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关于我国民族企业品牌发展的问题分析与对策探讨摘要：随着中国经济的快速发展，民族企业逐渐崛起。
尽管这些企业在市场上积累了一定的品牌知名度，但与外国品牌相比，仍存在一定的差距。
本文从民族企业品牌的概念、发展现状以及面临的问题入手，分析了企业的品牌策略、管理文化、品牌传播等方面存在的问题，并提出了加强品牌战略规划、引进国际化人才、营造良好的品牌管理文化、加强跨界布局等对策，以进一步提升民族企业品牌的知名度和竞争力。
关键词：民族企业，品牌发展，品牌策略，品牌管理，品牌传播1. 民族企业品牌发展的现状分析近年来，中国民族企业的消费市场一直在不断膨胀，其中一些企业已经实现了快速增长。
这些民族企业都受到了全球瞩目，而这些企业的品牌也被认为是全球品牌的重要力量。
然而，在这些民族企业品牌中，有大量企业仍然没有具备与外国品牌抗衡的品牌价值。
一方面，由于品牌意识不强，许多民族企业品牌定位不清晰；另一方面，很多民族企业过于注重短期利益，而忽视了品牌价值的构建。
2. 民族企业品牌发展的问题分析（1）品牌策略不够清晰在民族企业中，很多企业存在许多品牌的同时，没有明确的品牌定位和目标受众群体，导致品牌价值难以形成。
（2）品牌管理文化不够成熟很多民族企业的管理文化不够成熟，在品牌管理中缺乏有效的治理和规范，导致品牌管理存在缺陷，无法真正提升品牌价值。
（3）品牌传播不够广泛大多数民族企业的品牌传播范围狭窄，缺乏有效的品牌传播战略，限制了品牌的扩张和影响力的提升。
3. 民族企业品牌发展的对策探讨（1）加强品牌战略规划民族企业应该确立明确的品牌定位和目标受众群体，制定切实可行的品牌发展战略。
此外，民族企业必须关注品牌传播的网络视角，加强社交媒体传播、电子商务平台的建设，扩大品牌的传播范围。
（2）引进国际化人才民族企业应该积极引进国际化人才，按照国际化的标准和管理模式来运营企业，从而加快民族企业品牌的建设步伐。
（3）营造良好的品牌管理文化民族企业应该营造良好的品牌管理文化，建立完善的品牌管理机制和管理体系，建立规范的品牌管理流程和标准，以确保品牌的质量和口碑。
论国内品牌在外资并购中的应对策略如今，并购的浪潮正席卷全球，中国因其较快的经济增长速度和广博的市场吸引了众多外企的目光，跨国并购在我国已初见端倪。
通过分析外企选择品牌并购约方式来进入中国的场的目的，提高了中方企业在面临企业并购时的应对之策。
标签：国内品牌；外贸；并购1 引言如今，并购的浪潮正席卷全球，中国因其较快的经济增长速度和广博的市场吸引了众多外企的目光，跨国并购在我国已初见端倪，并对中国企业的发展产生一定的积极作用，如有利于打破国内企业发展的资金、技术瓶颈，优化我国产业结构，提高国内企业的管理水平等。
国内企业往往也想凭借外资并购来谋求更大的发展。
但是，天下没有免费的午餐，在我们为外资规模扩大而欣喜的同时，也不难发现，许多为大家所熟悉的国内名牌在被外资并购之后逐渐从市场上销声匿迹，难觅其踪，有的即使还在市场上抛头露面，也是名存实亡，其状岌岌可危。
2 外企选择品牌并购的方式来进入中国市场的目的（1）减少进入中国市场的风险。
虽然外企有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但因多方面原因使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险：首先，中国的投资环境仍不完善，我国政府对外商独资有政策管制；其次，外企对中国市场环境缺乏了解，很难把握中国消费者的需求；再次，新品牌被中国消费者认知和接受需要很长的时间，甚至可能会遭到中国消费者的抵制。
以上诸多因素加大了外企独资的风险系数，而采用并购中方品牌的进入方式则可以回避这些风险。
（2）利用中方企业的资源。
外企若想在中国另起炉灶（即新建），往往需要太多的投入，而并购中方企业则是一种有效的低成本扩张方式，外企可以利用中方企业的资源来发展其在中国的业务。
