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管理学课后练习第十四章

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罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础

罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础

第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。

这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。

2.群体行为。

包括规范、角色、团队建设和冲突。

这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。

管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。

员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。

第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。

“歧视是错误的”就是一种认知。

2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。

“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。

回避乔恩。

为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。

芮明杰版_管理学复习题、练习题(各章全_含答案)

芮明杰版_管理学复习题、练习题(各章全_含答案)

】早餐：苹果1个+牛奶燕麦1碗；午餐：水果沙拉1份（每次选取4种水果，切块酸奶扳匀）；晚餐：加绿茶粉的酸奶1杯,强力清肠刮油；小运动：①睡前把腿呈90度搭在墙上,下半身肥胖很适用②上楼时，踮起脚尖让大腿和屁股用力1. a big shot = an important person 大腕儿，大亨2. a breath of fresh air 使人耳目一新的人3. Achilles’ heel 致命弱点;个性的瑕疵4. be all ears 洗耳恭听5. be all eyes 目不转睛6. a wet blanket 讨人嫌的人7. chip in = contribute money捐献，集资8. sell like hot cakes = sell very well or very quickly 畅销9. get butterflies in one’s stomach = get nervous 紧张不安10. two thumbs up 举双手赞成11. be the apple of one’s eye = be very precious to sb. 非常珍贵12. pull one’ s leg = tease someone 开某人玩笑13. break one’ s back 辛勤工作14. twenty-four seven = 24 hours a day, 7 days a week = allthe time 永远，一直15. go for a song = be sold very cheaply 贱卖16. bucket down = rain very heavily 瓢泼大雨17. backroom boys 幕后英雄18. below the mark = not measure up 不够水平，不合格19. beyond compare 绝佳的，最棒的20. break even 不赔不赚21. by the book 照章办事22. cast a cloud over 泼冷水，是蒙上阴影23. castles in the sky / air 空中楼阁24. as clear as a bell 非常清楚25. clear the air 消除误会26. come to terms 达成协议27. shed crocodile tears 假装哭泣，假慈悲28. cut corners 走捷径29. do’s and don’ts 行为规范30. face the music 面对现实31. fair and square 正大光明的32. first things first 先说重要的33. forgive and forget 尽释前嫌;握手言和34. get the ball rolling 使蓬勃发展35. a knockout 引人注目36. a man of few words 沉默寡言的人37. a rainy day 不如意的日子38. all thumbs 笨手笨脚的;一窍不通的39. ants in one's pants (skirt) 坐立不安40. as mod as sb. 与某人一样时髦41. at one's finger's tips 了如指掌42. at sixes and sevens 混乱的43. backseat driver 指手划脚的人44. bite one's head off 大发脾气45. black sheep 不孝子女46. blow one's top 怒发冲冠47. break one's neck 痛打一顿;拼命做某事48. break the ice 打破僵局;打破沉默49. bring down the house 掌声雷动50. burn a hole in one's pocket 花钱如流水51. buy your story 相信你的话52. call it a day 今天到此为止53. Capital idea 好主意54. cold fish 冷酷无情的人55. dark horse 黑马;冷门56. daylight robbery 价钱贵到离谱57. dear Jones letter 绝交信58. dirty dog 卑鄙小人59. eat one's words 承认错误60. every Tom, Dick and Harry 张三李四61. flat tire 没精打采62. from A to Z 从头到尾63. go on the horse 快一点吧64. God knows 天晓得65. gone with the wind 随风而逝66. good for nothing 毫无用处的67. Great minds think alike! 英雄所见略同。

第14章 控制过程《管理学原理》

第14章 控制过程《管理学原理》
管理学原理
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。

周三多管理学第三版第十四章_控制与控制过程

周三多管理学第三版第十四章_控制与控制过程

13
厂房设备 工艺装备
铸造 发动机
人力
原材料 能 源
锻造
协作件
机加
底盘
汽车
销售
资金
计划文件
技术文件
热处理 车身
产品开发
市场研究
油漆
汽车制造厂耦合系统示意图
14
14.1.3
控制类型
控制类型 现场控制 反馈控制 前馈控制
分类原则 按纠正措施的 作用环节分
按控制对象全面性分
按主管人员改进他们将来 工作方式不同分 按控制来源分 按业务范围分

