不走，如果你自己被打死，不是陷父亲于不义之地吗？还有哪一种不孝比这个更大呢？”可见，权宜应变是智者的风范。

在现代管理理论中，权变管理理论是这种通达权变思想的体系化、理论化的表现形式。

作为权变管理理论的集大成者，美国管理学者卢桑斯在1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》一文，并于1976年出版了《管理导论：一种权变学说》一书，系统地介绍了这一管理理论。

古典管理理论：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。

古典管理理论最显著的有两大特点：第一，效率主义是古典管理最强劲的主旋律。

第二，古典管理理论又有浓郁的经验论、技术论的色彩。

案例：20世纪80年代中期在浦西市中心的陕西南路上矗起了超越当年上海最高建筑国际饭店的高108米的城市酒店。

面对洲际凯悦万豪四季香格里拉等全球强势品牌城市酒店只能算是一位“小弟弟”。

然而20年来这位“小弟弟”虽然很低调却稳健的勤奋耕耘业绩斐然。

在三星时它是上海乃至全国三星级酒店的领飞雁房价出租率和效益不仅在同星级中数一数二而且直逼四星。

升四星后在众多强势国际品牌酒店中依然成为惟一一家由中国人管理的高于同星级品均水平的酒店。

成功的管理模式是上海城市酒店屹立不倒的重要原因。

七年磨一剑管理臻于成熟酒店及时总结经验提升理论把七年的实践升华为具有普遍和长远指导意义的科学原理和行为准则并未进一步拓展输出管理打好基础。

古典管理理论在该酒店中的应用有如下几点:a酒店设立正式的管理组织系统明确职责b管理采用层级结构的方式每一层次分工明确职责与权力对应c权力与职责对等并进行分工d强调奖罚分明。

e强调酒店管理者必须承担各项工作的计划、组织、协调和控制等事宜f奖罚处理有明文规定的程序g晋升除了考虑学历、经历还参考工作表现和奖罚记录。

h制定各项工作的操作标准和时间要求并对酒店服务人员进行考核延续至今的典型活动是员工评比制度i在质量控制方面推行标准化的管理等。

这些管理特点都充分体现了古典管理理论在实践中的应用。

行为科学理论：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

行为科学是研究人类工作的动机、情绪、行为与工作及环境之间的关系，探索影响生产率的管理理论与方法的一门科学。

第三章计划
第五章战略管理
第九章领导
案例9-1.应管与不应管
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。

善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。

根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式分权式民主式等。

管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。

显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

案例9-2 让班组做主
第十二章控制基础
第十三章控制系统和方法。

保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。

通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。

一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。

而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。

那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。

“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。

（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。

2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。

不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。

从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。

年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。

中国科学技术大学课程论文试论权理论在管理实践中的应用课程：组织行为学姓名：***班级：公共管理（MPA）*****周末班学号：*******试论权变理论在管理实践中的应用一、概述本人主要负责设备的运行维护，属于技术方面的工作，目前没有走上领导岗位。

但是通过从平时对于领导在决策方面的观察，以及对于公共管理的理论特别是组织行为学理论的学习和思考，还是可以看出“权变”思想的影子。

二、领导权变理论简介领导理论中，领导权变理论（contingency theory）或情境理论（situation theory）是得到广为认同的领导行为理论。

其基本观点认为，不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，领导应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。

“权变”的意思就是权宜应变，必须根据所处环境状况随机制宜地处理管理问题。

管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。

一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

领导功能的有效性既不完全取决于领导者的个人素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为模式，而在一定程度上取决于领导者所处的环境，随着环境的改变而改变的领导行为是最有效的。

如果用数学公式来表达就是领导的有效性=f（领导者，被领导者，环境条件，工作任务结构）。

认为领导是这4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

权变理论的中心思想是：（1）组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。

因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。

（2）组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

案例 1 谁的方式更有效高明是一位空调销售公司的总经理。

他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 ％、利润下降了 10 ％，而且顾客的投诉上升。

更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。

他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。

会上，高总说：“ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。

公司现在简直成了俱乐部。

每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。

他们关心的是多拿钱少干活。

要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。

你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。

我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。

当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”部门主管们对高总的指示都表示赞同。

惟有销售部经理李燕提出反对意见。

她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。

她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。

所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。

同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

【教学功能】本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。

案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论【问题】1. 高总是一位（）领导。

A. 专制型B. 民主型C. 放任型D. 中间型2. 高总对员工的看法是基于（）。

A. 泰勒制B. 人际关系学说C.Y 理论D. 超 Y 理论3. 李燕对员工的看法属于（）假设。

案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。

制定纠偏的措施，设立监督员。

①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。

②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。

2、现场控制。

蒋华亲临现场进行监督和指导。

监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。

案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。

没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。

农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。

孙子马上跳下驴，看着他爷爷。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。

两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。

领导权变理论及其运用摘要：介绍了领导理论的大致发展历程，并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型，并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。

关键词：领导权变理论一．领导理论概述领导理论是研究领导有效性的理论[1]。

影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。

特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。

如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。

因此，在20世纪四十年代至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。

如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。

但是随着研究的进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

二．权变理论的发展过程（一）费德勒模型最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。

他于1962 年提出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。

该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度[3]。