首先是利用中方的人力资源和生产线。
外资并购中方企业后往往实行本土化战略，即保留中方企业的大部分优秀员工，这不仅可以省去大量的培训费用，而且，中国本土人才“价廉”，可以满足外企降低成本的需要。
同时，中方企业也拥有相对先进的生产线，外企可借并购用中方企业的生产能力来生产本方品牌商品。
乐百氏沉浮――民族品牌是否能“乐百世”？曹扬宇“危机四伏，迷茫无助。
”“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁！”“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。
”——乐百氏员工我们可以毫不夸张地说，中国大陆上世纪80年代甚至90年代初出生的人都饮用过至少一种乐百氏品牌的产品，诸如乐百氏酸奶、27层净化水、乐百氏薄荷水、脉动。
也许到了今天，乐百氏最初的那句著名广告语‚今天，你喝了没有？‛也仍然能被想起。
在18年的发展历史中，乐百氏从一个保健品小厂到家喻户晓再到目前面临品牌淡出市场的境地，经历了太多的沉浮跌宕，宛然一部民族品牌故事的缩影。
一、液体精灵的脚步乐百氏品牌从创建到发展壮大，每一步都有其传奇性的色彩。
1989年何伯权和其他四人租用广州乐百氏实业有限公司品牌，在广东中山市创建了乐百氏保健品有限公司。
随着企业逐渐壮大，在北大进行征名后，决定用‚今日‛做为其集团名，并于1992年组建广东今日集团。
乐百氏在90年代最漂亮品牌整合是于1997年何伯权在同广州乐百氏高层多次磋商后达成的并购协议，中山今日集团在1997年3月全面收购广州乐百氏有限公司，正式成为‚乐百氏‛品牌的主人。
1998年乐百氏花了1200万的天价咨询费聘请麦肯锡做为其战略顾问。
1999年5月，乐百氏入选哈佛教学案例，何伯权应邀登上哈佛讲坛。
同年，集团管理中心从中山迁到广州，并将今日集团更名为广东乐百氏集团。
乐百氏产品几年内在全国市场上取得了辉煌的成绩，成为了中国纯净水和酸奶制品的领头羊。
2000年3月，公司高层突然决定将乐百氏92％的股份转让给国际奶品和水业大亨法国达能集团，引起业界一片哗然，许多人大呼这是‚民族品牌的悲哀‛。
2001年12月，创始人何伯权等五人集体辞职离开乐百氏。
2002年乐百氏桶装水连续多年获得市场第一的历史开始改写。
2003年在达能的指挥棒下，乐百氏推出脉动功能型饮料，再度创下饮料界的多项纪录。
The Management of National Brand under the
Cross-border M&A Wave
作者： 张宗刚;张昭
作者机构： 山东经济学院工商管理学院,山东,济南,250014
出版物刊名： 技术与创新管理
页码： 786-788页
主题词： 跨国并购;民族品牌;品牌经营
摘要：进入21世纪以来,经济全球化与跨国公司的深入发展,既给我国经济发展带来了巨大推动力,同时也给我国经贸带来了诸多不确定因素,使其出现了许多新特点和新矛盾,特别是在跨国并购浪潮下,许多民族品牌与外资的关系显得尤为紧张.对需要引进外资以促进发展的民族品牌来讲,怎样处理好与外资共舞的问题就显得很重要.通过分析,对民族品牌的发展提出指导性意见.。
并购后种业企业的品牌战略与市场定位目录一、内容综述 (2)1.1 并购背景与意义 (2)1.2 品牌战略与市场定位的重要性 (3)二、并购后种业企业的品牌战略 (3)2.1 品牌战略规划与目标设定 (4)2.1.1 品牌定位 (5)2.1.2 品牌形象 (6)2.1.3 品牌传播 (8)2.2 品牌延伸与多元化发展 (9)2.2.1 产品线延伸 (10)2.2.2 市场地域扩张 (11)2.2.3 目标客户群体拓展 (12)三、并购后种业企业的市场定位 (14)3.1 市场细分与目标市场选择 (15)3.1.1 地理区域市场划分 (16)3.1.2 消费者需求分析 (17)3.1.3 竞争对手分析 (18)3.2 市场定位策略 (19)3.2.1 产品差异化 (21)3.2.2 价格策略 (22)3.2.3 渠道策略 (22)3.3 市场营销组合策略 (24)3.3.1 产品策略 (25)3.3.2 价格策略 (26)3.3.3 推广策略 (28)四、案例分析 (29)4.1 并购后种业企业品牌战略与市场定位的成功案例 (31)4.2 失败案例分析 (32)五、结论与建议 (33)5.1 结论总结 (34)5.2 对并购后种业企业的建议 (35)一、内容综述随着全球经济一体化的不断深入，企业并购已经成为实现快速发展和提高竞争力的重要手段。