组织的活动（符合组织计划和预期结果的 要求）
29
2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
30
3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准） 机器的产出标准，工人的操作标准， 劳动时间定额

有效控制


一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制
33
有效控制原则





1、控制应该同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。 3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。 4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。

注会财管·课后作业·第十四章

注会财管·课后作业·第十四章

第十四章营运资本投资一、单项选择题1.下列有关流动资产投资管理的表述中，不正确的是（）。

A.流动资产投资的相对规模通常用流动资产周转率来衡量B.流动资产投资管理分为流动资产投资政策和流动资产投资日常管理C.分析假设为：在不影响正常利润的情况下，节约流动资产投资可以增加企业价值D.流动资产投资的相对规模通常用1元销售占用流动资产来衡量2.各种持有现金的原因中，属于为把握廉价原材料供应机会而置存现金的动机是（）。

A.交易动机B.预防动机C.投机动机D.长期投资动机3.某企业12月5日赊购商品时双方约定“1.8／20，N／30”。

在12月10日有能力付款，但直到12月25日才支付这笔款项。

其目的是运用现金日常管理策略中的（）。

A.加速收款B.使用现金浮游量C.力争现金流量同步D.推迟应付款的支付4.ABC公司2011年需要现金7200万元，已知有价证券年收益率为6%，每次将有价证券转换为现金的交易成本为150元，则最佳现金持有量和此时的相关最低总成本分别是（）万元。

A.80；3B.60；3.6C.60；4.2D.80；3.65.某企业采用随机模式对现金持有量进行控制，当现金持有额降到现金控制的下限时，企业要卖出15000元的有价证券，企业认为现金余额不能超过98000元。

若企业目前的现金余额为50000元，则需要卖出有价证券（）万元。

A.0B.18000C.33000D.155006.下列有关信用政策说法正确的是（）。

A.较长的信用期有利于增加销售额，所以信用期越长越有利B.“5C”系统中“品质”指的是顾客的信誉C.“5C”系统中“条件”指的是顾客获得企业的交易信用所应具备的条件D.“5C”系统中“能力”指的是顾客的财务实力和财务状况7.某企业目前的信用政策为“2.5/15，N/40”，有占销售额80%的客户在折扣期内付款并享受公司提供的折扣；不享受折扣的应收账款中，有75%可以在信用期内收回，另外25%在信用期满后20天（平均数）收回，则企业应收账款平均收现期为（）天。

罗宾斯《管理学》课后习题(第11~14章)【圣才出品】

罗宾斯《管理学》课后习题(第11~14章)【圣才出品】

罗宾斯《管理学》课后习题第11章管理沟通与信息技术一、思考题1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？答：有效的沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。

（1）有效的沟通包括人际沟通、团队沟通和组织间沟通①在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。

在一般意义上，组织中的人际沟通是指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。

人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。

②团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。

团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。

③组织间的沟通。

组织间的沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。

组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。

（2）沟通的主要作用①通过沟通，能够把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；②通过沟通，领导者能够全面、及时、准确的了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力的实现领导职能；③通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间；④通过沟通，员工能够理解并愿意执行组织的决策，以达成统一的思想和一致的行动。

由上可知，达成一致意见只是有效沟通的一个方面，而不能认为两者是同义的。

2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？答：正确表述与积极倾听对管理者都是非常重要的，并不存在孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。

通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。

他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。

管理学第14章-周三多 高等教育



有效控制的原则

人贵有自知之明
本章核心概念和思考题

本章核心概念

控制、衡量、偏差、 前馈控制、过程控制、反馈控制 管理控制的重点 衡量的频度 管理控制的原则 管理控制的重点如何确定，一般是哪些方面？ 管理控制的人性特点提示我们什么 前馈控制有什么好处，试举例说明