种业企业作为农业产业链的重要组成部分，面临着激烈的市场竞争和不断变化的市场环境。
种业企业需要制定有效的品牌战略和市场定位，以适应新的市场环境，提高市场份额，实现可持续发展。
1.1 并购背景与意义在当今全球化的经济环境下，企业间的并购活动日益频繁，已成为企业扩大规模、增强竞争力、实现资源优化配置的重要手段。
对于种业企业而言，并购不仅是提升自身实力、实现快速扩张的有效途径，更是适应市场竞争、把握行业机遇的必然选择。
随着农业科技的不断进步和市场需求的变化，种业企业面临着前所未有的挑战。
关于外资并购与民族品牌的理性思考作者：赵阳来源：《消费导刊·理论版》2009年第06期[摘要]由可口可乐并购汇源一案引发，本文在简要分析了外资并购的动机之后，回顾了被外资并购的民族品牌的三种命运，并从中总结出沉痛教训，以期民族品牌抓住时机，转危为机，迎来春天。
[关键词]民族品牌外资并购作者简介：赵阳，上海财经大学国际工商管理学院国际贸易学07级硕士研究生。
金融危机肆虐全球，世界各国公司无论大小都挣扎在金融海啸的漩涡中，自保的同时我们回头看看刚刚过去的2008年，那桩悬而未决的可口可乐对汇源的并购案依然牵挂国人的心。
危机中理性思考，加速发展，才能转危为机，开创民族品牌的春天。
从动机的角度看，外资并购可分为投机性并购和战略性并购。
投机性并购是指以获取股权或资产转让溢价为目的的短期资本投资运作，此类并购的目的不在于经营企业，而是为了实现资本增值。
所谓战略性并购是指以跨国公司为并购主体，以产业体系为背景，以战略和控制市场为主要目标，通过并购或合资控股的形式实现的长期投资策略。
目前，外商已不满足于直接投资，外资谋求企业控股权的欲望逐渐显露，在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上提出明确的控制要求。
尤其在控股权方面表现得更为迫切，包括最初以参股、相对控股实施并购的跨国企业，现在也谋求通过增资扩股实现绝对控股。
由于国内传统制造业投资已经出现饱和趋势，国内要素成本的上升和能源资源的制约，限制了外资的直接投入，外资并购将成为今后我国吸收FDI(外商直接投资)的主要方式之一。
目前在我国境内掀起的这股外资并购浪潮是以战略性并购为主的，对企业选择性极强，并购对象一般是那些有盈利能力和市场前景的企业，或者是拥有某种资源的企业，并购目标直指国内各行业排名前三位的企业。
跨国公司往往会控股这些龙头、骨干企业，同时获得对这些知名企业品牌的控制。
对于渴望进入中国市场的跨国公司来说，通过对行业龙头企业的并购，可以快速获取民族品牌的市场渠道和市场份额成为行业垄断或寡头，加大其他本土竞争者的生存难度，最终迫使它们不得不退出市场，从而稳定地获取垄断利润。
在我国所谓的民族品牌也叫自主品牌，国产品牌或中国品牌，是指由中国(本国)企业原创,产权归中国企业的品牌。
改革开放以来,中国企业创造了相当多的民族品牌,基本上完成了对洋品牌的模仿、借鉴,对民族品牌的认识、挖掘、独立创新的实践过程,很多民族品牌价值处于攀升状态。
但是必须看到,我国民族品牌成长过程毕竟太短暂, 品牌价值, 品牌实际竞争力,品牌管理经验等方面与发达国家特色品牌相比还处于劣势,一些优质民族品牌正处于萎缩状态。
许多有中国特色产品进入外国市场,却以该国品牌的面目出现。
从上个世纪90年代至今,被外资收购的民族品牌更是不计其数。
其中不少民族品牌在被外资收购后已被人们遗忘,而外资品牌则趁机蚕食市场份额。
2008年美国可口可乐收购了中国的汇源，近些年随着外资的大量融入，多家外资企业兼并或收购了我国大中型知名企业，我国民族品牌逐渐的也在国内市场上走上转型和消失的道路，这样的局面让我们不得不思考中国民族品牌如何发展?近年来中国工业化不断向前推进，强大的加工生产能力被誉为世界工厂，中国产品已经畅销世界各地，中国政府提出走出去的口号，鼓励企业积极走到海外，在这个过程中能确立起自己的品牌将成为我们走出去的关键，根据美国著名商业杂志，商业周刊刊登的全球100强中，仍然是可口可乐、IBM为首的美国品牌，德国品牌9个，日本品牌6个，韩国三星和LG两个品牌，而中国的品牌依然无一上榜。
随着中国企业走向国际化的步伐不断加快,在激烈的市场竞争中要想取得一席之地,站稳脚跟,就必须在国际上树立自己的民族品牌。
要发掘中国企业品牌的优势和潜力, 扬长避短。
为此我们总结了目前民族品牌发展中面临的问起及以后的发展战略：民族品牌发展中面临的问题：１. 品牌意识淡薄，很多企业满足于贴牌生产２. 部分企业缺乏危机变革意识３. 外资加速并购，民族品牌流失严重４. 品牌基础薄弱以后民族品牌的发展战略：１. 增强品牌意识２. 增强法律意识，保护民族产业３. 提高产品质量，不断满足消费者需求４. 品牌定位突出民族文化性对“娃哈哈”的品牌认识杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
跨国并购中的品牌资源整合作者：李芝贤刘文纲来源：《商场现代化》2008年第01期[摘要] 近年来，随着越来越多的中国企业进入国际市场，战略性海外并购成为中国企业对外直接投资的新趋势。
通过积极寻求与外国公司实行并购重组及合资合作，企业既调整了自身经营发展战略，又能获取更多战略资源。
其中，企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合，发挥优势品牌的最大效用，已成为跨国并购中的一个难题。
本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件，从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。
[关键词] 品牌整合品牌收购多品牌全球统一品牌跨国并购是来自不同国家的企业之间所发生的并购行为。
自20世纪90年代以来，跨国并购已成为中国企业打破贸易壁垒、进入国际市场和提高国际竞争力的重要手段。
企业实施跨国并购的动因无非有以下几种:规模扩张型，即扩大经营规模，获取规模经济效应;战略资源获取型，即获取先进技术、管理经验和分销渠道资源;品牌扩张型，即提高品牌知名度，促进国际品牌的培育;业务拓展型，即进入新行业，开拓新市场等等。
而这些都是为了企业战略目标的实现，追求的是企业竞争优势的转移和扩散，进而促进企业的可持续发展。
品牌作为企业无形资源和竞争优势最重要的构成部分，因此，关于品牌资源的处置和整合，便成为企业在跨国并购战略决策中首先要解决的一个重要问题。
该问题又可以分解为以下几个问题：是否要收购对方的品牌资产；如果要收购的话，在购后整合中，是否要继续使用所收购的品牌？如果不收购，企业是否还利用对方的品牌优势，怎么利用？是贴牌还是品牌租赁？图1列举了企业的几种战略选择。
图1 企业跨国并购中的品牌选择策略一、品牌资源整合决策时需考虑的战略因素跨国并购中实现品牌资源的整合和管理并非易事。
它既要求遵循整体战略目标，又要兼顾产品层的管理，还要处理好权利和资源的配置关系。
企业尚需保证竞争优势转移和扩散、协同效应发挥作用的前提下，有条不紊地实施品牌战略。
跨国并购、品牌策略及产业影响分析摘要：跨国公司通过合资控股与并购活动取得一些国内品牌的控制权。
但对于本土品牌的处理方式却呈现多样性与各个时期的差异性。
文章认为跨国公司控制当地品牌后的处置方式选择主要决定于本土品牌和国外品牌定位的差异性、跨国公司对本土品牌的控制程度。
本土品牌的处置方式在各个时期的倾向性变化是由我国市场环境变化与跨国公司相应的战略变化相互作用引起的。
关键词：品牌策略；古诺均衡；跨国公司；并购伴随着外商投资企业的大规模进入，跨国公司通过合资控股与并购活动取得一些国内品牌的控制权。