一般，管理控制的内容包括



制定控制标准

控制标准的实质和要求

控制标准是控制目标的具体化，是衡量实际工作的基础

例如：质量标准、服务标准等

控制标准要简明、一致、可行、量化并具有一定前瞻性 控制标准要明确具体控制指标 确定控制对象：要围绕管理控制的重点和内容提出控制标准 选择关键控制点

建立有效的信息反馈系统


通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
纠正偏差



发现偏差并分析偏差产生的主要原因 确定纠偏措施实施的对象（责任人员） 选择适当的措施纠正偏差


如果是标准过高要调整指标 如果是技术原因要改进技术 如果是管理原因要采取管理措施 控制要与计划及组织相适应 控制要突出重点、强调例外 控制要具有灵活性、及时性和经济性 控制过程应避免目标扭曲 应注重培养自我控制的气氛 要依靠员工，提高员工的自我控制的能力

反馈控制：也称事后控制，通过对实际结果的测量反馈 并与预期目标的比较，发现偏差并采取纠正措施


了解失误原因，避免以后发生类似问题，为将来的正确工作提 供依据 为考评和奖惩提供依据
管理控制的重点和内容

一般，管理控制的重点是：

管理学第十四章控制与控制过程

• 1．统计性标准 • 统计性标准也叫历史性标准，是以分析
反映企业经营在历史上各个时期状况的数 据为基础来为未来活动建立的标准。 • 2．根据评估建立标准 • 3．工程标准
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二、衡量绩效
• 在衡量绩效时应注意的问题： • （一）通过衡量绩效检验标准的客观性
和有效性。 • (二)确定适宜的衡量频度。
• 影响。
• ⑥必须采取行动，不但应指出问题，还
2020/5/8
要使控制工作发挥作用，取得预期的成效 ，应该力求满足下列要求：
• 一要有明确的目的性。 • 二要易于理解。 • 三要精确和客观。 • 四要及时。 • 五要有灵活性。 • 六要有经济性。 • 七要具备全局观念。
2020/5/8
第三节 控制过程
（三）建立完善的信息管理系统。
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三、纠正偏差
• 纠正偏差就是在找出偏差基础上，分析偏 差产生的原因，制定并实施必要的纠正
• 措施。纠偏时要注意下列问题：
• (一)找出偏差产生的主要原因
• (二)确定纠偏措施的实施对象
• 预定计划或标准的调整是由两种原因决定 的：
• 一是原先的计划或标准制定得不科学，在 执行中发现了问题；
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第五节 对控制者的监控
• 一、对控制者监控的重要性 • 由于以下两个原因，使得对控制者的监
控在组织中更具有极其重要的意义。 • l、控制工作本身的特殊性。 • 2、在组织中对控制者的监控常常是被
忽视的环节。
2020/5/8
二、对控制者的监控方式
• 1、加强有关规范企业经营者行为的立法
• 二是原来正确的标准和计划，由于客观环 境发生了预料不到的变化，不再适应新形 势的需要。

质量管理学第十四章质量功能展开


质量管理学–第十四章 质量功能展开
14.3质量屋技术
技术的世界
质量特性
质 量 需 求 他 公 司 比 较 规 划 质 量
顾 客 的 世 界
重 要 度
重要度 质量特性
设计质量
质量管理学–第十四章 质量功能展开
狭义的质量屋
各项技术需求 的相关关系
⑷屋顶—— 质量特征 相互关系矩阵
顾客需要什么 ？重要性？
质量管理学
第十四章 质量功能展开
质量管理学–第十四章 质量功能展开
学习目标
掌握质量功能展开的基本概念 了解质量功能展开的原理 了解质量屋
本章内容
14.1质量功能展开概述 14.2质量功能展开的定义和原理 14.3质量屋技术 14.4质量功能展开的分解模型
质量管理学–第十四章 质量功能展开
实例：一家社区参照两个竞争对手设计一个新健身中心
项目和 活动 有想要的项目 项目方便 有家庭活动 设施 氛围 有干净的衣帽间 设施维修良好 场所安全 有希望并能得到的设施 设施多样 有合适的停车场
项目提供
项目时间 维修计划 健身教练
训练
设施大小 介绍 设施数量和种类
员工作业计划
开放时间 进入控制 费用
刻写光盘品质高 刻写方式多 对应规格多 ……
质量管理学–第十四章 质量功能展开
14.4质量功能展开的分解模型
质量特性 质量 需求 产品规划 矩阵
零件特性 质量 特性 零件配置 矩阵 工艺特性 零件 特性 工艺设计 矩阵 生产要求 工艺 特征 生 产 /质 量 控制矩阵
企业内部技术 竞争性评估
质量管理学–第十四章 质量功能展开
狭义的质量屋
⑷相关关系
⑵技术要求