它们对于对本土品牌的处理却呈现多种方式，主要有以下几种：（1）直接雪藏：买断本土品牌的使用权，或直接禁止使用。
（2）间接雪藏：先利用本土品牌长期建立起来的销售网络和售后服务体系，一旦本土品牌的销售渠道完全由外资品牌控制后，就将本土品牌弃置。
（3）完善：如欧莱雅完成了对“小护士”的收购后，不断对“小护士”推陈出新使其焕发出新的活力。
（4）激活：如中华牙膏被联合利华收购后被打入冷宫数年，但由于中华牙膏几十年的品牌影响力根深蒂固，联合利华不得不进行“中华牙膏”的重新激活。
本土知名品牌在当地有较高的认知度，并在当地的消费者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌对当地人的偏好也有更灵活的反应，放弃本土品牌是否意味着放弃本土品牌持续多年的市场投资？跨国公司对不同的本土品牌采用不同处理方式的主要依据又是什么呢？为回答以上问题，本文首先从产业竞争环境的角度，分析了跨国公司品牌处置策略的影响因素及其影响，然后又重点探讨了中国市场环境变化与跨国公司在华当地品牌响应策略变化的关系，并对跨国公司的当地品牌策略反应行为与选择模式进行了总结与研究。
一、基本模型关于品牌选择策略，Klemperer（1987）建立了一个存在品牌差异的Hotelling两期博弈模型，认为消费者从一种品牌转移到另一种品牌需要花费转换成本、学习成本和契约成本。
刘志忠等（2008）通过构建存在三个差异品牌产品的一期动态博弈Hotelling模型，分析了跨国公司并购东道国企业后的品牌策略。
2013年第1期（总第505期）Jan．，2013工商管理·市场营销Vol．35No．01民族品牌跨国并购后的动态品牌战略*郭锐，陶岚（中国地质大学经济管理学院，湖北武汉430074）内容提要：自2009年金融危机和2011年欧债危机爆发以来，民族品牌大举并购国外强势品牌，但“蛇吞象”式的跨国并购背后却是消费者的认知失调及其动态变化。
以往研究较少涉及解决此认知失调的动态品牌战略研究。
因而，本文从“弱并强”后的动态视角出发，围绕如何长期有效减轻该认知失调，引入认知一致性和CBBE 理论，运用动态实验和线性混合模型等方法深入剖析并购后动态品牌战略。
有趣的发现是：随着时间的推移，虽然并后品牌的名称变化（品牌要素战略）和价格变化（营销支持战略）一起减少该认知失调的作用会随时间增强，但相对于其名称变化，价格变化更能减少该认知失调。
这些成果既丰富了现有品牌战略管理理论，又为民族品牌国际化提供了重要的战略指导。
关键词：弱并强；民族品牌；并后品牌战略；动态视角中图分类号：F125.1文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2013）01—0089—10收稿日期：2012－10－08*基金项目：国家自然科学基金项目“民族品牌跨国并购后的品牌战略研究”（71002072）；“合理性视角下的绿色品牌信任战略及其影响机制研究”（71272063）；中央高校基本科研业务费专项资金资助项目“中国本土品牌跨国并购后的品牌战略研究：基于认知一致性理论”（G1323521113）。
作者简介：郭锐（1979－），男，江西九江人。
副教授，博士，研究领域是品牌战略管理、消费者行为和资源战略管理。
E-mail ：gdg79511@yahoo．com．cn ；陶岚（1983－），女，湖北武汉人。
讲师，博士，研究领域是品牌管理和环境会计。
E-mail ：nan-cyaccounter@yahoo．com．cn 。
一、引言自2009年金融危机和2011年欧债危机爆发以来，中国民族品牌（以下简称“民族品牌”）花费重金并购国际强势品牌（品牌资产优于民族品牌），以加快其国际化进程。
2009年吉利以近20亿美元收购福特旗下的Volvo 汽车品牌（Waldmeir ，2009）；2011年12月英飞拓以5.54亿元“蛇吞象”收购加拿大上市公司March Networks Corporation100%股权（况玉清，2011）；2012年5月万达集团以26亿美元并购全球第二大院线AMC 公司（Kung ＆Aaron ，2012）。