管理学-第14章-领导方式和领导艺术(杨文士第三版)

研究影响领导效果的主要因素。 研究影响领导效果的主要因素。 研究理论很多， 研究理论很多，其中广泛认可的 有几种—— 有几种——
（一）路径-目标理论 路径 目标理论
认为领导者的工作是帮助下属实现他们的 目标， 目标 ， 并提供必要的指导和支持以确保各自 的目标与群体或组织的总体目标一致。 的目标与群体或组织的总体目标一致。 有效的领导者应明确指明实现工作目标的 途径来帮助下属， 途径来帮助下属 ， 并为下属清理各项障碍和 危险，从而使实现目标的过程更为容易。 危险，从而使实现目标的过程更为容易。 豪斯确定了四种领导行为： 豪斯确定了四种领导行为：P265-266
领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的
程度。 程度。
任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力 雇佣，解雇，训 领导者拥有的权力(雇佣 解雇， 雇佣，
戒，晋升，加薪等) 晋升，加薪等 用这三项权变量来评估情境，有八种组合， 用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或 8种情境类型。 种情境类型。 种情境类型
二、团队形成的支持条件
（一）指导委员会 团队的结构、 （二）团队的结构、领导和成员 （三）团队的推进者
三、高效团队的特征
清晰的目标 有能力、 相关的技能--有能力 有技术、 相关的技能 有能力、有技术、品质良好的成员 相互的信任 一致的承诺--对团队的高度忠诚的认同 一致的承诺 对团队的高度忠诚的认同 良好的沟通:渠道畅通 良好的沟通 渠道畅通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
行为理论对领导风格提出了概念性框架， 行为理论对领导风格提出了概念性框架 ， 但 问题是： 问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类 型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不 成功， 成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素 的考虑。 的考虑。
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管理学课后练习第十四章三、名词解释1.激励2.自我实现需要3.消极强化4.轨迹控制四、简述题1.激励的作用2.进行有效激励的要求3.激励的手段和方法五、论述题1.试述激励理论的类型2.运用综合激励模式，谈如何提高激励水平三、名词解释1.激励激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

2.自我实现需要一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。

3.消极强化预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。

4.轨迹控制轨迹控制是指人们对自己行为所造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。

四、简述题1.⑴通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作⑵通过激励可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。

⑶通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。

2.奖励组织期望的行为善于发现和利用差别掌握好激励的时间和力度激励时要因人制宜系统设计激励策略体系3.思想政治工作奖惩工作设计职工参加管理培训激励榜样激励五、论述题1.各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。

内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。

其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。

过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。

其主要代表理论有期望理论、公平理论等。

行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。

对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。

2.综合激励模式是由罗伯特.豪斯(Robert House)提出来的，他通过一个模式把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：Ｍ＝Ｖit＋ＥiaＶia＋Ｅia∑ＥejＶej上述公式中包括了三项内容：Ｖit表示工作任务本身的效价，即某项工作对工作者本人有用性的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大小。

ＥiaＶia表示工作任务的完成所引起的内激励作用。

Ｅia∑ＥejＶej表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。

其中引入两项期望值，Ｅia是对完成工作任务可能性的估计，Ｅej是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计。