然而，大规模“弱并强”（品牌资产较差的品牌并购品牌资产较好的品牌）式的并购背后是消费者对并购后（以下简称“并后”）品牌的认知失调，即消费者对“弱并强”后被并购品牌上附属的两种不匹配的品牌信息（中方弱势品牌信息和国外强势品牌信息）而产生认知冲突。
为此国内外消费者产生普遍的质疑，从以下的市场反应中可见一斑：腾讯网络调查显示（截止2012年6月22日），将近一半（48.61%）的消费者认为万达经营不好AMC （腾讯网络调查，2012）；One more good reason to never buy a Hummer for the mismatch ！—Dave ，Tucson （由于不搭调，因而有一个很好的理由不再购买悍马！—戴维，美国亚利桑那州南部城市图森）（Frederik ，2009）。
路透香港2012年1月7日电，消息人士表示，接近完成收购瑞典沃尔沃的中国头号民营汽车生产商—吉利汽车……吉利的另一更巨大挑战，或是说服注重身份的中国消费者来购买中国制造的沃尔沃汽车（陈澍，2010）。
虽然针对跨国品牌并购的研究已被业界和学术界关注多年，但其大都集中于“强吞弱”的组织层面和营销战略上，而较少探讨上述“弱并强”的品牌并后的消费者认知问题：首先，国外研究由于其自身品牌强势的原因，因而仅仅探讨“强吞弱”后的品工商管理·市场营销牌战略问题，围绕跨国并后的组织内部效益展开：即系统、结构和资源整合的合理化、效率化以及组织内部人员和文化的协同性（Capron等，2001；Hubbard，2001；Kunal，2006；Suzanne等，2006；Vanitha等，2007）。
另外，在这些“强吞弱”的研究中，对品牌要素战略关注较多，如Kunal（2006）和Ettenson＆Knowles（2006），而对CBBE（以顾客为基础的品牌资产）模型（Keller，2003）中其他两种重要的品牌资产提升战略（营销支持战略和次级联想杠杆战略）未曾系统探究；其次，国内学者对跨国并后品牌战略的研究，也是注重“强吞弱”的研究，即民族品牌应对外资并购的战略研究，如潘勇辉（2008），杨攀、马艳霞、何佳讯（2008）、张学平（2008）等。
另外，随着时间的推移和顾客对品牌认知的增加，这些由“弱并强”造成的认知失调也会发生变化，从而必然需要并后品牌战略的动态调整，如Lenovo并购IBM PC业务，并后初期实行联合品牌的战略即IBM和Lenovo品牌在产品上同时出现，而后随着Lenovo品牌资产的增长，采取了去“IBM”Logo战略（周锡冰，2008）。
同时，“弱并强”的并后品牌战略的相关研究本来就较少，针对上述现象的并后品牌战略动态研究则更少，但两者的重要性对弱势品牌（如现在的大举并后海外品牌的中国民族品牌）的并后品牌长期有效管理来说是不言而喻的（Keller ＆Lehmann，2006）。
因此，摆在弱势品牌面前亟待解决的问题是：实施怎样的动态并后品牌战略才能长期有效减轻由于“弱并强”而造成的认知失调？从而，本研究试图从“弱并强”品牌并购的动态视角出发，围绕如何长期有效减轻这种消费者的认知失调，引入认知一致性和CBBE（以顾客为基础的品牌资产理论）理论，通过焦点小组、个人深入访谈和以往相关文献，探寻减轻“弱并强”后消费者认知失调的动态并后品牌战略，并采用纵向实验方法实证检验该并后品牌战略的有效性，以解决“蛇吞象”后品牌认知层面的长期“消化不良”的问题。
二、文献回顾1、跨国并购中“强吞弱”式的并后品牌战略研究虽然以往跨国并购针对“弱并强”式的品牌战略研究较少，但是，国外学者针对“强吞弱”式的并后品牌战略研究对于本文具有重要的理论借鉴和参考价值。
跨国并购之并后品牌战略是指为公司总部在不同母国的并购企业和被并购企业的并后的品牌管理活动，而并后品牌战略则是跨国并购中重要组成部分，其研究也是跨国并购研究中必须重视的部分（Shimizu，2004）。
“强吞弱”式的品牌并购过程经过多年的发展已形成完整体系，大都包括品牌整合和品牌提升两个阶段（Ettenson＆Knowles，2006），这种基于目标而非针对强弱并购方式的品牌并购过程划分，也将作为本文中并后品牌战略动态发展的重要理论基础。
Dung等（2009）在总结前人的基础上提出了一个品牌并购整合框架。
在该框架中，他们将并后的品牌整合分为三个连续阶段，品牌整合分析、整合表述和整合提升；Vanitha等（2007）归纳了品牌并购的步骤：并购品牌审核、辨别并购品牌的类型、确保对品牌资产充分理解、制定品牌整合计划、根据并购品牌的类型做出整合战略、后续品牌的监测等；Suzanne等（2006）在研究品牌收购控制方面将收购分为交易前、品牌过渡、收购结束三个阶段。
这些研究表明，品牌收购是连续的过程，要经历被购品牌的选择、审计、并购规划、整合、提升等阶段。
每个阶段的绩效都对下个阶段的效果产生直接影响。
阶段之间的演化是由“内外部战略驱动力”和“国际化杠杆”共同决定的（Douglas等，1989）；Ca-pron等（2001）从并购品牌与自有品牌是否存在市场重叠和互补的角度提出了品牌整合策略。
国内学者在跨国并后品牌战略研究中也侧重国外强势品牌对民族品牌的并购研究，如杨攀、马艳霞、何佳讯（2008）等。
国外学者Suzanne等（2006）指出，企业要考虑自有品牌（强势）和被并购品牌（弱势）之间的协同作用和存在的风险。
另外，现有并后品牌战略研究集中于品牌要素战略。
Kunal（2006）就提出并购品牌（A）和被并购品牌（B）都是公司品牌的时候，并后品牌可以有四种品牌战略：单一品牌战略（A或B，即保持原被并购品牌名称）、联合品牌战略（A－B，并后并购品牌和被并购品牌名称并列）、灵活品牌战略（A＆B，采取并购品牌名称背书于被并购品牌名称）、新品牌战略（C）。
另外，他又提出，当并购品牌是公司品牌而被并购品牌是产品品牌时，品牌战略也有四种：全球战略、单一提供物战略、单一定位战略和最佳适合战略。
同时，Jaju等（2006）提出，从消费者评工商管理·市场营销价视角提出品牌重置战略如协同式重置和非协同式重置，前者是指被并购企业在并后对其品牌要素和品牌名称进行重新布置和规划，后者则是指保留被并购品牌的标示和名称。
而Ettenson＆Knowles （2006）根据品牌并购品牌和被并购品牌的标示变化得出了五种品牌战略，即强势支持、统筹兼顾、差异化、维持原状和其他战略。
同样，上述品牌要素战略一样可以作为“弱并强”中可供参考的并后品牌战略内容和框架。
从以上品牌并购战略研究可以看出，并后品牌战略大都关注“强吞弱”以及品牌要素战略，缺乏“弱并强”的研究和其他品牌战略，更缺少对“弱并强”后品牌战略的动态研究。
因此，针对这三个研究局限，本研究将分析当前较少涉及的“弱并强”相关研究、引入认知一致性理论和CBBE模型，以解决“弱并强”式并购给消费者带来的消费者认知失调问题，丰富并后品牌战略。
2、跨国并购中“弱并强”式的并后品牌战略静态研究国外针对“弱并强”式的并后品牌战略研究较少，只有少数作者在探讨“强吞弱”式的并后研究时顺带提出“弱并强”式的并后品牌战略建议，却并未围绕这一主题进行系统探讨，而且几乎都是静态研究。
如Suzanne等（2006）就指出，在弱势品牌收购强势品牌的战略选择上，可以考虑的收购方式有：摒弃自有品牌专注收购品牌或者采取品牌联合的方式。
国内对民族品牌跨国并购的研究侧重从组织视角展开，如于乐开，王铁民（2008）、王海（2007）、王珏（2006）等从组织战略层面而非品牌视角分析了中国企业跨国并购的创新、绩效和中小企业战略。
冀田（2006）虽然从品牌视角出发，却仅对品牌整合做了静态研究，没有从并后品牌战略的动态发展视角展开研究。
综合而言，国内外相关研究均未针对“弱并强”式并购引发的最突出问题：消费者认知失调而展开。
本文将引入认知一致性和CBBE理论作为理论基础，围绕如何长期减轻认知失调感，系统研究民族品牌跨国并后的动态品牌战略。
3、理论基础（1）认知一致性理论。
Festinger（1957）的认知一致性理论成为本研究构建并后品牌战略框架的理论基础之一。