这三项内容中，第一项纯属内在激励；第二项属于内在激励，但着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义；第三项则以完成工作任务为前提，研究工作任务完成后导致结果的可能性与效价，主要是外在的奖酬带来的激励。

这三部分激励力量各自发挥着自己的作用，相辅相成，但不一定缺一不可。

豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对主管人员将会有极大的启迪。

要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手六、案例分析林肯电气公司的激励林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。

该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。

员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。

该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。

近几年经济发展迅速，员工收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。

当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点，在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。

该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

前不久，该公司的两个分厂被(幸福)杂志评为全美十佳管理企业。

问题：你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性?双因素理论的应用某民营企业经理通过学习双因素理论，受到很大启发，开始运用激励因素调动员工的积极性，相应地赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属。

结果却事与愿违，员工的工作积极性不但没有提高，反而对经理的做法十分不满，认为他用诡计来剥削员工。

试根据双因素理论和有效激励的要求，分析该企业激励方法失败的原因及如何进行改进。

六、案例分析1．自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。

对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。

比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。

需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。

内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。

其中有代表性的理论有：需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论；过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。

其主要代表理论有期望理论、公平理论等。

行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。

对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。

本案例综合地应用了内容、过程和行为改造型激励。

2．双因素理论中将需求划分为保健因素和激励因素两大类。

人们对于诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到后没有不满足，得不到则产生不满，这类因素称为保健因素。

人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，这一类因素称为激励因素。

该企业经理忽略了保健因素的作用，导致了激励的失败。

如果主管人员能够提供某些条件，满足保健因素的要求，可以使组织成员保持一定的士气水平。

要使激励更有效，主管人员需要从保健因素和激励因素两方面考虑改进激励的具体方法。

四、名词解释1.控制工作2.管理控制系统3.反馈控制4.直接控制五、简述题1.管理控制与一般控制的相同点2.管理控制系统的特征3.控制工作的步骤六、论述题1.控制工作的要求四、名词解释1.控制工作：控制工作就是指接受系统内外的有关信息，按即定的目标对系统进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。

2.管理控制系统：管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。

管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。

3.反馈控制：反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的。

4.直接控制：直接控制是指人们没有觉察到哪些将要出现问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正的控制过程。

五、简述题1.管理控制与一般控制的相同点：二者的相同点：（1）同是一个反馈过程。

管理控制也是通过信息反馈，发现管理中的不足，进行不断调节和变革，达到优化状态。

（2）管理控制有两个前提条件，一是计划指标转化为控制标准；二是相应的机构和人员。

（3）管理控制也包括三个步骤：确定标准、衡量成效、纠正偏差。

管理控制与控制论中的控制一样，也是一个有组织系统，根据系统内外条件的变化而进行相应调整，克服不肯定性，使系统保持稳定状态。

2.管理控制系统的特征：（1）更重视共享价值观。

一些适合环境并被员工广泛和深入地共享的价值观往往比正式实施的控制制度更有效。

例如，价值观方面的客户至上、终身学习、团队精神等。

（2）控制中很强调沟通和集中的做法。

例如，通过小组、各层次的机构委员会、培训项目、信息和沟通技巧及双向沟通来统一分散的组织。

（3）强调全方位的奖励。

例如，正式的物资奖励、提升和非正式的奖励及组织价值对员工的行为的认同和鼓励。

（4）在控制过程中应强调相对新的工具和过程。

例如，新的工具包括全面质量管理、目标成本技巧、排序比较技巧、及时生产技巧等。

（5）应用顾客满意度、员工满意度、效率、绩效等来直接衡量绩效的好坏。

（6）要考虑控制系统的道德观。

它是管理控制系统成功的基础。

在组织中相互信任是控制系统成功的很关键的要素。

3.控制工作的步骤：确定控制标准；根据标准衡量执行情况；纠正偏差。

六、论述题要点：控制是管理的基本职能，为了使控制有成效，必须满足以下要求:控制的目的性;控制的及时性;控制的经济性;控制的客观性;控制的灵活性;控制的适应性;控制的关键点与例外情况.。